در میزگرد آنلاین با حضور فعالان بانکی کشور عنوان شد: حرکت به سمت نئوبانک‌‌ها، یک الزام است

در سال‌‌های ۲۰۱۵ و ۲۰۱۶، نسل جدیدی از رقبا، در صنعت مالی ظهور کردند که می‌‌کوشیدند با تمرکز بر بستر موبایل نسبت به ایجاد بانک‌‌های جدید و مدرن اقدام کرده، و از این طریق بتوانند بانک‌‌های سنتی و شعبه‌‌های فیزیکی را به چالش بکشند. این نئوبانک‌‌ها با سرعت زیادی مورداستقبال کاربران قرار گرفته و در فاصله کوتاه زمانی رشد کرده و سودآور شدند. اتم‌‌بانک یک نمونه موفق از این نئوبانک‌‌هاست. رقبای جوان با شفاف‌‌سازی فعالیت‌‌ها، تجزیه و تحلیل داده‌‌ها، ساده‌‌سازی مدل کسب‌‌وکار و ارایه‌‌ خدمات بانکی ارزان‌‌تر نسبت به بانک‌‌های بزرگ، توانسته‌‌اند با ایجاد مزایای رقابتی بیشتر، بسیاری از مشتریان را به سوی خود جذب کنند. واژه نئوبانک، برای توصیف نگرش‌‌های نوین به بانکداری روزمره به کار می‌‌رود؛ به‌‌ویژه برای بانک‌‌های صرفا آنلاینی که بر رویکردهای دیجیتال یا رسانه‌‌های اجتماعی تمرکز می‌‌کنند. نئوبانک‌‌ها نیز مانند بانک‌‌های خرد سنتی، خدماتی نظیر کارت نقدی، برخی قابلیت‌‌های پس‌‌انداز و از این قبیل ارایه‌‌ می‌‌کنند ولی وجه تمایز اصلی آنها این است که به‌طور دیجیتالی هدایت شده و اصطکاک بسیار کمتری دارند. نئوبانک‌‌ها با تمرکز بر سیستم دیجیتال نسبت به نقش‌‌آفرینان سنتی این عرصه، الگوهای ساده‌‌تر و یکپارچگی اجتماعی بیشتری دارند و در نهایت هیچ شعبه‌‌ای ندارند.

از سوی دیگر بانکداری دیجیتال بر بستر موبایل را نباید با سرویس‌‌های الکترونیکی که بانک‌‌های سنتی ارایه‌‌ می‌‌‌‌دهند، اشتباه گرفت. بانک‌‌های سنتی با استفاده از بستر فناوری اطلاعات، امکان دسترسی ساده‌‌تر به برخی خدمات بانکی را فراهم می‌‌کردند در حالی که بانک‌‌های تازه‌‌وارد مانند نئوبانک‌‌ها، می‌‌کوشند که تمام خدمات بانکی، احراز هویت، امکان باز کردن حساب، گرفتن وام، مدیریت مالی وغیره را در بستر ابزارهای موبایلی به مشتریان عرضه کنند. این بانک‌‌های دیجیتالی با استفاده از زیرساخت موبایل و با اخذ مجوزهای مربوطه، اغلب خدمات بانکی را به صورت ارزان و برپایه مدل‌‌های درآمدی متفاوت، ارایه‌‌ می‌‌کنند. همه این‌ها در حالی است که معاون فناوری‌‌های نوین بانک مرکزی، به تازگی از راه‌‌اندازی یک یا چند نئوبانک در کشور تا سال ۱۴۰۰ خبر داده و اعلام کرده فعالان صنعت بانکی، شرکت‌‌های دانش‌‌بنیان و استارت‌آپ‌‌ها می‌‌توانند از سرویس‌‌های بانکداری و ترکیب آن با حوزه‌های دیگر، سرویس‌‌های جدید برای ارایه‌‌ خدمات به مشتریان عرضه کنند.

از همین‌‌رو، به دلیل نقش و اهمیت ظهور نئوبانک‌‌ها در ایران، در این میزگرد آنلاین از سلسله نشست‌‌های تخصصی ویژه برنامه اقتصاد دیجیتال که با حضور مرتضی ترک‌‌تبریزی عضو هیات‌‌مدیره بانک تجارت، نیما امیرشکاری عضو هیات‌‌مدیره شرکت رایانه خدمات امید و محسن زادمهر مدیر بانکداری دیجیتال بانک خاورمیانه برگزار شد، چالش‌‌ها و راهکارهای نئوبانک‌‌ها در کشور موردبحث و تبادل‌‌نظر قرار گرفت.

• جناب ترک‌‌تبریزی، تفاوت دیدگا‌‌ه‌‌هایی درباره بانک دیجیتال، بانکداری دیجیتال، بانکداری الکترونیکی و حتی نئوبانک وجود دارد. به نظر می‌‌رسد هر کسی تعریف و تفسیر خود را از این مفاهیم دارد. لطفا برای شروع بحث، با توجه به سابقه فعالیت جنابعالی در دو بانک بزرگ، تفاوت‌‌های این مفاهیم را بفرمایید.

ترک‌‌تبریزی: البته این تعاریف در گوگل وجود دارد! اما چون ما در کشور قصد داریم خیلی سریع‌‌تر به بانک دیجیتال برسیم، بسیاری مواقع، اسامی زیبایی روی چیزهایی که هنوز شکل و شمایل آن مفهوم اصلی را ندارد، می‌‌گذاریم. سعی می‌‌کنم این سوال را در قالب مثال و اجرا پاسخ دهم. بنده به واسطه ۲۸ سال فعالیت در بانک‌‌ها که بیشتر در بانک ملت بوده و در حال حاضر در بانک تجارت هستم، باید عرض کنم وقتی بانکداری الکترونیک را راه‌‌اندازی کردیم، چه کُر داشتیم یا نداشتیم، با ایجاد یک سری کانال‌‌ها و سرویس دادن به مشتری، بدون اینکه چندان در فرایندها تغییر ایجاد کنیم یا اینکه لزوما سامانه‌‌های متمرکز داشته باشیم، خدمات ارایه‌‌ می‌‌کردیم. مدل فعالیت‌‌مان، شبیه بانکداری سنتی خودمان بود و سعی می‌‌کردیم با ابزارهایی که داریم، سرویس‌‌های موجود سنتی را با همان ابزار به مشتری بدهیم. ما تلاش می‌‌کردیم سریع‌‌تر، سرویس دهیم تا هزینه‌‌ها کاهش یابد و نیاز نباشد همگی افراد به شعبه مراجعه کنند اما سرویس‌‌ها، بسیار یکسان بود. البته برای برخی مشتریان، سرویس خاص می‌دادیم. در این وضعیت، دیتای مرتب، کاستومایزشده و حاکمیتی نداشتیم و محصولات نیز بسیار شبیه بود. نام این را بانکداری الکترونیک می‌‌گذاریم.

با فراخوان و پیگیری وزارت اقتصاد بانکداری دیجیتال مطرح شد و بانک‌‌ها به این سمت رفتند که بانک دیجیتال راه‌‌اندازی کنند. بانک بزرگ نمی‌‌تواند به سرعت به بانک دیجیتال تبدیل شود و می‌‌تواند چند فرایند را به صورت دیجیتالی انجام دهد اما همچنان کسب‌‌وکار سنتی وجود دارد و نقش شعبه هنوز مهم است. در حالی که در بانک دیجیتال چیزی به نام شعبه نداریم و همه فرایندها دیجیتالی و داخل موبایل است و مشتری، چیزی به نام شعبه نمی‌‌بیند. از طریق دیجیتالی، ارزش‌‌های جدید تولید می‌‌شود. در حالی که ما یک یا دو فرایند یا سرویس را به صورت دیجیتالی می‌‌توانیم سرویس دهیم مانند احراز هویت غیرحضوری اما بعد از آن، باز هم مشتری باید به شعبه یا ستاد بانک مراجعه کند. در بانک دیجیتال، کل فرایندها، دیجیتال است و سرویس‌ها به صورت کاستومایزشده به مشتری، ارایه‌‌ و تحلیل داده‌‌ها انجام می‌‌شود. داده‌‌محوری، حرف اول را می‌‌زند. همچنین در مسیر بانکداری الکترونیک به بانکداری دیجیتال و بانک دیجیتال، باید فین‌‌تک‌‌ها را به بانک متصل کنیم. البته برخی دوستان، به این صحبت بنده انتقاد داشتند اما واقعا کدام بانک ما قبول می‌‌کند که یک فین‌‌تک را درون خودش راه دهد و فرایندهای خود را به بیرون بانک و درون‌‌ فین‌‌تک ببرد. ما داریم یک بیزینس را واگذار می‌‌کنیم و تا حالا این کار را نکردیم. البته دیتا را با APIهایی به فرابوم و سایر بوم‌‌های موجود می‌‌دادیم اما الان می‌‌‌‌خواهیم یک بیزنس را واگذار کنیم. کدام بانک می‌‌تواند به سادگی، با هزینه کم و سرعت زیاد یک فین‌‌تک را برای خود نگه‌‌ دارد و بیزینس را به او واگذار کند؟ این امر به دلیل موانع، مشکلات و کندی‌‌هایی است که ما در بانک‌‌های خودمان داریم به‌خصوص در بانک‌‌های بزرگ. به همین‌‌خاطر معتقدم یک مدیر بانک باید فین‌‌تک‌‌ها را به بانک بچسباند و آنها را داخل بانک جذب کند تا سرویس‌‌های بانک را بگیرند و به مشتری، سرویس بدهند. در این صورت، بانک‌ها مانند فین‌‌تک‌‌ها و شرکت‌‌های کوچک، چابک می‌‌شوند. نئوبانک‌‌ها بسیار شبیه دیجیتال‌‌بانک‌‌ها هستند اما از بانک اصلی مجوز می‌‌گیرند و از رگولاتور به‌‌طور مستقیم مجوز نمی‌‌گیرند. آقای امیرشکاری که در جلسات کارگروه در خدمت ایشان هستیم این مباحث را مطرح خواهند کرد و بنده زیاد ورود نمی‌‌کنم. به نظرم ما می‌‌توانیم مجوزها را از طریق بانک اصلی، در قالب یک نمایندگی و یک یا چند سرویس ارایه بدهیم. مدل بانک خاورمیانه کوچک یک نمونه از بانک‌‌های بزرگ است. به هرحال باید به مرور پیش برویم تا شبیه‌‌تر به دنیا شویم و به بانکداری واقعا دیجیتال که فیزیکی نیست و محصولات کاستومایزشده به هر مشتری ارایه‌‌ می‌‌دهد، برسیم.

• با توجه به فرمایشات شما، اگر بخواهیم برای یک بانک دیجیتال از رگولاتور، مجوز بگیریم، کار دشواری است اما در حوزه نئوبانک‌‌ها، رگولاتور راحت‌‌تر می‌‌تواند مجوز بدهد. درست است؟

ترک‌‌تبریزی: هنوز رگولاتور ما شروع به ارایه‌‌ مجوز نکرده است. بهتر است ما پیشداوری نکنیم اما می‌‌توانیم یک یا چند سرویس و یک‌‌سری بیزینس‌‌ها را از طریق کسانی که به آنها اعتماد داریم، مانند شرکت‌‌های بانک‌‌ها، فین‌‌تک‌‌ها وغیره را گسترده‌‌تر سرویس بدهیم. این امر با هماهنگی بانک‌‌های بزرگ‌‌تر می‌‌تواند انجام شود. موضوع مجوزها را آقای امیرشکاری می‌‌توانند کاملا توضیح دهند چون مسوولیت این کار را برعهده دارند.

• همان‌‌طور که در مقدمه عرض کردم، در دنیا، در سال ۲۰۱۶ موج اول نئوبانک‌‌ها شروع شد. البته در ایران، به تازگی معاون فناوری‌‌های نوین بانک مرکزی، از ارایه‌‌ مجوز تا سال ۱۴۰۰ برای یک یا چند نئوبانک خبر داده که تکالیف آن هنوز نامشخص است. امیدوار بودیم ایشان یا نماینده‌‌ای از بانک مرکزی در این میزگرد، حضور پیدا می‌‌کردند تا صنعت هم تکلیف خود را بداند. جناب امیرشکاری! با توجه به مطالعات‌‌تان در این حوزه، بفرمایید جایگاه نئوبانک‌‌ها در دنیا چیست؟ چه سرویس‌‌هایی ارایه‌‌ می‌‌دهند و چه سهمی از بازار را کسب کرده‌‌اند؟

امیرشکاری: ما باید هرکدام از تحولات صنایع را از منظر تاریخی موردتوجه قرار دهیم. اینکه از کجا شروع شدند، نیاز به ایجاد آن چه بوده است، اتفاقات ورای آن چه بوده، تصمیماتی که بیزینس‌‌ها و رگولاتور گرفته‌‌اند، چه بوده‌‌اند، مهم است. تحولات در گذر زمان معنا پیدا می‌‌کنند. اینکه در چه مقطعی، چه وا‌‌ژه‌‌ای را برای این روند استفاده می‌‌کنید، بحث بازاریابی موضوع است. ما عادت داریم برای هر روند، کلمه‌‌ای را استفاده کنیم. زمانی از بانکداری الکترونیک و زمانی از بانکداری مجازی، دیجیتال، تمام‌‌الکترونیک و نئوبانک صحبت می‌‌کنیم در حالی که هرکدام این‌ها از زمانی که آی‌‌تی، تاثیر خود را در صنایع افزایش داده، یک روند را تکامل می‌‌بخشند. بنابراین باید ببینیم نیازی که منجر به این اتفاق در دنیا یا ایران شده، چیست؟ متاسفانه ما در کشور، ابتدا به ظواهر نگاه می‌‌کنیم و سپس به نیاز می‌‌رسیم! ما ابتدا به سمت کلمات می‌‌رویم و دنبال تعاریف هستیم در حالی که سایر کشورها، نیاز است که به سمت یک اتفاق و روند حرکت می‌‌کند. درست این است که نیاز بازار، کشش را ایجاد کند و سپس به سمت آن حرکت کنیم. در دنیا، نیاز بازار این بوده که فرایندهای آسان‌‌تر و تجارب جذاب‌‌تر برای مشتری ایجاد کنند تا جذب شود و بتوانند هزینه را کاهش دهند. در دنیا، در زمان‌‌های مختلف این اتفاق افتاده است. یکی از کشورهای پیشرو در این زمینه، انگلستان و به‌طور کلی حوزه اتحادیه اروپاست که نئوبانک‌‌ها پیشرفت‌‌های خوبی در نظام بانکی آنها رقم می‌‌زند اما غالبا از دل بانک‌‌ها بیرون نیامده‌‌اند. مثل اینکه قبلا چگونه تاکسی تلفنی می‌‌گرفتیم و بعد اسنپ یک روش و تجربه کاملا متفاوتی از جنس برهم‌‌زننده‌‌ها ارایه‌‌ داد؛ یعنی فرایندهای قبلی با ابزارهای جدید، الزاما بهترین ترکیب را ندارد و بهتر است بازمهندسی شود. این موضوع برای بانک‌‌ها درخصوص افتتاح حساب، احراز هویت وغیره نیز وجود دارد. با این اتفاقات، این سوال مطرح می‌‌شود که آیا این‌‌قدر پیچیدگی لازم است یا اینکه می‌‌توانیم فرایندها را بازمهندسی کنیم به‌‌نحوی که با ابزارهای جدید، همسو شوند و سرویسی ارایه‌‌ دهیم که مطلوبیت آن سمت کاربر راحت‌‌تر شده و با برداشتن این پیچیدگی‌‌ها، کاهش هزینه‌‌های عملیاتی و اجرایی را برای بانک‌‌ها به همراه داشته باشد. این هدف اصلی‌‌ است که پشت نئوبانک‌‌ها وجود دارد. افتتاح حساب نئوبانک‌‌ها، نگهداری سپرده، آفرهایی که ارایه‌‌ می‌‌دهد و محصولاتی که تعریف می‌‌کند، نحوه دستیابی به آن، بازاریابی و توزیع آن، و اینکه مشتری چگونه به سمت آن هدایت می‌‌شود، کاملا جدید است و اصلا شبیه مثلا استفاده از اینترنت بانک وغیره نیست. بسیار سناریومحور است و به این سمت پیش می‌‌رود که مشتری، سهل‌‌الوصول، بدون نیاز به آموزش و پیچیدگی‌‌های قبلی با محصول، مواجه ‌‌شود و تجربه شفاف‌‌تر و دلپذیرتری داشته باشد. این روند، در دنیا اتفاق افتاده است.

• جناب زادمهر، از آنجا که بانک خاورمیانه خود را یک بانک تمرکزمحور می‌‌داند و عملا به سمت سرویس‌‌های شرکتی حرکت کرده، لطفا بفرمایید چه اتفاقی در لایه مدیریتی رخ داده که به سمت ایجاد نئوبانک رفته‌‌اید؟

زادمهر: دلیل اصلی آن را تا حدی آقای امیرشکاری اشاره کردند؛ نیاز مشتری! بانک خاورمیانه بیشتر در حوزه بانکداری شرکتی فعالیت می‌‌کند. شرکت‌‌هایی که با آن در ارتباط هستیم، نیازهای خاصی داشتند. یک سازمان را از چهار جنبه نگاه می‌‌کنیم؛ یکی سهامداران و مدیران که برای شرکت، تسهیلات، ابزار و محصولات مختلف، نیاز دارند. علاوه بر این یک شرکت، پرسنل، مشتریان و زنجیره تامین را نیز دارد. نیاز مشتریان ما را به این سمت هدایت کرد که ما علاوه بر اینکه نیازهای سازمان را پاسخ می‌‌دهیم، سایر نیازها (پرسنل، مشتریان و زنجیره تامین) را نیز پاسخ دهیم. تعداد شعب، محدود بود و ظرفیت این را نداشتیم که برای پرسنل یک سازمان، ۴۰ – ۵۰ هزار حساب باز کنیم. بنابراین در درجه اول، نیاز مشتریان ما را به این فکر انداخت که چگونه می‌‌توانیم سطح رضایت مشتریان فعلی را ارتقا دهیم، محصولات بیشتری به آنها ارایه‌‌ دهیم، چسبندگی آنها را به بانک بیشتر کنیم و در نهایت، بازدهی بانک را بالاتر ببریم. مساله بعدی، استراتژی رشد و توسعه بانک بود. از این منظر جدول محصول جدید، بازار جدید وغیره را برای تعیین استراتژی جدید داریم. در گام اول، برای بازار فعلی، محصولات جدید، راهکارهای جدید، و حرکت از محصول‌‌محوری به راهکارمحوری را مدنظر قرار دادیم تا امکانات بیشتری در اختیار مشتریان قرار دهیم. البته با توجه به فضای بانک و ساختار آن، تغییر سریع فرایندهای آن که به خوبی کار می‌‌کردند اما پاسخگوی نیازهای جدید نیستند، به سادگی میسر نبود. بنابراین در بانک خاورمیانه به این فکر افتادیم که از زیرساخت بانک‌‌های موجود استفاده و نئوبانک ایجاد کنیم. ما از نظر زیرساخت‌‌های نرم‌‌افزاری در وضعیت بسیار خوبی هستیم و ابزارهایی مانند کر، سوییچ و زیرساخت‌‌ها در دست افراد خود بانک است و قابلیت تغییر و توسعه را داریم. نئوبانک را با هدف ارایه‌‌ سرویس به مشتریان فعلی ایجاد کردیم.

در حال حاضر، مدل فعلی را B2B2C قرار دادیم تا به سراغ کارمندان و مشتریانِ مشتریان برویم. برای این کار، کل فرایندها را بازطراحی کردیم و نئوبانکی ایجاد کردیم که مشتری‌‌محورتر باشیم و تمرکز آن، روی مشتریانِ مشتریان باشند تا فرایندها، بهینه شده و هزینه‌‌ها به مراتب کاهش یابد. به جای آنکه ۱۰۰ شعبه دیگر اضافه کنیم، تمام انرژی خود را بر ایجاد بانک دیجیتال یا حتی شعبه دیجیتال گذاشتیم؛ شعبه‌‌ای را زیرنظر خودمان تعریف کردیم که تمام فرایندها، از ابتدا تا انتها، هم سمت مشتری و هم سمت شعبه، ۱۰۰ درصد دیجیتالی طراحی شود و با سرعت بیشتری کار کند. در این مسیر، چالش‌‌های بازطراحی فرایندها را داشتیم. مدل کلی ما این بود که چرایی فعالیت‌‌ها را از فرایندهای شعبه و قوانین بالادستی استخراج می‌‌کردیم و فرایند جدیدی را ۱۰۰ درصد مبنی بر موبایل پیشنهاد می‌‌دادیم که تا جای ممکن هیچ دخالت فیزیکی نباشد. با این حال با چالش‌‌هایی مواجه شدیم که ناچاریم از دو روش استفاده کنیم؛ یکی روش‌‌ هیبریدی؛ مثلا بانک مرکزی، احراز هویت غیرحضوری را به رسمیت نشناخته، بنابراین زمانی که کارت را به مشتریان سازمانی می‌‌دهیم، امضا را همان‌‌جا دریافت می‌‌کنیم که از نظر قوانین و رگولاتور هم با مشکل مواجه نشویم. دوم روش مبتنی بر ریسک؛ یعنی اگر احساس کردیم ریسک آن چیز نسبت به مدل شعبه بالاست، سعی کردیم با اعمال قوانین و محدودیت‌‌ها، این قضیه را کنترل کنیم اما مدل کلی، مدل نئوبانک است.

در این زمینه، همان‌‌طور که آقای تبریزی اشاره کردند، باید ساختار سهامداری آن از بانک جدا باشد اما ما در دل بانک آن را جلو می‌‌بریم. برای همین خود مدل هیبریدی از بانک دیجیتال و نئوبانک است. شاید واژه بهتر، چلنجر بانک باشد؛ یعنی ضمن اینکه تمرکز آن روی خدمات دیجیتال است از ظرفیت‌‌های شعبه فیزیکی هم استفاده می‌‌کند. تقریبا محصول و زیرساخت‌‌ها آماده است. پایلوت آن برای مشتریان محدودی انجام شده و با تعامل با رگولاتور، در حال شناسایی بیشتر ریسک‌‌ها هستیم و اینکه مباحث مربوط به تطابق را قوی‌‌تر کنیم و ساختارها و فرایندها را استخراج کنیم تا به نقطه خوبی برسیم. در گام بعدی هم به سمت B2C حرکت می‌‌کنیم اما فعلا برای آن برنامه نداریم اما زیرساختی که در حال آماده‌‌سازی آن هستیم، زیرساختی است که برای B2C آماده کردیم. در مرحله بعد، برای همه لحاظ می‌‌کنیم. مدل مارکتینگ B2B2C است. برای خود شرکت‌‌ها، در معاونت فناوری اطلاعات همزمان بحث بانکداری دیجیتالی را مدنظر داریم. همچنین محصولات خوبی را در حوزه اعتبارسنجی و بانکداری شرکتی طراحی کرده‌‌ایم.

• جناب تبریزی، یکی از اپلیکیشن‌‌های پرداخت کشور که رتبه خوبی هم در حوزه دانلود دارد، با یکی از بانک‌ها، نشان بانک را پیش برد. بسیاری معتقد بودند که چند بانک دیگر به این اپلیکیشن اضافه شود، خودش یک نئوبانک می‌‌شود. از طرف دیگر، حضرتعالی اشاره کردید بانک‌‌ها یا خودشان یا به واسطه شرکت‌‌های بیرونی یا زیرمجموعه‌‌شان به سمت نئوبانک خواهند رفت. لطفا بفرمایید با وضعیت موجود، رفتن به سمت نئوبانک، برای بانک‌‌ها، یک الزام است یا یک انتخاب یا اینکه نظر دیگری دارید؟

ترک‌‌تبریزی: به نظرم بهتر است بگوییم رفتن به سمت بانک دیجیتال یا بانکداری دیجیتال، در حال حاضر یک الزام است. حالا اینکه واقعا چقدر موفق شویم و درصد تحقق اهداف چقدر باشد، خیلی به بانک وابسته است. کارهایی که برخی بانک‌‌ها می‌‌کنند، مانند مدلی که شما اشاره کردید، برای این است که گسترش سرویس داشته باشیم و حجم بیشتری از مشتریان را با سرویس‌‌های سهل‌‌الوصول‌‌تر، سریع‌‌تر و با ارزش افزوده بیشتر، راضی نگه داریم. در اظهارات آقای زادمهر، دو نکته وجود داشت؛ یکی اینکه ما می‌‌خواهیم سرویس‌‌ها را گسترش دهیم و نمی‌‌توانیم تا ابد با همین مدل سنتی باشیم؛ به‌خصوص در بانک‌‌های بزرگ. با این همه، هرچند بانک خاورمیانه، ۱۵ شعبه دارد اما باز هم آقای زادمهر اشاره می‌‌کنند برای رسیدن به بانکداری دیجیتال، نمی‌‌توانیم فرایندها را به سادگی تغییر دهیم.

شما یک بانک بزرگ مانند ملت، تجارت یا ملی را درنظر بگیرید که بیش از هزار شعبه دارند، معلوم است که ارایه‌‌ سرویس‌‌ها به صورت دیجیتالی در این بانک‌‌ها، چقدر سخت است. در بانک ملت، بحثی به نام بانکداری جامع داشتیم؛ بانکداری جامع همین چیزی است که ما با نام بانکداری دیجیتال و بانک دیجیتال می‌‌شناسیم و البته بعد آی‌‌تی آن بیشتر است. ما باید بلوغ‌‌مان را در بانک‌‌ها ارزیابی کنیم. هیچ‌‌کدام از بانک‌‌ها، بلوغ‌‌شان به‌‌اندازه‌‌ای نیست که در بانک‌‌های بزرگ، سرویس، دیجیتالی ارایه‌‌ شود و بانک، دیجیتال شود. مدل‌‌هایی که داخل بانک، سرویس می‌‌دهیم یا بخش‌‌های اعتباری، هرکدام فرایندهای خاص خود را دارد. درست است که ظاهر سرویس دیجیتالی، زیباست اما ورای آن، مسایل و مشکلاتی وجود دارد. با توجه به اینکه هدف ما مشتری است، واقعا ساختارهای ما برای چابک شدن، چقدر باید تغییر کند؟ آیا استراتژی ما همچنان شعبه‌‌داری است و به همه مشتریان، یک سرویس ارایه‌‌ می‌‌دهیم؟ چه تعداد از مشتریان، از سرویس‌‌ها راضی هستند؟ باید این‌ها را مشخص کنیم. اگر ظاهر سرویس، دیجیتالی باشد اما ورای آن خبری نباشد، فایده‌‌ای ندارد. سال ۱۳۷۰، چیزی به نام «پرداخت متقابل» در بانک، وجود داشت. شعب با خطوط لیزلاین، به مرکز وصل می‌‌شدند از یک حساب جابه‌‌جا می‌‌کردند اما این امر، ماندگار نبود. همچنین سال ۱۳۹۰، سامانه تام (تسهیلات اینترنتی ملت) داشتیم. به فرد می‌‌گفتیم پیشنهاد خود را در سیستم ثبت کند تا تسهیلات دریافت کند اما در واقع استعلامات مختلف، کمیسیون‌‌های مختلف وغیره ورای آن وجود داشت که هنوز دیجیتالی نشده بود، چون دیتای مرتب نداشتیم. اگر هم دیتا داشته باشیم، مجوز تحلیل، جمع‌‌بندی و ارایه‌‌ دادن به NTT حتی اگر داخل بانک باشد، نداریم. حالا درنظر بگیرید یک NTT قرار است به بیرون بانک بیاید و تسهیلات خرد ارایه‌‌ کند. این کار بودجه و دیتا نیاز دارد، باید ریسک مشتریان را بررسی کند، پس از اعطای تسهیلات با بخش‌‌های مختلف بانک باید ارتباط وجود داشته باشد یا اینکه اگر نکول اتفاق افتاد، چه اقدامی باید انجام دهیم؟ همه این‌ها مهم است. آیا بانک‌‌های ما به‌خصوص بانک‌‌های بزرگ، آمادگی دارند؟ بانک خاورمیانه، به‌‌سرعت می‌‌تواند این کار را انجام دهد؟ آیا فرهنگ سازمانی وجود دارد؟ آیا آموزش‌‌های لازم، ایجاد شده که کارکنان بدانند نقطه هدف ما، مشتری است؟ آیا ساختارهای سازمانی ما آنقدر فِلَت هست که بسیار سریع بتوانیم نیازمندی‌‌ها را مرتفع کنیم. وزارت اقتصاد می‌گوید باید PMO،TMO و CMO داشته باشید. آیا این‌ها در بانک‌‌های ما وجود دارد؟ این‌ها بسیاری از مسایلی است که اجازه نمی‌‌‌‌دهد در کوتاه‌‌مدت به سمت بانکداری دیجیتال یا بانک دیجیتال حرکت کنیم.

باید سعی کنیم در سرویس‌‌هایی که مزیت داریم و به‌‌روزتر هستیم، خدمات خود را گسترش دهیم مانند افق کوروش که از زمانی که شروع کرده، در حال گسترش خدمات است. ما باید بیزینس خود را گسترش دهیم. با این وجود، الان شعب ما وضعیت خوبی ندارند و به خاطر محدودیت در انتقال بین حساب‌‌ها، خوداظهاری کردن آن وغیره هنوز خیلی شلوغ هستند. به هرحال، این‌ها تصمیمات رگولاتور است و حتما با توجه به شرایط موجود، تصمیم درستی است. در این وضعیت، قرار است بدون حضور مشتریان در شعبه، گسترش خدمات بدهیم که مطمئنا به دلایلی که عرض کردم به‌‌سرعت نمی‌‌توانیم این کار را انجام دهیم اما باید به این سمت برویم. به همین دلیل معتقدم به خاطر چابکی و سرعت موجودیت‌‌های کوچک، این‌ها باید به داخل بانک‌‌های بزرگ، اشاعه پیدا کنند.

• جناب امیرشکاری، لطفا نظر خود را درباره اظهارات آقای دکتر ‌‌تبریزی بفرمایید. در ادامه هم به این سوال، پاسخ دهید که چرا بانک‌‌های بزرگ در دنیا، همزمان با حرکت به سمت بانکداری دیجیتال، اقدام به راه‌‌اندازی بانک دیجیتال و نئوبانک‌‌ها کردند. چرا بانک‌‌ها قبل از اینکه بانکداری دیجیتال را پیاده‌‌سازی کنند، به این سمت حرکت می‌‌کنند؟

امیرشکاری: دو انگیزه برای حرکت به این سمت وجود دارد. نکته اول، بقای مشتریان است؛ یعنی اینکه اگر سرویس بهتری در جای دیگری به او ارایه‌‌ شود، سرویس قبلی به آن مطلوبیت باقی نمی‌‌ماند و ریزش مشتری اتفاق می‌‌افتد. بنابراین بانک‌‌های سنتی و قدیمی احساس خطر می‌‌کنند که آیا سرویس‌‌هایی که قبلا ارایه‌‌ می‌‌دادند، شباهت کافی به نئوبانک‌‌هایی که با روش‌‌های جدیدتر و جذاب‌‌تر به مشتری، سرویس می‌‌دهند، دارد یا خیر؟ از این رو بانک‌‌ها، تصمیم می‌‌گیرند اینترفیس‌‌ها را تغییر دهند، فرایندها را بهینه‌‌سازی کنند و اقداماتی نظایر این‌ها. نکته دوم، کاهش هزینه است. البته بومی‌‌سازی این دو موضوع در ایران، درخصوص کاهش قیمت تمام‌‌شده از طریق کانال‌‌های دیجیتال، تا زمانی که سرعت رشد قیمت زمین و ملک، بالاتر از سرعت تورم است، معنا ندارد و با تجدید ارزیابی دارایی‌‌ها، بانک‌‌ها می‌‌توانند سود خود را شناسایی کرده و با پول‌‌شان، اقدامی که می‌‌خواهند، انجام دهند و لازم نیست به کاهش هزینه فکر کنند چون قیمت ملک، بالا می‌‌رود، انگیزه‌‌ای برای کاهش شعبه، حتی اگر شعبه ناکارآمد باشد، وجود ندارد زیرا ملک، متعلق به آنهاست. برخی از پارامترهایی که در دنیا این حرکت را تسهیل می‌‌کند، در کشور ما شاید نقش معکوس داشته باشد. پس باید بانکداری دیجیتال و نئوبانک را متناسب با آنچه جامعه ما می‌‌پذیرد، تعریف کنیم. نمی‌‌گویم خوب یا بد است بلکه پارامترهای ما این‌‌گونه است. اینکه از نظر یک بانکدار، مطلوبیت کدام بیشتر است، باید گفت مطلوبیت ملک، خیلی بیشتر است! ضمن اینکه در طول سال‌‌هایی که بانکداری الکترونیک در کشور حاکم بوده، انتقاداتی به آی‌‌تی بانک‌‌ها وارد است. هدف ما از آی‌‌تی این بوده که هزینه‌‌ها را کاهش دهیم اما آنقدر به سمت واردات سخت‌‌افزار با قیمت دلاری و همه‌‌چیز را سخت‌‌افزاری کردن رفته‌‌ایم که نه تنها قیمت تمام‌‌شده بسیاری از خدمات در بانک‌‌ها کاهش پیدا نکرده بلکه افزایش هم یافته است؛ به‌خصوص با نظام اشتباه کارمزدی که در بسیاری از بانک‌‌ها حاکم است. با بد تعریف کردن معماری کلان قضیه، به روندی که باید آی‌‌تی در صنایع ایجاد می‌‌کرد، ضربه زده‌‌ایم. آی‌‌تی برای تسهیلگری و کاهش قیمت تمام‌‌شده و افزایش بازدهی ایجاد شد اما وقتی قیمت دیتاسنترها، سرورها و سایر سخت‌‌افزارها را مشاهده می‌‌کنیم، هزینه جدید، تحمیل می‌‌کند. از سوی دیگر، بانک‌‌ها شعبه را نگه می‌‌دارند چون مطلوبیت ملک بالاست، بنابراین هزینه‌‌های بانک نسبت به قبل از وجود آی‌‌تی، بسیار افزایش یافته در حالی که منابع و سرعت تسهیلات، چندان تغییر نکرده و تاثیری که آی‌‌تی باید روی بانک می‌‌گذاشت، رخ نداده است. قسمت زیادی از این موضوع، به آی‌‌تی‌‌من‌‌های بانک‌‌ها برمی‌‌گردد چون از ابتدا بسیاری از مدل‌‌ها را به درستی چینش نکرده‌اند. حرکت بانک‌‌های بزرگ دنیا و برخی بانک‌‌های ما، بیشتر برای حذف نشدن از زمین بازی است تا اینکه نوآوری را ملاک قرار دهند. با این حال، معتقدم باید این کار انجام شود چون اعتماد و مشتری وجود دارد و برای از دست ندادن آن باید تلاش شود. نئوبانک‌‌ها در دنیا برای اینکه این‌ها را از بانک‌‌های سنتی جدا کنند، تلاش می‌کنند؛ یعنی دو دیدگاه بازاریابی مختلف است. دیدگاه بازاریابی بانک‌‌های سنتی و بزرگ در ایجاد سرویس‌‌های دیجیتال و نئوبانک، حفظ مشتری قبلی با یک هزینه‌‌کرد است چون اعتماد، شعب فیزیکی و محصولات قبلی را دارد و بسیاری از مشتریان وابسته به محصولات قبلی‌‌اش هستند بنابراین هدفش این است که ریزش مشتری نداشته باشد اما فین‌‌تک‌‌ها و نئوبانک‌‌ها چون سهم بازارشان صفر بوده، شروع به کار می‌‌کنند و قصد دارند برخی از مشتریان ناراضی بانک‌‌های سنتی را به سمت خودشان متمایل کنند. هرکدام از بانک‌‌های نئوبانک، روی یک‌‌سری محصولات خاص متمرکز شده‌‌اند که دقیقا نارضایتی مشتریان بانک‌‌های سنتی را به همراه داشته است، مثلا ایجاد حساب‌‌های تجاری، فرایندهای طولانی در انگلستان داشت اما تایدبانک، فرایند جذاب برای حساب‌‌های تجاری تعریف می‌‌کند تا مثلا افراد بتوانند کاری که در حالت عادی یک‌‌ماه زمان لازم داشته، یک‌‌روزه انجام دهند. با این کار، مشتری را جذب و در زمان کوتاه، برای او پوز، صندوق فروشگاهی وغیره ارسال و از وی کارمزد دریافت می‌‌کند که اتفاقا بالاتر از کارمزد بانک‌‌های عادی است چون مشتری ناراضی را جذب کرده و قصد دارد از او کسب سود کند تا زودتربه نقطه سربه‌‌سر برسد. اگر به این موارد، توجه کنیم، نکته‌‌ای که می‌‌توانیم به بانک‌‌های خودمان یادآوری کنیم این است که مراقب بخش‌‌هایی باشند که نارضایتی مشتری در آنها زیاد است، وگرنه فین‌‌تک‌‌ها از همین قسمت، سودآوری می‌‌کنند.

• آقای امیرشکاری، البته آقای اینالوئی که به عنوان شنونده در این میزگرد حضور دارند، با این بخش از اظهارات شما که اشاره کردید هزینه تجهیزات آی‌‌تی آنقدر زیاد شد که فرضیه کمک آی‌‌تی به کاهش هزینه‌ها، در بانک‌‌های ما محقق نشد، مخالف هستند. آقای تبریزی، با توجه به اینکه بانک ملت هزینه خوبی در بخش‌‌ آی‌‌تی کرده و یکی از بزرگ‌‌ترین شبکه‌‌های الکترونیکی را در این بانک به عنوان بانک پیشرو سراغ داریم، نظر شما در این زمینه چیست؟ آیا هزینه در حوزه آی‌‌تی، موجب کاهش هزینه‌‌ها در بانک ملت شد یا افزایش آن؟

ترک‌‌تبریزی: البته فکر نمی‌‌کنم نظر آقای امیرشکاری درخصوص همه بانک‌‌ها باشد. شاید خریدهایی باشد که حتی در انبار بانک‌‌ها باقی مانده باشد اما در بانک ملت، با تمام هزینه‌‌هایی که در سایر حوزه‌‌ها مانند هزینه‌‌های نرخ سود تسهیلات داریم؛ تسهیلاتی که به مطالبات تبدیل می‌‌شود و مطالباتی که وصول نمی‌‌شود، در مقایسه با هزینه‌‌های آی‌‌تی، معتقدم اتفاقا کاش بتوانیم سخت‌‌افزارها و نرم‌‌افزارهای بیشتری البته با برنامه قبلی، خریداری کنیم؛ چون در بانک، روزانه بیش از ۲۰ میلیون گردش انجام می‌‌شود بدون اینکه اداره جدیدی ثبت کرده یا نیروی انسانی جدیدی جذب کنیم، ضمن اینکه سرعت کار، ارتقا پیدا می‌کند و چسبندگی مشتری، افزایش می‌‌یابد. در بانک‌‌های ملت و تجارت که بنده سابقه حضور داشته‌‌ام، هزینه‌‌های آی‌‌تی بسیار دقیق است و سرمایه‌‌گذاری محسوب می‌‌شود و به ما در سرعت‌‌دهی و کاهش هزینه‌‌ کمک می‌‌کند. وقتی آی‌‌تی در کاهش مراجعه مشتری به شعبه و هزینه‌‌های انرژی وغیره تاثیرگذار باشد، این اتفاق، بسیار مهم است. بانکی که ۲هزار شعبه داشته، با وجود این همه افزایش تراکنش، طی چند سال به ۱۴۰۰ شعبه رسیده است. برای این کار، باید در آی‌‌تی هزینه کنیم. با این وجود، اتفاقا ما چندان هزینه و سرمایه‌‌گذاری آن‌‌چنانی نمی‌‌کنیم و باید بیشتر سرمایه‌‌گذاری کنیم تا بتوانیم سرویس دیجیتالی به مشتری بدهیم؛ ضمن اینکه مشتریان، نیازهای جدید دارند و علاقه به حضور در شعبه ندارند و هزینه شعب ما هم بسیار بالاست. علاوه بر آن، با سیاست‌‌های وزارت اقتصاد درخصوص محدودسازی‌‌‌‌ها، به حداقل رسیدن ملک‌‌ها و سرمایه‌‌گذاری ثابت در بانک‌‌ها، به فروش گذاشتن شعبه‌‌هایی که تعطیل می‌‌شوند، اهمیت آی‌‌تی بیشتر می‌‌شود؛ در حال حاضر وزارت اقتصاد، ماهانه، آمار فروش املاک بانک‌‌ها را می‌‌گیرد بنابراین آنچه می‌‌ماند یا فروش نرفته یا مشکل حقوقی دارد که نزد بانک مانده است. مثلا برای تسهیلات، ملکی را به عنوان وثیقه گذاشته‌‌‌‌اند اما این ملک، دچار مشکل است وگرنه بانک ملزم است تمام دارایی‌‌های ثابت خود را بفروشد و به حداقل ممکن برساند. الان بانک‌‌هایی مانند تجارت، دائما در حال فروش املاک و اطلاع‌‌رسانی به وزارت اقتصاد هستند و اصلا به دنبال این موضوع نیستند که از این راه سود ببرند. بنده خدایی می‌‌گفت اصلا بانک را ببندید و پول‌‌ها را در حساب بانکی به نام X بگذارید، سودش بیشتر است! کار بانک، ملک‌‌داری و دارایی ثابت نیست، بلکه ارایه‌‌ سرویس به مشتری است. موضوعی که جناب امیرشکاری فرمودند، حداقل در بانک‌‌هایی که بنده حضور داشتم، اصلا در حوزه ملک اتفاق نمی‌‌افتد.

• آقای امیرشکاری، شما نکته‌‌ای در خصوص نظرات آقای تبریزی دارید؟

امیرشکاری: نمی‌‌خواستم سوءتفاهمی در صحبت‌‌های بنده ایجاد شود. بحث این نبود که بانک‌‌ها با آی‌‌تی، صرفه‌‌جویی را انجام ندادند و هزینه‌‌کرد با آی‌‌تی، خوب نیست. زمانی که بنده در پژوهشکده {پولی و بانکی} بودم، تحقیقی را انجام دادم. بر این اساس، ۶ تا ۷ درصد هزینه‌‌کرد بانک‌‌ها، در کشورهای دیگر، در حوزه آی‌‌تی است اما این امر در کشور ما، بسیار پایین و در حد ۱ یا ۰٫۹ درصد است. آن‌‌چیزی که بنده عرض می‌‌کنم این است که سیستم‌‌های ما مبتنی بر سخت‌‌افزار است و سخت‌‌افزار خریدن را آی‌‌تی می‌‌‌‌دانیم. با این توصیف، وقتی از نئوبانک‌‌ صحبت می‌‌کنیم، تمرکز از سخت‌‌افزار به فرایندها و نرم‌‌افزار تغییر می‌‌کند. اینجاست که تفاوت اصلی نتیجه‌‌گیری در حوزه صنعت بانکی مشخص می‌‌شود. تا زمانی که قرار باشد با سخت‌‌افزار این مسیل را جبران کنیم، هزینه‌‌کردها دوبل می‌‌شود مثلا ATM باید پرستاری و در آن پول‌‌گذاری شود و تعمیرات، نگهداری وغیره هم دارد اما وقتی به سمت بانکداری سلف‌‌سرویس حرکت کنیم، در نهایت به ساده‌‌سازی فرایندها در نرم‌‌افزار می‌رسیم؛ به نرم‌‌افزاری که سخت‌‌افزاری آن بین کاربران توزیع می‌‌شود؛ یعنی گوشی موبایل، تبلت، لپ‌‌تاپ، اینترنت و هزینه‌‌های مرتبط با آن، به سمت مشتری می‌‌رود و بانک، سرویس خود را روی سخت‌‌افزار مشتری، بالا می‌‌آورد. اینجاست که تفاوت فاحش بین خرید سخت‌‌افزار در آی‌‌تی و هزینه‌‌کرد برای ارتقای آن با هزینه‌‌کرد نرم‌‌افزاری مشخص می‌‌شود. وقتی نئوبانک قرار است از پایه بر اساس نرم‌‌افزار و موبایل، راه‌‌اندازی شود، تفاوت خود را نشان می‌‌دهد نه اینکه آی‌‌تی ناکارآمد بوده است. این هزینه‌‌ها باید انجام می‌‌شده و شاید هزینه‌‌های بیشتری هم لازم بوده اما باید منجر به کاهش قیمت تمام‌‌شده ارایه‌‌ سرویس، محصول وغیره مانند وام می‌‌شد. سیستم‌‌هایی که مبتنی بر سخت‌‌افزار و ناکارآمدتر از سیستم‌‌های نرم‌‌افزاری بودند، این اثر را به مدیران بانک القا نکردند. وقتی آن را کنار ملک بگذارند، مدیر بانک ترجیح می‌‌دهد، ملک خریداری کند. بحث اصلی بنده، این موضوع بود.

• حرکت به سمت بانکداری دیجیتالی برای تمام بانک‌‌ها اعم از بانکداری خرد، خصوصی و شرکتی، غیرقابل اجتناب است. جناب زادمهر، از دیدگاه شما که در لایه اجرایی قرار دارید، آیا هرکدام از این بانک‌‌ها باید یک استراتژی مشخص درنظر بگیرند یا همه روی یک محور، حرکت کنند یا هرکدام نقشه راه خود را بر اساس مزیت‌‌های رقابتی و نقاط قوت مدل کسب‌‌وکار خود دنبال کنند؟

زادمهر: در این خصوص باید گفت اساسا بانک‌‌ها چرا راه‌‌اندازی شدند و فعالیت می‌‌کنند و هدف‌‌شان از تغییر چیست؟ هدف آنها چه حرکت به سمت تحول دیجیتال باشد یا بانک دیجیتال و یا نئوبانک، بهبود ROE است. این امر، موتور محرکه بانک است و اینکه بانک چگونه می‌‌تواند به سمت بازگشت سرمایه حقوق صاحبان سهام حرکت کند و آن را افزایش دهد. در این زمینه، چهار مسیر وجود دارد؛ اول اینکه هزینه‌‌ها را کاهش دهد، دوم اینکه بهره‌‌وری را بیشتر کند، سوم اینکه درآمد را از مشتریان افزایش دهد و چسبندگی را بیشتر کند و چهارم اینکه ریسک‌‌ها را کاهش دهد. البته آقای رضوی در گروه اشاره کرده‌‌اند علاوه بر صاحبان سهام، سپرده‌‌گذاران را هم اضافه کنم. درست است اما بحث من الان درباره صاحبان سهام است، به همین خاطر سرمایه‌‌گذاری‌‌ که در این حوزه انجام می‌‌دهیم، بسیار مهم است. در ادامه بحث قبلی که داشتیم، معتقدم این ROE است که نشان می‌‌دهد آیا سرمایه‌گذاری یک بانک در این حوزه، جواب داده یا خیر. اگر همین بحث که بانک به دنبال ROE است، مطرح کنم، چهار پایه یا رکن اصلی را باید مدنظر قرار دهیم؛ اول بهینه‌‌سازی فرایندها و دارایی‌‌ها، دوم ایجاد فرهنگ دیجیتالی، جذب نیروهای جدید و تقویت زیرساخت‌‌های فرهنگی، سوم تغییر رویکرد به سمت مشتری‌‌محوری و حرکت بر اساس نیاز مشتری؛ یعنی چیزی را توسعه دهیم که مشتری نیاز دارد و چهارم به‌‌کارگیری تکنولوژی‌‌ و کاهش هزینه‌‌های توسعه.

بانک‌‌ها برای حرکت در این مسیر، باید به شرایط امروز نگاه کنند. اینکه بانک بزرگ با شعبه‌‌های زیاد یا کم هستند و یا بانک شرکتی با شعب متعدد یا محدود و مواردی نظایر آن، بسیار تاثیرگذار است. چند مثال می‌‌زنم. بانک خرد که تعداد شعب محدودی دارد شاید حرکتش به سمت بانکداری دیجیتال راحت‌‌تر باشد، چون جنس مشتری‌‌، جنس مشتری خرد است بنابراین تمایل‌‌شان برای دریافت خدمات دیجیتال، بسیار بیشتر است. اگر بانک خردی داشته باشیم که فرایندهای‌‌مان ساده باشد، برای حرکت به سمت بانکداری دیجیتال و اینکه کل بانک را به بانک دیجیتال تبدیل کنیم، انرژی فراوانی باید صرف نماییم. اگر بانک خردی باشیم که تعداد شعب زیادی دارد، به سمت روش‌‌های هیبریدی می‌‌رویم؛ یعنی خدمات را به طور سنتی ارایه‌‌ می‌‌دهیم اما یک نئوبانک نیز در کنار آن ایجاد می‌‌کنیم و بسیاری از فرایندها را آنجا انجام می‌‌دهیم. اگر مانند بانک خاورمیانه، بانک شرکتی با شعب کم اما با مشتریان زیاد باشیم، به این سمت حرکت می‌‌کنیم که محصولی را ایجاد کنیم و به سمت B2B2C حرکت کنیم و بیشتر به سمت مشارکت با کسب‌‌وکارهای دیگر برویم تا خدمات دیجیتالی بهتری ارایه‌‌ کنیم. نمونه آن، اقداماتی است که بنکورپ از طریق زیرساخت بانکداری دیجیتالی خود که بانکداری موبایل است، با گوگل شروع کرد و نئوبانک گوگل را پشتیبانی کرد. مثال دیگر، گلدمن ساکس است که روی مارکوس سرمایه‌‌گذاری کرده و سرویس‌‌های خاصی را به مرچندهای آمازون می‌‌دهد. بنابراین اینکه وضعیت خود بانک چیست؛ یعنی بانک خرد، خصوصی، تجاری یا شرکتی است و اینکه چقدر شعبه دارد و جنس مشتری‌‌اش چیست و چه نیازی دارد، همگی مهم است. بانکداری دیجیتال در برخی حوزه‌‌ها هنوز نتوانسته چندان تاثیر مناسبی روی ROE بگذارد از جمله بانکداری شرکتی و بانکداری خصوصی. هنوز عمده درآمد نظام بانکی در حوزه بانکداری شرکتی، بانکداری سرمایه‌‌گذاری و بانکداری خصوصی است اما بانکداری دیجیتال نتوانسته در این حوزه‌‌ها، ROE را تغییر دهد. توصیه من به بانک‌‌ها این است که حوزه‌‌ای را انتخاب کنند که قادر باشند نفع بانکداری دیجیتال را – مستقیم یا غیرمستقیم – مشاهده کنند. ممکن است مستقیما به سودآوری نرسیم اما تاثیر بسزایی بر عملیات اصلی‌‌ یا کاهش هزینه‌‌هایی که در بانک انجام می‌‌دادیم، داشته باشد. بحث بلوغ دیجیتال هم بسیار مهم است. اینکه رتبه خود بانک در بلوغ دیجیتال، ایجاد زیرساخت‌‌ها و فرهنگ سازمانی چقدر موفق بوده، بسیار مهم است.

در بانک خاورمیانه، چون این زیرساخت‌‌ها را در دسترس داشتیم و ۲۵ تا ۳۰ درصد پرسنل بانک در حوزه آی‌‌تی و دیجیتال، فعال هستند، حرکت به سمت بانکداری دیجیتال را برای ما راحت‌‌تر کرد. شاید اگر برای ابزارها و زیرساخت‌‌های مختلف، پیمانکار بیرونی داشتیم، خودبخود هم فرایندها را کند می‌‌کرد و هم هزینه را افزایش می‌‌داد. بنابراین نمی‌‌توان یک نسخه کلی برای همه بانک‌‌ها پیچید اما بر اساس زیرساخت‌‌ها، بلوغ دیجیتال و استراتژی کسب‌‌وکار فعلی بانک و اینکه خرد است یا شرکتی یا… می‌‌توان موضوع را پیش برد. نکته دیگر اینکه بانک‌‌های مختلف، روش‌‌های متفاوت را درپیش می‌‌گیرند. مثلا فکر می‌‌کنم بانک جی‌‌پی مورگان، ۱۱ میلیارد دلار برای تحول دیجیتال به منظور فرایندها و مرکز نوآوری‌‌اش سرمایه‌‌گذاری کرد و به موازات آن، نئوبانک به نام فین، راه‌‌اندازی کرد که شکست خورد و مجددا از طریق لایسنس چیس‌‌بانک انگلیس در حال راه‌‌اندازی برنامه دیگری است. همچنین پی‌‌.ان.بی پارادایس به موازات کسب‌‌وکار اصلی خودش Hello Bank را ایجاد کرد که یک نئوبانک کامل از لایسنس خودش است. مورد دیگر، HSBC  است که فرست دایرکت بانک را سرمایه‌‌گذاری کرد. بنابراین روش‌‌ها، یکسان نیست و همه بانک‌‌ها، روی فرایندهای دیجیتال خود در حال سرمایه‌‌گذاری هستند تا از بازار عقب نیفتند و ناگهان یک رقیب، بازار را برهم نزند؛ چون واقعا هزینه سوئیچ کردن مشتری (سوئیچینگ کاست) در نظام بانکی کل دنیا خیلی کم است. اگر امروز اراده کنید، بانک‌‌تان را تغییر دهید، فردا تغییر می‌‌دهید و آن‌‌قدر چسبندگی وجود ندارد. رقبای دیگر (مونزو، چایم، رولوت، استالین) خیلی قوی کار می‌‌کنند ضمن اینکه کووید ۱۹ هم مزید برعلت شد.

پیش‌‌بینی‌‌ها این است که سرعت تحولات بانکداری دیجیتال، به مدد کووید ۱۹، از ۱۰ سال به پنج سال کاهش پیدا کرده است. همچنین در این مدت، حساب‌‌های آنلاین نئوبانک‌‌ها در آوریل، بیش از ۲۰۰ درصد رشد داشت و شش نفر از هر ۱۰ مشتری بانکی اعلام کردند به شعب فیزیکی برنمی‌‌گردند. طبق نظرسنجی در آمریکا، حدود ۹۳ درصد مردم، تجربه خوبی از بانکداری الکترونیک و دیجیتال دارند و از آن رضایت داشته‌‌اند. فکر می‌‌کنم مجموع این عوامل، موجب شد بانک‌‌ها به سمت بانکداری دیجیتال حرکت کنند اما شیوه آن را باید بر اساس استراتژی خودشان انتخاب کنند و می‌‌توانند همزمان دو سه استراتژی را لحاظ نمایند.

• گویا آقای دکتر رضوی به عنوان شنونده میزگرد، درباره مدل کسب‌‌وکار نئوبانک‌‌ها سوالی دارند. بفرمایید.

رضوی: سوالی دارم که آقای زادمهر و دکتر ترک‌‌تبریزی، بهتر می‌‌توانند پاسخ دهند. در بانکداری فعلی و مدل کسب‌‌وکار، ۱۰ درصد منابع بانک‌‌ها، به شکل سرمایه است، ۲۰ درصد، منابع جاری و قرض‌‌الحسنه که به صورت قرض در اختیار بانک‌‌هاست و حدود ۷۰ درصد، منابع کوتاه‌‌مدت و بلندمدت است. عملا شاهد هستیم که بانک‌‌ها در زمینه منابع کوتاه‌‌مدت و بلندمدت، کاملا زیان‌‌ده هستند به‌‌گونه‌‌ای که حتی عملیات غیربانکی که در منابع قرض‌‌الحسنه و جاری انجام می‌‌دهند، نمی‌‌تواند زیان را پوشش دهد. سوال این است بر اساس مدل نئوبانک‌‌ها و بانکداری دیجیتال، چه مزیت‌‌هایی به آنها اضافه می‌‌شود که عملیات بانکی بانک‌‌ها از زیان خارج شود؟

زادمهر: البته این اعداد و ارقام، حداقل درباره بانک خاورمیانه، با توجه به شرایط و بیزینس خاص آن، مطابقت ندارد و چولگی منابع ما، بیشتر به سمت منابع جاری است اما اظهارات و اعداد و ارقام مطرح‌‌شده توسط شما را به طور کلی قبول دارم. علت اینکه در این بخش، زیان‌‌ده هستند، این است که هزینه‌‌های‌‌‌‌شان بسیار بالاست؛ یعنی بانک‌‌ها در منابع کوتاه‌‌مدت، درآمد دارند اما کاهش هزینه‌‌ها را به درستی مدیریت نکرده‌‌اند و هزینه‌‌هایی که در شعب و زیرساخت‌‌ها بابت نگهداری آن منابع ایجاد می‌‌شود، بالاست. اتفاقا اینجا، دقیقا جایی است که وقتی از یک بانکداری شرکتی یا بانکداری یونیورسال به سمت بانکداری دیجیتال حرکت می‌‌کنیم، هدف ما همین منابع کوتاه‌‌مدت است که نمی‌‌توانیم برای آنها زیاد هزینه کنیم بنابراین این مشتریان را به سمت فضای دیجیتال سوق می‌‌دهیم و سعی می‌‌کنیم از طریق کاهش هزینه‌‌ها، سودآوری را تا حدی تامین کنیم. در بخش منابع جاری و قرض‌‌الحسنه که اشاره کردید، من معتقدم باید در این زمینه، چسبندگی مشتری را بیشتر کنیم، چون از او کسب سود می‌‌کنیم. ریسک ما اینجاست که یک بانک دیگر، سرویس بهتری بدهد و مشتری از ما جدا شود. از نظر من، استراتژی برای منابع جاری این است که هزینه سوئیچ کردن مشتری را بالاتر ببریم و خدمات بهتری را ارایه‌‌ کنیم و نیاز مشتری را بهتر برآورده نماییم تا چسبندگی‌‌اش بیشتر شود. درباره منابع کوتاه‌‌مدت، استراتژی این است که هزینه‌‌ها را کاهش دهیم. اگر خدمات مختلف را بر بستر دیجیتال انجام دهیم، کاهش هزینه‌‌ها اتفاق می‌‌افتد. انتقادی که به بانکداری الکترونیک در این زمینه دارم این است که هرچند بانکداری الکترونیک به این قضیه کمک کرد اما آن‌‌قدر نتوانست پیش برود؛ یعنی هنوز شعب در زمینه منابع کوتاه‌‌مدت، درگیر هستند. تغییر رمز کارت، درخواست رمز اینتربانک، انتقال وجه و… نیازمند حضور در شعبه است. البته آمار دقیقی ندارم که چقدر از عملیات شعب، هنوز مربوط به منابع کوتاه‌‌مدت است اما احساس من این است که این رقم، بالای ۴۰ یا ۵۰ درصد است. آنجایی که یک بانک به سمت نئوبانک حرکت می‌‌کند، همین است که اگر بخواهد کل فرایندها را تغییر دهد تا تمام سرویس‌‌ها را دیجیتالی ارایه‌‌ کند، بسیار پرهزینه است. بنابراین یک نئوبانک ایجاد می‌‌کند و هدفش این است که هزینه‌‌هایی که در این حوزه ایجاد می‌‌شود، کاهش دهد. این امر، هم موجب ارتقای ROA می‌‌شود و همROE .

• آقای تبریزی! هرچند ما الان نئوبانک نداریم اما صحبت از این است که به سمت نئوبانک‌‌ها حرکت کنیم. به نظر می‌‌رسد با توجه ارزیابی وضعیت بازار، تعداد نئوبانک‌‌ها در سال آینده، قطعا از یکی دو مورد بیشتر شود؛ همان‌‌طور که آقای محرمیان اشاره کرده‌‌اند و بانک مرکزی هم قرار است این اجازه را بدهد. گسترش این نئوبانک‌‌ها، می‌‌تواند برای کسب‌‌وکار بانک‌‌های سنتی خطرناک باشد. فکر می‌‌کنید بانک‌‌هایی که در این حوزه‌‌ها حرف زیادی برای گفتن ندارند، چگونه می‌‌توانند از این رهگذر، بهترین فرصت را برای خودشان ایجاد کنند. لطفا با پاسخ به این سوال، همزمان پرسش آقای رضوی را هم مدنظر قرار دهید.

ترک‌‌تبریزی: آقای رضوی درست می‌‌فرمایند. به طور کلی مدل فعلی کسب‌‌وکارهای ما زیان‌‌آور است. این امر از سال‌‌ها پیش مطرح بوده و خود بانک‌‌ها نیز به آن پی برده‌‌اند. به همین دلیل وزارت اقتصاد به دنبال این است که بانک‌‌ها به سمت بانکداری دیجیتال و بانک دیجیتال حرکت کنند. واقعیت این است که ما اعم از بانک خرد، شرکتی یا… برای همه مشتریان، سرویس‌‌های مشابه داریم و بعضا وی باید به یک شعبه مراجعه کند و رئیس آن شعبه به‌‌خاطر شلوغی، نمی‌‌تواند نیازمندی‌‌های دقیق آن مشتری شرکتی یا خرد را به درستی بشناسد و به وی سرویس موردنظر را ارایه‌‌ کند. بانک تجارت، یکی از بانک‌‌هایی است که در حوزه شرکتی بسیار خوشنام است و سرویس‌‌های مختلفی می‌‌دهد. ما می‌‌توانیم با رویکرد دیجیتالی کردن سرویس‌‌ها، هزینه‌‌ها را کاهش دهیم و از حضور مشتریان در شعبه جلوگیری کنیم و نقش مشاوره‌‌ای و وقت بیشتر برای مشتریان شرکتی داشته باشیم تا این مشتریان احساس بهتری داشته باشیم و ما نیز بتوانیم مطابق با نیاز مشتری، محصولات را تولید کنیم و همزمان با کاهش هزینه‌‌ها، سرویس‌‌های بهتر با درآمد بیشتری را به مشتریان بدهیم.

در این مدل با مشتریان خرد شرکتی هم مواجه هستیم مثلا پتروشیمی، نیروهایی دارد که باید به آنها هم سرویس بدهیم. شناختی که این امر ایجاد می‌‌کند، خوب است. از یک طرف، ارایه‌‌ سرویس‌‌های خرد با سرعت بیشتر و با هزینه کمتر به زیرمجموعه‌‌های مشتریان بزرگ، به رضایت و چسبندگی مشتری بزرگ، کمک می‌‌کند زیرا مشتریان خرد این شرکت، در بانک رسوب می‌‌کنند، چسبندگی دارند و سرویس‌‌های خوبی دریافت می‌‌گیرند و از طرف دیگر، بهتر می‌‌توانیم نیازمندی‌‌های آن شرکت را رفع کنیم. بنده قبلا هم عرض کرده‌‌ام که نیازی نیست همه شعب ما با هزینه‌‌های بالا در سرچهارراه‌‌ها باشد. اگر روزی بتوانیم حضور در شعبه را به حداقل برسانیم، شاید بتوانیم در طبقه چهارم یک ساختمان، فضایی داشته باشیم و مانند همه جای دنیا، مشتری حضور پیدا کند و در یک فضای خلوت، گفت‌‌وگو کند و نیازمندی‌‌هایش را مطرح نماید. ویزیت کردن مشتری خرد و شرکتی در یک‌‌ فضای شلوغ بانکی، بسیار مضر است و نمی‌‌توانیم نقش مشاوره‌‌ای داشته باشیم و درآمد لازم را کسب کنیم. با توجه به سابقه فعالیت در بانک‌‌‌‌های تجارت و ملت، این بانک‌‌ها، CRM  دارند و بانک‌‌ها با مشتری شرکتی گفت‌‌وگو می‌‌کنند اما این موارد باید خیلی بیشتر شود و نباید خودمان را اسیر مباحث خرد کنیم؛ خصوصا مشتری خرد که دائما قرار است به شعبه بیاید و درگیر مشکلات است و موجب بالا رفتن هزینه‌‌های بانک می‌‌شود. ما در حوزه نئوبانک‌‌ها و بانکداری دیجیتال می‌‌توانیم مشتریان جدیدی ایجاد کنیم؛ مشتریانی که با دید دقیق بررسی کرده باشیم و هزینه‌‌های بسیار پایین و درآمد بالاتر برای بانک داشته باشند. بانک تجارت، اقدامات بسیار خوبی در حوزه موبایل، وام‌‌های خرد و مانند آن انجام داده که مشتریان خرد شرکتی و سایر مشتریان، سرویس‌‌های خود را بدون مراجعه و با سرعت و چابکی بیشتر دریافت کنند و مجبور نباشند که به بانک مراجعه کنند و یا شعبه ما با ۱۰۰۰ پرونده کاغذی درگیر باشد و آنها را در سیستم وارد کند. این موارد، هم در بدنه بانک و هم در مشتریانی که منابع بزرگی برای بانک آورده‌‌اند و ما نمی‌‌توانیم به سرعت، به مشتریان خرد وابسته به مشتری اصلی خدمات بدهیم، واقعا موجب نارضایتی می‌‌شود. این اقدامات در حال انجام است و نتایج بسیار خوبی هم به دنبال دارد.

ما در حال تمرین هستیم تا هم به سمت سیاست‌‌های وزارت اقتصاد پیش می‌‌رویم و هم به سمت کاهش هزینه‌‌ها. تمام بدنه بانک به این Entity توجه می‌‌کنند که فضای دیگری وجود دارد که بهتر سرویس می‌‌دهد و چابک است و فرایندهایش بهینه است و مشتری برای آنها بسیار مهم‌‌تر است. ما می‌‌توانیم در این Entity به تدریج، تغییراتی در مدل کارمزد ایجاد کنیم. بنده با توجه به میزگرد هفته گذشته شما درباره اصلاح نظام کارمزد، و جلساتی که با آقای حکیمی و آقای محرمیان داشتم، چندان امیدوار نیستم که با توجه به شرایط کشور، قادر باشیم اقدامات بزرگی در زمینه تغییر نظام کارمزد صورت گیرد و مدل جدیدی ارایه‌‌ شود. اتفاقا همگی بر این نظر هستند که با ارایه‌‌ سرویس‌‌های جدید می‌‌توانیم کارمزدی‌‌تر رفتار کنیم؛ یعنی اگر جدای از بانک بتوانیم سرویس دهیم، این بخش، می‌‌تواند سرویس‌‌های جدیدی بدهد که بر مبنای کارمزد است. ما به مشتری عادت ندادیم بر روی سرویس‌‌های قبلی کارمزد بگیریم و مشتری هم نمی‌‌پذیرد و نباید توقع داشته باشیم که مدل فعلی، تغییر کند. راهکار آن، ارایه‌‌ سرویس‌‌های جدید است.

موضوع بعدی این است که مراجع بیرونی را هم باید درنظر بگیریم. ما برای احراز هویت، اخذ استعلام، احتساب ریسک مشتری و نظایر آن، نیاز به مراجع بیرونی و حاکمیتی داریم که باید همراه باشند مانند سرویس شاهکار. ما باید امثال شاهکارها را داشته باشیم. در بخش‌‌های مختلف مانند ثبت شرکت‌‌ها، ثبت املاک و حتی راهنمایی رانندگی باید مکانیزاسیون صورت گیرد. البته نمی‌‌توانیم به طور ناگهانی، این کار را انجام دهیم بلکه با ایجاد یک موجودیت که مدام نیازمندی‌‌های خود را اعلام می‌‌کند و آمادگی بخش‌‌هایی که در بیرون از بانک هستند، بانکداری دیجیتال می‌‌تواند رخ دهد؛ همان‌‌گونه که در بخش‌‌های داخلی بانک هم باید این بلوغ شکل بگیرد تا همه احساس کنند که می‌‌خواهیم جور دیگری بانکداری کنیم. به نظر من، به‌‌تدریج باید از محصولات طاقچه‌‌ای، یعنی محصولاتی که خودمان بگوییم احساس می‌‌کنیم مشتریان ما به چنین محصولاتی نیاز دارند، فاصله بگیریم. باید محصولات‌‌مان را بر اساس نیاز مشتری تولید کنیم تا جنس ما را سریع بخرند و روی زمین نماند! این موارد، با نئوبانک‌‌ها و با فرایندهای دیجیتالی کردن به مرور اتفاق می‌‌افتد. امیدوارم بتوانیم طی دو سه سال آینده، هرچه بیشتر، فرایندها و محصولات داخلی بانک را دیجیتالی کنیم ضمن اینکه در بیرون از بانک نیز نیاز به Entity داریم. ما علی‌‌رغم اینکه دکتر جلیلی سال‌‌هاست در حوزه ریسک اعتباری سرویس‌‌های مناسبی ارایه‌‌ می‌‌دهند، هنوز جای کار داریم. هنوز نیازمند CA هستیم. البته کووید ۱۹، برای ما بسیار برکت داشت و همه بانک‌‌ها و سایر نهادها، تلاش کردند سرویس‌‌های خود را به صورت غیرحضوری به مشتری ارایه‌‌ کنند تا مردم را از مراجعه مستقیم به بخش‌‌های مختلف حاکمیتی برحذر کنند. به قول یکی از اساتید دانشگاه، توقعات‌‌ ما باید از مراکز بیرونی بانک، هرچه بیشتر باشد و هرچه بیشتر بتوانیم نیازمندی‌‌های خود را مطرح کنیم تا محصولات دیجیتالی تولید نماییم، می‌‌توانیم هزینه‌‌ها را کاهش دهیم، احساس رضایت بیشتری در مشتریان داشته باشیم و جزء بانک‌‌های سوددهی باشیم که سرویس‌‌های کاستومایزشده به مشتری ارایه‌‌ می‌‌دهند.

• البته شما قبل از اینکه وارد هیات‌‌مدیره بانک تجارت شوید، معاون فناوری بانک ملت بودید. ما همچنان این تفاوت دیدگاه را بین آی‌‌تی‌‌من‌‌ها و بنکرها در این حوزه‌‌ها داریم. در حال حاضر که در لایه سیاست‌‌گذاری بانک حضور دارید، آیا این تفاوت را واقعا لمس می‌‌کنید یا خیر؟ خیلی‌‌ها معتقدند بنکرها، آی‌‌تی‌‌من نیستند و بالعکس. این تضاد، موجب شده، کارها به درستی پیش نرود.

ترک‌‌تبریزی: به نظر من، همگرایی و مثبت‌‌اندیشیِ نفرات اول و اعضای هیات‌‌مدیره بانک نسبت به آی‌‌تی، بسیار مهم است. خوشبختانه در بانک تجارت و بانک ملت، علاقه‌‌مندی و مثبت‌‌اندیشی نسبت به آی‌‌تی زیاد است. آی‌‌تی، بخشی از کسب‌‌وکار شده و نمی‌‌توان آن را جدا کرد. حتی کسانی که در حوزه کسب‌‌وکار فعالیت می‌‌کنند، باید میزانی از علاقه‌‌مندی و حضور در بخش آی-تی داشته باشند. سرویس‌‌ها بدون آی‌‌تی، حرفی برای گفتن ندارند و هزینه‌‌ها بدون آن، بسیار بالاست. با اینکه در حوزه بانکداری دیجیتال بیشتر در حوزه خرد حضور داریم اما در حوزه شرکتی هم حتما حرفی برای گفتن داریم اما نمی‌‌توانیم نیازهای مشتریان را مرتفع کنیم. با وجود دیتا می‌‌توانیم در تامین مالی شرکت‌‌ها نیز سودمند باشیم. بنابراین دو بال کسب‌‌وکار و آی‌‌تی، به شدت به هم نزدیک هستند و اگر از یکدیگر دور باشند، به شدت بانک را عقب می‌‌اندازند. این موضوع درباره همه بانک‌‌ها صدق می‌‌کنند. این موج، در تمام بانک ایجاد شده و حتی آنهایی که فعالیتی در حوزه آی‌‌تی نداشتند، در حال گستردگی این حوزه هستند تا ساختارهای جدید را رونمایی کنند. وزارت اقتصاد هم بسیار توصیه می‌‌کند که در هر هیات‌‌مدیره یک بانک، یک نفر که در حوزه آی‌‌تی، فعالیت داشته، حضور داشته باشد. اهمیتش این است که مزیت‌‌ها و مضرات هر مصوبه‌‌ و تصمیم حاکمیتی، می‌‌تواند در این فضا مطرح شود. این امر، همگرایی ایجاد می‌‌کند. اکنون نتایجش را در بانک تجارت می‌‌بینم و البته قبل از حضور بنده نیز این علاقه‌‌مندی وجود داشته است.

• شاید این سوال، تکراری باشد اما برای اینکه موضوع، بازتر شود، لطفا بفرمایید آیا نئوبانک همان بانکداری باز است یا تفاوتی بین آنها وجود دارد؟ بالاخره دقیق‌‌تر شدن این واژه‌‌ها می‌‌تواند به فهم بهتر موضوع، کمک کند.

امیرشکاری: ببینید وقتی بحث، آکادمیک است، از تعریف شروع می‌‌کنیم اما زمانی که بحث، صنعت، بازار و بیزینس است و کسب‌‌وکار در آن دخیل می‌‌شود، نمی‌‌توان تعاریف آکادمیک ارایه‌‌ کرد. اتفاقا تعریف را صنعت و بازار، دیکته می‌‌کند و به مرور زمان نیز تغییر می‌‌نماید، در حالی که تعریف آکادمیک در باز‌‌ه‌‌های زمانی مختلف، ثابت است. سال‌‌ها وقت خود را برای تعریف کربنکینگ گذاشتیم اما صنعت بانکی از کربنکینگ، بانکداری باز و نئوبانک عبور کرد با این حال ما هنوز در تعاریف باقی ماندیم. بنابراین بنده خودم را محدود به تعاریف صنعتی نمی‌‌کنم و اصلا نمی‌‌توان این کار را کرد. بانکداری باز هم جزء الزاماتی است که یک نئوبانک به آن نیاز دارد. یک نئوبانک نمی‌‌تواند در عصر امروز بدون داشتن سرویس‌‌های بیرونی جذاب و بدون استفاده از تخصص‌‌هایی که در خودش وجود ندارد و بقیه باید فراهم کنند، موفق شود. امروز، بحث ما، اقتصاد مشارکتی است که الزاماتی مانند الزامات شبکه‌‌های اجتماعی را با خود دارد. در این رابطه، حوزه‌‌های کاری، تخصصی و کوچک می‌‌شوند و نهاد کوچکی، مسوول آن حوزه تخصصی می‌‌شود و نهادهایی مانند نئوبانک، تجمیع آن خدمات تخصصی‌‌شده اما کوچک‌‌شده را برعهده می-گیرند. بنابراین نمی‌‌توان گفت یک نئوبانکی داریم که صفر تا صد آن را خودمان کار کرده‌‌ایم. مونزوبنک، پی‌‌تی‌‌ام یا مانند اینها، هرکدام مجموعه‌‌ای از خدمات بسیاری از Entity پشت‌‌صحنه را در یک سوپراپ، در فضای اشتراکی دیجیتالی، ارایه‌‌ می‌‌کنند. مشتریان می‌‌توانند بیمه، لیزینگ، مبادله صرافی و… خود را از کسانی که به‌‌طور تخصصی در این حوزه‌‌ها فعالیت می‌‌کنند، دریافت کنند اما همه اینها باید نو باشند. مثلا نمی‌‌توان سراغ یک صرافی که خدمات سنتی ارایه‌‌ می‌‌دهد، رفت بلکه او هم باید هم‌‌طراز خدمات مشتری باشد. باید به سراغ فین‌‌تک برویم. همه اینها باید به سمت ارایه‌‌ بهترین و بالاترین سرویس‌‌های ارایه‌‌‌‌شده به صورت همگرا باشد. بنابراین بانکداری باز، عنصری از نئوبانک است.

• در اظهارات آقای تبریزی، مباحث مربوط به کارمزد مشهود بود. نئوبانک‌‌ها همراه با ارایه‌‌ سرویس باید عملا به سمت درآمدزایی هم باشند. با توجه به اینکه مدل کارمزدی درستی در کشور نداریم، لطفا بفرمایید درخصوص مدل کسب‌‌وکار نئوبانک‌‌ها، چگونه قرار است یک نئوبانک را به درآمدزایی برسانید.

زادمهر: نئوبانک‌‌ها بیشتر در حوزه بانکداری خرد فعال هستند. بهتر است به جای صرفا سودآوری به همان ROE برگردیم. اگر بخواهیم ROE را ۱۵ درصد افزایش دهیم، چند اقدام می‌‌توانیم انجام دهیم. آماری که ذکر می‌‌کنم، از مقاله ای‌‌وای (Ernst & Young) است. بر این اساس، برای افزایش ۱۵ درصدی ROE، یا باید ۳۴ درصد کاهش هزینه داشته باشیم، یا باید ۲۴ درصد افزایش درآمد داشته باشیم و یا ۱۵ درصد کاهش هزینه و ۱۰ درصد افزایش درآمد. با توجه به این موضوع، می‌‌توان گفت یک نئوبانک چگونه می‌‌تواند به افزایش ROE کمک کند. اگر بحث کاهش هزینه را لحاظ کنیم، باید گفت می‌‌توانند نئوبانک‌‌ها می‌‌توانند فرایندها را بسیار بهینه، طراحی ‌‌کنند. یکی از هزینه‌‌هایی که در این حوزه کاهش پیدا می‌‌کند، هزینه جذب و نگهداری مشتریان جدید است. چون به کمک ابزارهای جدید، می‌‌توان به‌‌راحتی آنها را جذب کرد و از طریق ابزارهای دیجیتالی، به آنها سرویس داد. اگر بحث افزایش درآمد را هم مطرح کنیم، این امر در نئوبانک‌‌ها به دو طریق مستقیم و غیرمستقیم، معنا پیدا می‌‌کند. امروز کارمزدهایی در نظام بانکی داریم که در مدل‌‌های بانکداری فعلی این کارمزدها موردتوجه نیست چون هزینه‌‌ها بسیار بالاست مانند کارمزد افتتاح حساب، تشکیل پرونده، صدور کارت، اعتبارسنجی و… که قبلا نمی‌‌شد دریافت کرد. مثلا وقتی مشتری، پنج میلیارد تسهیلات نیاز دارد، بانک‌‌ها معمولا پنچ یا ۱۰ هزار تومان بابت تشکیل پرونده را دریافت نمی‌‌کنند و چون رقم تسهیلات بالاست، چندان به این موضوع نمی‌‌پردازند. مثال دیگر، کارمزدهای پیامکی است که طی یکی دو سال اخیر، بانک‌‌ها از مشتریان دریافت می‌‌کنند.

یکی از مدل‌‌های درآمدی نئوبانک‌‌ها، اتفاقا اخذ همین کارمزدهایی است که قبلا گرفته نمی‌‌شد و الان راحت‌‌تر می‌‌شود گرفت. همچنین بحث مدل‌‌های کسب‌‌وکاری جدید مطرح است. مثلا تسهیلاتی که بانک‌‌ها می‌‌توانستند بدهند و کارمزد بگیرند اما به-خاطر دردسرهای آن، عطایش را به لقایش بخشیدند. به کمک بانکداری دیجیتال مخصوصا میکروفاینانس، پوز لندینگ، مساعده و مانند آن، نئوبانک‌‌ها می‌‌توانند به سمت آن بروند و کارمزد دریافت کنند. مدل دیگر درآمد نئوبانک‌‌ها، خصوصا نئوبانک‌‌هایی که از طریق سرمایه‌‌گذاری بانک‌‌ها یا شرکت‌‌های بزرگ شکل می‌‌گیرند، کسب درآمد غیرمستقیم از طریق افزایش سطح رضایت مشتریان فعلی است؛ به تعبیر دیگر، این افزایش رضایت مشتری، موجب می‌‌شود میانگین درآمدها بانک‌‌ها افزایش یابد. مورد دیگر اینکه هزینه سوئیچ مشتری به بانک رقیب بالا برود و چسبندگی مشتری به بانک بیشتر شود و حساب‌‌های خود را یک‌‌روزه نبندد. همچنین زیرساخت-های بانکداری باز،  open APIبه نئوبانک‌‌ها کمک می‌‌کند که به راحتی‌‌، از بانکداری شرکتی به سمت بانکداری مشارکتی حرکت کنند. امروزه اقتصاد پلتفرمی، نقش عمده‌‌ای را در دنیا ایفا می‌‌کند و بسیاری از کسب‌‌وکارهای جانبی مانند خدمات پرداخت، خدمات بانکی، تامین اعتبار، تامین مالی و بیمه، تغییر شکل می‌‌دهند تا خودشان را با اقتصاد پلتفرمی سازگار کنند. کسب-وکارهای بزرگ دیجیتال‌‌محور مانند اوبر، AirBNB و آمازون در دنیا و اسنپ و دیجی‌‌کالا در ایران، نیازهای خاص خود را دارند. این نیازها را بانکداری سنتی چندان نمی‌‌تواند تامین کند. شاید نیازهای خود مجموعه را شامل دریافت ضمانت‌‌نامه، تسهیلات و ال-سی، فراهم کند اما نیاز مشتری را نمی‌‌تواند تامین نماید. بنابراین یک تعریف از بانکداری دیجیتال، ارایه‌‌ خدمات مالی و بانکی به کسب‌‌وکارهای دیجیتال است. این موضوع هم جزء مواردی است که نئوبانک‌‌ها باید تمرکز زیادی بر روی آن یعنی بانکداری مشارکتی داشته باشند یا یک مفهوم و مدل دیگر یعنی Banking as a service. ما در بانکداری باز دو موضوع را هدف قرار می‌‌دادیم. یکی AISP و دیگری PISP. در اینجا داده‌‌های بانکی را به روی کسب‌‌وکارهای خارجی باز کردیم. در واقع، نئوبانک‌‌ها، بیزینس بانکداری را به روی کسب‌‌وکارهای خارجی، باز می‌‌کنند. این مدل به کسب‌‌وکار بزرگ می‌‌گوید که ما بیزینس بانکداری را باز می‌‌کنیم و کسب‌‌وکار می‌‌تواند منابع بیاورد و از همان منابع به مرچندها، کسب‌‌وکارها و مشتریان خودش تسهیلات بدهد.  فکر می‌‌کنم در آینده، بزرگ‌‌ترین بخش مدل درآمدزایی نئوبانک‌‌ها Babnking as a service باشد و از طریق بانکداری مشارکتی می‌‌توان سودآوری خوبی ایجاد کرد.

• آقای دکتر تبریزی! جنابعالی همزمان رئیس کارگروه احراز هویت بانک مرکزی نیز هستید و مستحضرید که در نئوبانک‌‌ها این موضوع، جزء اولویت‌‌هاست و شاید بدون احراز هویت، بانک‌‌ها به جایی نرسند. لطفا آخرین وضعیت کارگروه احراز هویت و نتایج آن را بفرمایید.

ترک‌‌تبریزی: ابتدا اجازه بدهید درباره نظرات یکی از دوستان شنونده که در گروه مطرح کرده‌‌اند چرا از فین‌‌تک‌‌ها و ظرفیت‌‌های آنها استفاده نمی‌‌شود، عرض کنم اتفاقا در اول بحث ذکر کردم که بانکداری دیجیتال، با حضور فین‌‌تک‌‌ها، معنا پیدا می‌‌کند و قرار است آنها را به بانک متصل کنیم و همین فین‌‌تک‌‌ها، برای بانک، گسترش بیزینس و مشتری داشته باشند. در بانک تجارت دو اقدام بزرگ در حال انجام است. یکی از طریق شرکت تکنو تجارت که بودجه مناسبی برای تعامل با فین‌‌تک‌‌ها دارد و دیگری از طریق شرکت سیمرغ که بیشتر فعالیت خود را در حوزه کیف پول شروع کرد. هرچند در زمینه بانکداری دیجیتال، اقداماتی را شروع کرده‌‌ایم اما به دنبال این نیستیم که خودمان همه‌‌چیز و همه محصولات را تولید کنیم.

درخصوص کارگروه احراز هویت هم باید عرض کنم به لطف آقای محرمیان و سیاست‌‌های خوبی که داشتند، کارگروه بانکداری دیجیتال در بانک مرکزی به ریاست جناب پشمچی شکل گرفت. اقدامات این مستند انجام شده است. در این مستند، موجودیت‌‌هایی که ابزار احراز هویت در کشور طراحی کردند یا موجودیت‌‌هایی که در احراز هویت غیرحضوری تاثیرگذار هستند، دیده شده است. سال‌‌هاست روی این موضوع، صحبت شده اما به دلیل چالش‌‌ها و تنش‌‌های موجود، هنوز به نتیجه قطعی نرسیده بودیم. در این کارگروه، با برگزاری جلسات مختلف، نظرات بخش‌‌های نظارتی، فنی و حاکمیتی کشور از جمله شورای عالی فضای مجازی، پلیس، دادستانی و قوه قضائیه موردتوجه قرار گرفت. اقدامات زیادی در کشور انجام می‌‌شود اما چون نظرات گروه‌‌ها و نهادهای مختلف اخذ نمی‌‌شود، به مرحله اجرا نمی‌‌رسد. در مستند احراز هویت غیرحضوری سعی کردیم چندان به تکنولوژی وارد نشویم و مراجع حاکمیتی که دیتاهایی برای کمک به این موضوع دارند مانند سرویس شاهکار نیز دیده شوند. همچنین تلاش شده چارچوب این موضوع بر اساس سند اشتهای ریسک بانک تدوین و سریع‌‌تر ارایه‌‌ شود. بسیاری از بازیگران مختلف این کار را کرده‌‌اند اما سند بالادستی ما هنوز آماده نبود و با لطف و حضور آقای محرمیان، فکر می‌‌کنم در روزهای آینده، بانک مرکزی بتواند این سند را با همه ابعاد لازم جمع‌‌بندی کند و به تمام بازیگران از جمله بانک‌‌ها و بازیگران بیرونی ارایه‌‌ نماید. حتی این موضوع، درنظر گرفته شده که بانک بتواند سرویس احراز هویت را بفروشد. با این اقدام، یک بانک می‌‌تواند برای مشتری بانک قبلی که قصد دارد در بانک دوم افتتاح حساب کند، بدون اینکه مشتری، احراز هویت انجام دهد، تنها با اعتماد بین دو بانک، در بانک دوم نیز افتتاح حساب کند یا سرویس دیگری دریافت نماید. همچنین تلاش می‌‌کنیم امضای دیجیتال را هم راه‌‌اندازی کنیم تا هرچه بیشتر به سمت سرویس‌‌های دیجیتالی حرکت نماییم. بدون احراز هویت غیرحضوری، هنوز یک پای ما در حوزه سرویس‌‌های بانکداری دیجیتال می‌‌لنگد. با نهایی شدن احراز هویت غیرحضوری از سوی بانک مرکزی، در آینده نزدیک، گام بزرگی به سوی بانکداری دیجیتال برمی‌‌داریم.

• درباره اینکه بانک‌‌ها بتوانند اطلاعات همدیگر را برای احراز هویت در اختیار یکدیگر قرار دهند، موضوعات رقابتی مطرح می‌‌شود. آیا دیدگاه‌‌ها، تغییر کرده و مدیران بانک‌‌ها حاضرند این ریسک را بپذیرند و این اقدام را انجام دهند؟

ترک‌‌تبریزی: به‌‌نظرم بانک‌‌ها این آمادگی را دارند و ابزار این کار، وجود دارد. ضمن اینکه بر اساس مباحث رگولاتوری و قوانین و مقررات، برخی موارد، لاجرم مشتری باید به بانک دوم هم مراجعه کند اما وقتی مستند احراز هویت غیرحضوری، نهایی شود، ابزار لازم هم از طریق توکن و هم دیتای احراز هویت یک بانک وجود دارد. ضمن اینکه با توجه به تفاهم‌‌نامه‌‌های بین بانک‌‌ها، می‌‌توان این کار را انجام داد. واقعا زمان این حرف‌‌ها گذشته است و بانکداری دیجیتال، همه این بحث‌‌ها را حذف خواهد کرد.

• با توجه به اینکه بانک مرکزی اعلام کرده که از سال آینده، قرار است مجوزهای ایجاد نئوبانک را ارایه‌‌ کند، فکر می‌‌کنید رگولاتوری باید از بعد حقوقی و مقرراتی، به چه نکاتی در تاسیس نئوبانک‌‌ها توجه کند و عملا بهترین روش برای رگولاتور درخصوص این موضوع چیست؟

امیرشکاری: بانک مرکزی ما علی‌‌رغم تمام نوساناتی که در دوران مدیریت مختلف داشته، قبل از اینکه بحث نئوبانک در فضای صنعت بانکی مطرح شود، مجوزی با عنوان بانک تمام‌‌الکترونیک در سال ۱۳۹۰ به تصویب شورای پول و اعتبار رسانده است. پیرو آن، بانک آرین و بانک امین، مجوز بانک تمام‌‌الکترونیک دریافت کردند. بانک مرکزی در آن زمان، پیشرفته‌‌تر از زمان خودش، تصمیم گرفته و این مجوز را ایجاد کرده است. در حال حاضر با توجه به اینکه نه تنها سیاست بانک مرکزی، بلکه سیاست نظام بر کاهش تعداد بانک‌‌ها و این لایسنس‌‌هاست، اینکه در شرایط کنونی اقتصادی کشور، امکان ایجاد مجوزهای جدید برای بانک‌‌ها وجود دارد و یا اینکه نظام حاکم بر کشور را متقاعد کنیم که جنس نئوبانک‌‌ها متفاوت است و حضورشان از نظر مالی و اقتصادی به نفع کشور است، یک بحث اقتصادی با کمک آی‌‌تی‌‌من‌‌ها را می‌‌طلبد. در کارگروه بانکداری دیجیتال که توسط بانک مرکزی ایجاد شده و آقای تبریزی، ریاست یکی از کمیسیون‌‌ها را برعهده دارند و بنده نیز در کمیسیون تنوع‌‌دهی به مجوزها فعالیت می-کنم، یکی از مباحث این بود که چگونه می‌‌توانیم شورای پول و اعتبار یا نظام کشور را که ترکیبی از بانک مرکزی و برخی نهادهای دیگر است، متقاعد کنیم در وضعیت فعلی کشور، بانک‌‌هایی از جنس دیگر، نه شبیه بانک‌‌های فعلی، می‌‌توانند مجوز بگیرند؛ شبیه اتفاقی که با اسنپ در صنعت حمل‌‌ونقل رخ داد. این امر، پروسه‌‌ای است که انتهای آن مشخص نیست و زورآزمایی بین نوآوران و حاکمان به عنوان کسانی است که می‌‌خواهند از این فضا، مراقبت کنند، وجود دارد. به هرحال ما موسسات مالی غیرمجاز داشتیم که دردسرهای زیادی را برای کشور ایجاد کردند یا موسسات قرض‌‌الحسنه‌‌ای بودند که نتوانستند مراقبت کافی از خودشان بکنند و در مجموع به اقتصاد کشور ضربه زدند. بنابراین باید ببینیم نتیجه این تقابل قدرت به چه سمت‌‌وسویی حرکت خواهد کرد و آیا می‌‌توانیم این مجوز را به افراد حائز شرایط خاص یا بانک‌‌هایی که قبلا شرایطی را احراز کرده‌‌اند و یا بانک‌‌هایی که در شرف ادغام و انحلال هستند، به صورتی که آن لایسنس به لایسنسی مانند بانک دیجیتال تبدیل شود، حتی در قالب محدودیت‌‌هایی، ارایه‌‌ دهیم. اینها گزینه‌‌های روی میز و در حال مذاکره است و نمی‌‌توان قول و صحبت قطعی روی آن انجام داد. به هرحال دغدغه دکتر محرمیان و نظام بانکداری الکترونیک کشور این است که به سمت نئوبانک‌‌ها پیش رویم و مجوزهای حقوقی و قانونی آنها را تهیه کنیم اما بسیاری از نهادها، فراتر از بانک مرکزی، دغدغه‌‌هایی را با توجه به سوابق موجود و اشتباهات قبلی مدیریت اقتصادی کشور دارند. اینکه این بررسی در نهایت به کجا خواهد انجامید، نمی‌‌دانم اما حداقل می‌‌توان این امید را داد که در کنار آن اتفاقات مثبتی مانند احراز هویت دیجیتال رخ می‌‌دهد. این ابزارها و برداشتن برخی محدودیت‌‌های سابق، کمک می‌‌کند تا بعضی از خدمات جدید، ایجاد و به نظام بانکی اضافه شوند. اگر به صددرصد لایسنس نئوبانک مانند کشورهای اروپایی نرسیم، حداقل می‌‌توانیم به یک‌‌سری برداشتن محدودیت‌‌ها، مدل معماری بانکداری باز، مدل Entity هایی که احراز هویت را به عنوان فین‌‌تک‌‌ها انجام دهند و مدل‌‌هایی مانند رگ‌‌تک‌‌ها که در این فضا می‌‌توانند کمک کنند، پر و بال بدهیم و آنها را تقویت کنیم تا به سمت نئوبانک حرکت نماییم.

• فکر می‌‌کنید نئوبانک‌‌ها چه جایگاهی را در حوزه بانکی کشور می‌‌توانند به خود اختصاص دهند یا به زبان ساده‌‌تر، چند درصد از سهم بازار را می‌‌توانند به خود اختصاص دهند؟

زادمهر: سهم بازار دو بعد دارد: یکی از نظر تعداد مشتری و دیگری درآمدزایی. مزیت اصلی نئوبانک‌‌ها و دیجیتال بانک‌‌ها، مشتری‌‌محور بودن آنها و تجربه جدیدی است که ارایه‌‌ می‌‌دهند اما مشتریان اصلی آنها، نسل مِلِنیال و نسل Z است؛ نسلی که پول چندانی ندارند اما به این حوزه ورود می‌‌کنند! به همین دلیل وقتی به صنعت بانکی نگاه می‌‌کنیم، تقریبا ۸۰ درصد درآمد، از بانکداری شرکتی، بانکداری یونیورسال و بانکداری خصوصی است. بانکداری خرد، در مقابل سایر حوزه‌‌ها، امروز دیگر سود چندانی ندارد. فکر می‌‌کنم تا ۲۰ سال آینده که سن و سال نسل جدید افزایش پیدا کند و حرفه‌‌ای‌‌تر شوند و پول به‌‌دست بیاورند، از نظر سودآوری، نئوبانک‌‌ها و دیجیتال بانک‌‌ها چندان حرفی برای گفتن ندارند. حتی اگر کل ۲۰ درصد را بتوانند قبضه کنند باز هم ۸۰ درصد به سمت بانکداری شرکتی و خصوصی خواهند رفت. در این بخش، ابزارهای دیجیتال هنوز نتوانسته‌‌اند ورود کنند و هزینه‌‌ها را کاهش دهند و یا تجربه کاربری را ارتقا دهند. با این وجود، اگر رگولاتور همکاری کند و یک‌‌سری قوانین را تسهیل کند، شک ندارم که بانک‌‌ها به این سمت حرکت می‌‌کنند زیرا تمایل دارند که هزینه‌‌ها را کاهش دهند و آنجایی که زیان می‌‌کنند، جلوی ضرر را بگیرند یا حداقل سربه‌‌سر شوند. بنابراین به اینکه بانکداری دیجیتال و نئوبانک‌‌ها تا ۲۰ سال آینده، سود چندانی در حوزه بانکی داشته باشد، خوش‌‌بین نیستم اما مطمئنم استقبال زیادی به خاطر کاهش هزینه‌‌ها از آن خواهد شد و بانک‌‌ها نیز با تمام قوا حرکت می‌‌کنند اما خود نئوبانک سودآور نخواهد شد. با این همه، مدل کارمزد جدید نیز اثرگذار خواهد بود و مواردی که عرض کردم، نمی‌‌توان با قاطعیت، تایید کرد! باید دید رگولاتور به چه سمت‌‌وسویی می‌‌رود و کارمزدها را چگونه را تغییر می-دهد. چون تعداد مشتریان در نئوبانک‌‌ها بسیار زیاد است، بنابراین یک تغییر کوچک در مدل کارمزدی، می‌‌تواند تاثیر زیادی روی سودآوری بگذارد. بدبینی من به خاطر شرایط فعلی است. در سال ۲۰۰۰ فکر می‌‌کردیم بانک‌‌ها تا سال ۲۰۲۰ یا ورشکست شده یا کاملا جمع‌‌شده‌‌اند یا حضور فیزیکی در خیابان نخواهند داشت اما امروز همچنان شاهد شعب هستیم. حتی بانک‌‌های بزرگ دنیا مانند جی‌‌پی‌‌مورگان، ولز فارگو و سی‌‌تی بانک، در این سال‌‌ها، فقط چند درصد از شعب خود را کاهش داده‌‌اند. البته بانک‌‌های دیگر که روی آنها فشار بوده، تعداد شعب بیشتری را کاهش داده‌‌اند اما آن‌‌قدر که پیش‌‌بینی می‌‌شد، به سمت جمع‌‌آوری شعب نرفتند. بنابراین بنده ترجیح می‌‌دهم محتاطانه‌‌تر پیش‌‌بینی کنم. بعید می‌‌دانم تا ۲۰ سال آینده بانک‌‌ها جمع‌‌آوری شوند یا این دیسراپشن، خیلی عمیق باشد. دیسراپشن، به شرطی می‌‌تواند به درستی اجرا شود که مدل‌‌های درآمدزایی را نیز واقعا تغییر دهد. پیش‌‌بینی‌‌هایی مطرح است که در طول سال‌‌های آینده تا ۸۰ درصد درآمدهای شبکه بانکی تحت‌‌تاثیر قرار می‌‌گیرد اما بنده آن-قدر خوش‌‌بین نیستم که در کوتاه‌‌مدت این اتفاق، رخ دهد.

• آقای دکتر ‌‌تبریزی! در انتهای میزگرد، اگر صحبتی برای جمع‌‌بندی باقی‌‌‌‌ مانده، بفرمایید.

ترک‌‌تبریزی: فقط دو جمله عرض می‌‌کنم که در حین میزگرد نیز توسط دوستان در گروه، ارایه‌‌ شد. نئوبانک، بانکی تراستی است برای حذف بوروکراسی. همچنین نئوبانک، ابتدای شکل‌‌دهی و رسیدن به بانک‌‌های مجازی آینده است. در مجموع، باید توجه کنیم کشور، شرایط خاصی دارد و شاید خیلی از سرویس‌‌هایی که بانک‌‌ها تمایل به ارایه‌‌ آن دارند، رگولاتور اجازه نمی‌‌دهد که البته حتما دلایل سیاسی و اقتصادی خود را دارد. همه باید برای حرکت ‌‌تدریجی به سمت بانکداری دیجیتال کمک کنیم. ببینیم سال ۷۵ کجا بودیم و الان کجا هستیم. مطمئنم با توان موجود در کشور، علی‌‌رغم تمام مشکلات، همه دوست دارند به این سمت، حرکت کنند.

• متشکرم. بنده هم یک جمله از بیل گیتس عرض کنم: «ما به بانکداری نیاز داریم اما به بانک نیاز نداریم.» آقای امیرشکاری! جنابعالی هم جمع‌‌بندی خودتان را از مباحث بفرمایید.

امیرشکاری: سرویس‌‌های نئوبانک و مدل بیزنسی آن، متفاوت است. هر بانکی باید نقشه راه خود را طراحی کند و نقاط قوت خود را ببیند. با حضور در بانک‌‌ها می‌‌توان به این نقاط قوت و ضعف‌‌ها پی برد تا بر مبنای آنها، محصولات را بچینیم. در سال ۲۰۲۰، اشتباه است که همگی مشابه یکدیگر، محصولات را طراحی کنیم و از بانک دیگر، کپی نماییم یا از محصولی که شرکت فناوری مشترک ما و بانک دیگر، طراحی کرده، بهره‌‌برداری کنیم. دوره این اقدامات، گذشته است. اینکه نئوبانک، چه‌‌کار می‌‌کند، اتفاقا هر بانک شخصا باید به آن پاسخ دهد. به این نگاه، «شخصی‌‌سازی به صورت انبوه» گفته می‌‌شود؛ یعنی با استفاده از فناوری‌‌های جدید، آی‌‌تی و هوش مصنوعی، برای خیل گسترده‌‌ای از مشتریان، محصولاتی را تولید کنیم که به‌‌ازای هرکدام از آنها شخصی‌‌سازی می‌‌شود. اینها سرویس‌‌هایی است که صنعت را به سمت جلو حرکت می‌‌دهد. امیدوارم بتوانیم از ظرفیت‌‌های خود استفاده و به‌‌تدریج، آهسته و پیوسته اما به سمت درست، حرکت کنیم. حتی اگر استمرار در حرکت به سمت مقاصد درست، کُند باشد بهتر است از اینکه به سرعت به سمت مقاصد اشتباه برویم. اگر مدل کلان، به‌‌درستی طراحی شود و آهسته به سمت آن حرکت کنیم، موفق‌‌تر خواهیم بود.

• آقای زادمهر! نکات پایانی و جمع‌‌بندی جنابعالی را می‌‌شنویم.

زادمهر: آرزو می‌‌کنم نظام بانکی و رگولاتور، چندین مجوز نئوبانک با سهامدار غیربانک را زودتر ارایه‌‌ کند و به معنای واقعی، بتوانیم شاهد این موضوع در ایران باشیم. بانک رِوُلوت آمریکا، حدود یک ماه قبل، محصول خود را رونمایی و از لایسنس متروپولیتن کامرشیال بنک استفاده کرد. فکر می‌‌کنم این ظرفیت در ایران، در حال فراهم شدن است و امیدوارم تا قبل از سال ۱۴۰۰، شاهد آن باشیم.