نقطه عطف هلدینگ‌های فناوری بانکی؛ پیشروی از ماموریت‌گرایی به بازارگرایی
رادیو اینترنتی عصر پرداخت – در اهمیت و گستردگی بازار فناوری‌های مالی و پرداخت همین بس که بخش بزرگی از اقتصاد کشور را به دوش می‌کشد و به تنهایی گردش مالی بیش از رقم تولید ناخالص داخلی (GDP) را داراست. از همین‌رو بانک‌های بزرگ کشور به منظور ایجاد زنجیره متنوعی از کسب‌وکارهای مرتبط با حوزه فناوری اطلاعات و بانکداری الکترونیکی، اقدام به تشکیل هلدینگ‌های فناوری کردند. در همین حال ماموریت اصلی بسیاری از این هلدینگ‌ها، توسعه، تامین و تدارک خدمات جامع در حوزه فناوری اطلاعات به یک بانک به عنوان سهامدار اصلی و برخی از آنها با ارایه همین خدمات به سایر بانکها فعالیت میکنند. معمولا زیرمجموعه این هلدینگ‌ها به منظور ارایه خدمات متمرکز، در یک حوزه تخصصی و همچنین کاهش Time to market و افزایش سرعت رسیدگی به درخواست‌های مشتریان در حوزه‌هایی نظیر سخت‌افزار، هوشمندی کسبوکار، مراکز داده، مدیریت ریسک و راهکارهای مختلف مالی، مشغول به فعالیت هستند. اخیرا نیز برخی از این غول‌های فناوری بانکی کشور که در صنعت، رقیب یکدیگر به نظر می‌رسیدند، تصمیم به مشارکت استراتژیک گرفتند تا با هم‌افزایی مساعی و امکانات‌شان در راستای گذر از بانکداری سنتی که بیشتر مبتنی بر جذب منابع و سود سپرده بود، به بانکداری مبتنی بر کارمزد برای اکوسیستم بانکداری، پرداخت و فین‌تک کشور ارزش‌آفرینی کنند.
با این وجود، در این حوزه همچنان دغدغه‌هایی از جمله استقلال هلدینگ‌های فناوری، شرکت‌داری و مدیریت شرکتهای زیرمجموعه، رابطه بانکها با هلدینگ‌های فناوری تحت امر خود و درگاه‌های دیگر، موضوعاتی است که در این میزگردکه از سلسله نشست‌های تخصصی رادیو اینترنتی عصر پرداخت بود، با حضور شهاب جوانمردی، مدیرعامل هلدینگ فناپ، فرهاد فائز، مدیرعامل هلدینگ داده‌ورزی سداد و حجت مقیمی به عنوان کارشناس برنامه، مورد بحث و تبادل‌نظر قرار گرفت.
* به عنوان آغاز بحث، لطفا بفرمایید آیا در حوزه هلدینگ‌ها، مدل‌ها یا تجارب مشابه در دنیا، شبیه کاری که در ایران انجام شده، وجود دارد یا این موضوع، مختص ماست؟ نکته دیگر اینکه در عصری که فناوری، جزو لاینفک تمام فعالیت‌هاست، منظور از هلدینگ فناوری اطلاعات که بخشی از آن نیز به بانک متصل است، چیست؟
جوانمردی: اصولا در هر نقطه دنیا بسته به شرایط حقوقی، قانونی، اجتماعی و فرهنگی، شکل‌گیری کسب‌وکارها، فضای متفاوتی دارد. وقتی به خاستگاه شرکت‌ها در شرق دنیا نگاه می‌اندازید و شکل‌گیری نهادهای قدرتمند کسب‌وکاری را مثلا در کره‌جنوبی، ژاپن و چین ملاحظه می‌کنید، سیر متفاوتی با غرب دارد و منبعث از شرایط محیطی و فضای کسبوکار است. در ایران نیز قاعدتا این مسیر، متفاوت بوده است. بانک‌های ما عملا برای اینکه بتوانند ابزارهای ماموریتی متفاوتی را کسب کنند، شرکتهای آی‌تی برای سرویس‌های پایه، پشتیبانی و خدمات الکترونیکی بانکها، تحت نظر آنها شکل گرفته‌اند. ما در نقطه عطفی هستیم که شرکت‌ها از حالت ماموریت‌گرا به سمت بازارگرا می‌روند و کارکرد دوگانه را شاهد هستیم که بخشی از آن پاسخگویی به نیازهای موسسان و بانک‌هاست و بخشی در جهت نیازهای بازار شکل می‌گیرد. در این حوزه ما به شرق دنیا نزدیک‌تریم. ژاپن یا کره‌جنوبی به عنوان نهادهای قدرتمند مالی، مجموعه بزرگی از کسب و کارها را هدایت میکنند که بخشی از آن نیز در حوزه ICT است اما اینکه بگوییم دقیقا این سیر، در ایران مشابه آنهاست، این گونه نیست. ما متناسب با نیازهای خودمان، این مسیر را طی کردیم و الان نیز در نقطه عطف و تغییر و تحول در این فضا هستیم.
* با توجه به تعریفی که از هلدینگ تخصصی IT مطرح است و مباحث مربوط به چرایی شکل‌گیری آن در کشور در کنار بانکها و مقایسه آن با خارج از کشور، تعریفی از هلدینگ تخصصی فناوری در ایران ارایه کنید. ما در این هلدینگ‌ها دنبال چه چیزی هستیم؟
فائز: هلدینگ‌ها اساسا با یک ماموریت مشخص شکل می‌گیرند و چند شرکت را در زیرمجموعه خود جمع کرده و خدماتی را ارایه میکنند. شکل‌گیری این هلدینگ‌ها به سادگی میسر نیست و چالش‌های زیادی برای ایجاد آن وجود دارد. مهم‌ترین آن، نحوه ایجاد همدلی و هم‌افزایی و مدیریتی یکپارچه در ساختار آنهاست که بسیار مشکل است. با این وجود، ایجاد هلدینگ‌ها، مزایایی نیز دارد که خاص صنعت فناوری نیست و در سایر موارد نیز این منافع، متصور است. از جمله مزایای آن می‌توان به انعطاف‌پذیر بودن، چابک بودن، رسیدگی سریع به درخواست‌ها به خاطر برخورد تخصصی، مدیریت بهتر منابع، سرعت بالا در بازاریابی و ورود به بازار و مهم‌تر از همه پاسخگویی به ذی‌نفعان که به نوعی هدف اصلی تشکیل هلدینگ‌هاست، اشاره کرد. این موضوع، درباره هر گونه هلدینگ از جمله IT متصور است و از حدود ۴۰ تا ۵۰ سال پیش که هلدینگ‌ها از سایر صنایع مانند الکترونیک وغیره شکل گرفته، به صنعت IT نیز تسری داده شده و در ایران نیز بانکها با پی بردن به مزایای آن، چالش مدیریت این هلدینگ‌های IT را به جان خریده‌اند و به دنبال راه‌اندازی آن هستند تا از منافعی که برشمرده شد، بهره‌مند شوند.
مقیمی: جناب جوانمردی، همان‌طور که در ابتدای اظهارات‌تان اشاره کردید، بانکها برای پاسخگویی به بخشی از نیازهای خود، هلدینگ‌های IT را ایجاد کردند. در حال حاضر، عملیات هلدینگ تحت‌نظر عملیات سرمایه‌گذاری بانکها فعالیت میکنند. نکته‌ای که وجود دارد، این است که آیا شرکتهای تابع هلدینگ و خود هلدینگ، باید به عنوان شرکت ابزاری عمل کنند یا شرکت سودآور باشند؟ در این خصوص، واحدهای سرمایه‌گذاری در بانکها، دیدگاه دیگری دارند و اصولا هلدینگ‌ها، فلسفه ایجاد و نحوه مدیریت‌شان سمت‌وسوی دیگری دارد. تعادل بین سودآوری و ابزارمحوری چگونه تعریف می‌شود؟
جوانمردی: اینکه عرض کردم در نقطه عطف هستیم، نیازمند توضیح بیشتری است. عملا بانکها یا شرکت‌ها، وقتی یک شرکتِ ماموریتی برای منظور خاصی ایجاد می‌کردند، قاعدتا آن موقع به فکر ایجاد هلدینگ نبودند زیرا از منظر سرمایه‌گذاری و تنوع سرمایه‌گذاری این کار را انجام ندادند. اگر زمانی قرار باشد وارد سرمایه‌گذاری در صنایع مختلف شوید، هلدینگ سرمایه‌گذاری و شرکت‌هایی را ایجاد یا تملک می‌کنید که مهم‌ترین فعالیت آن، کنترل مالی است اما اگر تاریخی نگاه کنیم، واقعیت این است که بانک‌های ما به دنبال ایجاد هلدینگ فناوری نبودند بلکه یک شرکت فناوری را در کنار خود ایجاد کردند تا خدمات موردنیاز آنها را در حوزه پشتیبانی و تولید برخی نرم‌افزارها، تامین کنند. به فراخور زمان، تنوع نیازها و نیز شرایط قانونی کشور و لزوم دریافت مجوزهای مرتبط مانند حوزه پرداخت، ارتباطات ماهواره‌ای، دیتاسنتر وغیره موجب شد به جای اینکه یک شرکت ماموریتی داشته باشیم، وارد طیف متنوعی از لایسنس‌ها و شرکت‌ها شویم و عملا بعد از مدتی متوجه شدیم باید اینها را ساماندهی یا بازساماندهی کنیم که پیرو آن، یک هلدینگ شکل گرفت. بنابراین نگاه در صنعت بانکی ما در حوزه فناوری، ایجاد هلدینگ نبوده و به فراخور نیاز وارد شرکتهای دیگر شده‌ایم. در شرایط فعلی، وقتی صنعت IT، مثلا در حوزه صنعت مالی، بیمه، بازار سرمایه و نظایر آن، توسعه‌دهنده جدی کسبوکار شده و از حالت ابزاری خارج و شریک کسبوکار شده، شرکتهای فعال در حوزه IT نیز بزرگ شده و نیازمند بازساماندهی می‌شوند. اکنون این سوال، مطرح می‌شود که آیا این شرکت‌ها باید ماموریت‌گرا حرکت کنند یا اینکه به سودآوری توجه کنند؟ به نظرم، تا زمانی که کسبوکار شرکت‌ها، بازاری است که آنها را ایجاد کرده، ماموریتی هستند و قادر نیستند نگاه سودآوری داشته باشند و اصولا نوع و حجم سرمایه‌گذاری در آنها نیز نیاز به سودآوری را ایجاد نمی‌کند اما وقتی بازار بزرگ‌تر می‌شود و شرکت باید به مشتریان دیگر پاسخ دهد، باید از ماموریت‌گرا به سودگرا و بازارگرا حرکت کرد. در این حالت، این شرکت‌ها در صنعتی که فعالیت میکنند، به دنبال ارزش‌های مضاعفی هستند. این دوره انتقال، برای سهامداران، مدیران شرکت‌ها و تعبیر و تفسیر بیرونی از سمت بازار، سخت و پیچیده است.
مقیمی: بانک در حوزه سرمایه‌گذاری، دو ذی‌نفع به نام سهامدار و سپرده‌گذار دارد اما چگونه این مسیر را برای شرکت ابزاری که در راستای استراتژی بانک فعالیت می‌کند و انتظار سودآوری از آن نمی‌رود و سپرده‌گذاران را متاثر می‌کند، توجیه می‌کند؟ بانکها با این چالش مواجه هستند که سمت استراتژی‌های بانک، نیاز به هلدینگ احساس می‌شود و ممکن است هلدینگ، نیاز باشد به صورت ماموریتی طی مسیر کرده و سپس به سمت سودآوری حرکت کند. این چالش دوگانه سپرده‌گذار و سهامدار، موضوع جدی در بانک‌هاست. موضوع سپرده‌گذار، شرکت‌ها و موسسات اعتباری را نیز شامل می‌شود.
جوانمردی: اگر اقداماتی که در زیرمجموعه بانکها انجام می‌شود، به ایجاد ارزش واقعی مانند قیمت تمام‌شده، Time to market، مدیریت مشتری‌محور و مواردی که موجب رقابت‌پذیری بانک یا صنعت مالی می‌شود، منجر نمی‌شود، نشان می‌دهد ایجاد شرکت یا هلدینگ به نفع سهامدار یا سپرده‌گذار نبوده است اما اگر حرکت از سمت یک اداره یا برون‌سپاری به شرکتهای بیرونی به سمت شرکت ICT وابسته به بانک، واجد ارزش معنادار برای مشتریان، سپرده‌گذاران و سهامداران شود، ایجاد شرکت یا هلدینگ قابل توجیه است. بسیاری از مواقع بدون توجه به این موضوع، قضاوت می‌کنیم. ما باید تابعی از ارزشی که موردتوجه است، تعریف کنیم. اگر آن شرکت‌ها این تابع را حداکثری میکنند، درست عمل کرده‌اند در غیر این صورت، در مسیر صرفه و صلاح سهامدار و سپرده‌گذار حرکت نمی‌کنند.
مقیمی: چگونه شرکتهای هلدینگ فناوری علاوه بر آن کیفیت‌ها و شاخص‌ها باید بهره‌ور عمل کنند؟ آیا در فضای انحصاری که حاصل ایجاد یک هلدینگ است، ممکن است ناکارآمد باشند و بهره‌وری و اثربخشی قابل قبول نداشته باشند؟ چگونه می‌توان با این چالش، مواجه شد؟
فائز: انحصار را با عدم کارایی مترادف نمی‌دانم و تمام عدم کارایی‌های سازمان‌ها نیز در انحصار خلاصه نمی‌شود. انحصار، بخشی از شرکت‌هایی است که در کشور فعالیت میکنند. بانکها نیز شرکتهای IT انحصاری دارند. بخشی از آنها بهره‌ور، بخشی نیمه‌بهره‌ور و برخی نیز بدون بهره‌وری هستند و فعالیتی در آنها اتفاق نمی‌افتد. این امر، بستگی به سیاست بانک و نگاه بانک به شرکت فناوری خود دارد. اگر نگاه ماموریتی داشته باشد، طبیعتا انحصار وجود دارد. فقط باید تلاش کند این انحصار موجب عدم کارایی نشود اما خوشبختانه بانکها و سایر نهادهای دارای هلدینگ فناوری اطلاعات، دیدگاه‌شان را تغییر داده‌اند و شرکتهای فناوری اطلاعات را وادار میکنند که انحصاری فعالیت نکنند و در سایر بازارها نیز ورود و اصطلاحا بازارگشایی کنند. در آینده شاهد خواهیم بود که شرکتهای فناوری اطلاعات بهره‌ورتری نسبت به شرایط کنونی خواهیم داشت. بسیاری از این شرکت‌ها وارد بورس می‌شوند و سهامداران رضایت نمی‌دهند که شرکت فقط به یک بانک سرویس دهد و ریسک تک‌مشتری بودن را نمی‌پذیرند. بنابراین شرکتهای فناوری اطلاعات در ایران، درجات مختلفی از قدمت و بلوغ دارند و طبیعتا در طیف گسترده‌ای از میزان بهره‌وری هستند اما با مسیر فعلی، انتظار می‌رود که شرکت‌هایی با بهره‌وری بالاتر باشند.
* البته هلدینگ سداد، آن‌طور که ما مطلع هستیم، در وضعیت فعلی چندان نقش هلدینگ ایفا نمی‌کند. پیش از این با آقای مختاریان مدیرعامل سابق نیز این موضوع، مطرح شد، عنوان می‌کردند ساختار این مجموعه، هلدینگ‌محور نیست و شرکتهای زیرمجموعه چندان پاسخگو به هلدینگ نیستند. در حال حاضر، قرار است تغییر وضعیت در این زمینه اتفاق بیفتد؟
فائز: قصد بر این است که شرکت سداد به صورت هلدینگ اداره شود و قدم‌هایی نیز در این زمینه برداشته شده است. الان شرکت پرداخت سداد به عنوان یکی از شرکتهای زیرمجموعه، با ماموریت شبکه پرداخت، جدا شده است. شرکت دیگر در زمینه پشتیبانی شعب به نام شرکت پارس، فعالیت حرفه‌ای دارد. ماموریت‌های پیام‌رسان «بله» در شرکت دیگری متمرکز شده اما با این وجود هنوز نمی‌توان گفت شرکت سداد، صددرصد به صورت هلدینگ اداره می‌شود. البته این موضوع، ابلاغ شده و جزو ماموریت‌هاست که سداد به صورت هلدینگی اداره شود و در تلاش هستیم با رضایت بانک و کسب مجوز از آن، این هدف غایی را محقق کرده و شرکت سداد را به صورت هلدینگ مدیریت کنیم.
* پس شما هم از حالت تک‌سرویس دادن به بانک ملی خارج می‌شوید و وارد بازار رقابت با سایر هلدینگ‌ها خواهید شد؟
صددرصد این موضوع شروع شده و بانک ملی نیز حمایت کرده و شرکت را ترغیب می‌کند که به سایر حوزه‌ها نیز ورود کند و در چندین مورد نیز این اتفاق افتاده است و قطعا با سرعت بیشتری نیز ادامه خواهد داشت.
* جناب جوانمردی، در این زمینه بحث هم‌راستایی استراتژیک بانکها و هلدینگ‌ها مطرح است. الان بانک ماموریت‌هایی دارد و هلدینگ‌های IT نیز همان‌طور که اشاره کردید وارد فضاهای کاری شدند که شاید بخشی از آن عملیات بانکی باشد اما کلیات آن، ارتباطی به موضوعات بانکی ندارد. البته پروژههایی مانند MVNO داشتیم که شرکتهای بانکی و البته هلدینگ‌ها نیز به آن ورود کردند و قرار بود خدماتی را ارایه دهند که متاسفانه چندان موفق عمل نکردند. لطفا در زمینه این هم‌راستایی توضیح دهید.
جوانمردی: باید شاخص‌های معینی را برای این هم‌راستایی با توجه به چرخه حیات و دوره زمانی بانکها و شرکت‌ها مدنظر داشته باشیم. در اولین سال‌های شکل‌گیری شرکتهای IT ذیل بانکها، هم‌راستایی زمانی اتفاق می‌افتد که ماموریت‌ها به بهترین نحو انجام شود و نگاه ابزاری به شرکت‌ها وجود دارد. اگر در این موقعیت، شرکت‌ها قادر نباشند نقش ابزاری خود را درست ایفا کنند، هم‌راستایی اتفاق نیفتاده است، همچنین ممکن است در حالت غایی، شرکت‌ها تبدیل به نهادهای سرمایه‌گذاری تخصصی در حوزه ICT شوند، آن‌گاه اکثریت شاخص‌ها به سمت درآمدها، سودآوری و تحقق ارزش‌های بنیادین سازمان، سوق پیدا میکنند. تعیین شاخص‌هایی که هم بار ماموریتی و هم بار سودآوری را به دوش بکشند، قدری پیچیده است. به نظر من، در وضعیت فعلی، هم‌راستایی زمانی اتفاق می‌افتد که شرکتهای ICT به عنوان شریک کسب‌وکارها و پیشرانه‌های تحول دیجیتالی، به بانکها، سهامداران و مشتریان کمک کنند تا مسیر تحول کسب‌وکاری آنها در کوتاه‌ترین زمان، بالاترین کیفیت و مناسب‌ترین قیمت ایجاد شود. اگر این اتفاق رخ دهد، رضایت مشتری نهایی و ارزش برای او ایجاد می‌شود و در این صورت هم‌راستایی رخ داده است. بسیاری از اوقات ماموریت‌هایی تعیین می‌شود اما بازنگری نمی‌شود در حالی که این بازنگری باید در باز‌ه‌های زمانی کوتاه، رخ دهد. وقتی این بازنگری‌ها اتفاق نمی‌افتد، نیاز بازار، بانک یا شرکت را به سمت تغییر در کسبوکار خود سوق می‌دهد اما پارتنر دیگر ممکن است این تغییر را در خود ایجاد نکند. در این حالت، به جای هم‌راستایی استراتژیک، افتراق استراتژیک رخ می‌دهد. در حال حاضر باید تمرکز را روی شناخت دقیق ارزش‌ها، بازنگری مداوم و هم‌راستا کردن آنها بر اساس شاخص‌ها قرار داد.
* فارغ از اینکه خودتان در حال حاضر مدیر یک هلدینگ هستید، آیا هلدینگ‌های ما روی این چارچوب‌ها نقش‌آفرینی میکنند یا اینکه در برخی موارد از خطوط کسب‌وکاری خود فاصله گرفته‌اند و از نظر چابکی، ضعیف عمل میکنند. ارزیابی شما از کلیات این موضوع چیست؟
جوانمردی: باورم این است که در کشور ما ساختارها به جای اینکه برای پاسخگویی به نیاز کسبوکار شکل بگیرند، اصالت پیدا میکنند. وقتی ساختار اصالت پیدا می‌کند و تغییر ساختار در فضای کسبوکار تبدیل به یک تابو می‌شود، قادر نیستیم مداوم و متناسب، خودمان را تغییر دهیم. در همین صنعت نیز در کشور با این موضوع مواجه هستیم. بسیاری اوقات، چه در صنعت بانکی و چه در صنعت ICT متصل به آن، به میزان کافی انعطاف‌پذیری، چابکی و تغییرات متناسب و مناسب را نداریم و این امر باعث می‌شود ساختارها بر ما حکومت کنند و ما را به سمت ناکارآمدی سوق دهند.
* زنجیره ارزش بانکداری با هلدینگ‌های فناوری کامل می‌شود یا خیر؟ نکته دیگر اینکه مدیریت پورتفو در هلدینگ‌های فناوری اطلاعات بانکی چگونه است؟ آیا این پورتفوی درآمدی هلدینگ‌ها باید متمرکز به خود بانکی باشد که به آن سرویس می‌دهند یا اینکه باید به نقاط دیگر نیز توجه کنند؟
فائز: هلدینگ فناوری بانکها بخشی از چرخه تکمیل زنجیره ارزش بانکها را تکمیل می‌کند و حقیقتا خود بانکها هستند که سکاندار اصلی در امور بانکداری هستند و بسته به ماموریت‌هایی که به این شرکت‌ها داده شده، استفاده‌های متفاوتی را به عمل می‌آورند. در کشور، شرکتهای بسیار فعال در این حوزه داریم که به بانکها کمک زیادی میکنند و شرکتهای دیگری نیز وجود دارند که هیچ فعالیت و کمک قابل توجهی به بانکها نمی‌کنند. در هلدینگ‌های موجود، تقسیم وظایف مناسبی اتفاق افتاده و به صورت عملکردی، مجموع مسوولیت‌ها، مشابه یک شرکت حرفه‌ای و تخصصی تقسیم‌بندی شده و به نظر می‌رسد که با این سیاست، بانک می‌تواند از طریق شرکتهای هلدینگ خود، خدمات مناسبی را در زمینه توسعه چرخه ارزش خدمات بانکی دریافت کند.
* آقای اینالوئی که در گروه حضور دارند، سوالاتی را مطرح کرده‌اند. ایشان معتقدند بانکها معمولا علاقه‌ای برای گرفتن سرویس از شرکتهای هلدینگ رقیب ندارند. در این حالت توسعه کسبوکار هلدینگ‌ها دچار مشکل می‌شود. آیا با این موضوع موافقید؟
فائز: به نظرم می‌توان گفت در برخی بانکها مصداق دارد و در برخی خیر. اما عموم بانکها تمایل دارند فقط از شرکت هلدینگ خودشان سرویس بگیرند و به دلایل متعددی از جمله برملا شدن کسب‌وکارهای خود نزد یک شرکت هلدینگ که وابسته به بانک دیگر است یا مسایل مالی و هزینه‌ای، ترجیح می‌دهند خدمات را از شرکت خودشان بگیرند. این موضوع، همان نقطه‌ای است که هلدینگ‌ها را به یک بانک وابسته می‌کند و با این سیاست، انحصار و عدم کارایی شکل می‌گیرد.
* سوال دیگر آقای اینالوئی را از آقای جوانمردی می‌پرسم. ایشان پرسیده‌اند توسعه هلدینگ‌های بانکها، رقیب شرکتهای خصوصی حوزه فناوری اطلاعات نیست و آیا جلوی رشد شرکتهای خصوصی را نمی‌گیرد؟ در همین زمینه، فناپ شرکتهای زیرمجموعه IT زیاد دارد.
جوانمردی: این سوال، در خیلی موارد مطرح شده است اما موضوعی که درک نمی‌کنم این است که مگر این شرکت‌ها، خصوصی نیستند. ما هم به عنوان یک شرکت خصوصی در این بازار فعالیت می‌کنیم و همگی در حال رقابت هستیم. شرکتهای حوزه ICT بسته به اینکه در چه حوزه‌ای در حال فعالیت هستند، همه رقیب یکدیگر محسوب می‌شوند. آیا نکته خاصی مدنظر آقای اینالوئی است که این رقابت، نادرست جلوه می‌کند؟
* فکر می‌کنم وقتی بانکها ترجیح‌شان این است که از هلدینگ خودشان سرویس بگیرند، مقداری انحصار ایجاد می‌کند و پروژه‌های بزرگ پول‌ساز به هلدینگ‌های خود بانکها برمی‌گردد. حتی از نظر هزینه – فایده هم این بحث مطرح است که هلدینگ‌های زیرمجموعه بانکها با قیمت تمام‌شده بیشتری این پروژه‌ها را به اتمام می‌رسانند. به نظر می‌رسد این بخش، کار را دشوار می‌کند که البته منطقی هم هست و اجازه ورود به شرکتهای IT که توان انجام آن پروژه بزرگ را نیز دارند، به همان دلایلی که قبلا اشاره شد، داده نشود.
جوانمردی: در کوتاه‌مدت این موضوع، پاسخ درست و دقیقی ندارد. ممکن است بانکها، به خاطر اینکه قصد دارند کار را به شرکتهای خودشان واگذار کنند، عملا رقابت‌پذیری بازار مخدوش شود یا اینکه به اندازه پولی که هزینه می‌شود، کارآمدی دریافت نشود. وقتی که موضوع از منظر میان‌مدت یا بلندمدت، مدنظر قرار می‌گیرد، با توجه به اینکه ناکارآمدی، امتداد ندارد و رقابت‌پذیری بانک خدشه‌دار می‌شود، بنابراین شرکت‌ها یا باید توان خود را تقویت کنند و سرویس‌های متناسب، رقابت‌پذیر و متمایز ارایه کنند یا اینکه از بازار سرویس‌های متناسب را خریداری کنند و شرکتهای دیگر به عنوان پیمانکار یا پارتنر می‌توانند با آنها کار کنند که یک نوع قاعده بازار است و مشروط به اینکه قیمت تمام‌شده، متناسب باشد، مشکلی ندارد. اجازه بدهید چون رسانه شما پرشنونده است، برای دفاع از صنعت، موضوعی را مطرح کنم. بسیاری مواقع درباره قیمت تمام‌شده و قیمت عرضه خدمات در بازار صحبت می‌شود و شرکتهای ارایه‌کننده خدمات و نرم‌افزاری در یک جدال نامتناسب فعالیت میکنند. اگر پیچیدگی‌های فعالیت در این صنعت، نوع سرمایه‌های انسانی و جذب و نگهداشت آنها، R&Dهای بسیار هزینه‌بر و سپس قیمت تمام‌شده و قیمت عرضه خدمات را با صنایع Low-tech مقایسه کنید، قیمت‌ها و هزینه‌ها توسط بانکها یا مشتریانی از این قبیل که برای این خدمات پرداخت می‌شود، اصلا متناسب نیست و نسبت به نُرم دنیا، بسیار پایین است که باید برای آن فکری کرد.
* آقای رضوی در گروه نیز سوالی را مطرح کرده‌اند. مکانیزم تخصیص پروژه و انتخاب پیمانکار، موردچالش است. بانکها معمولا از مکانیزم‌هایی مانند مناقصه برای این اقدامات به خوبی استفاده نمی‌کنند تا شرکتهای خودشان بتوانند با شرکتهای خصوصی رقابت کنند. چرا؟
جوانمردی: به مناقصه‌گذاردن برخی موضوعات، تنها پیچیدگی را تشدید می‌کند و اعتماد بازار را کاهش می‌دهد. جایی که بانکها به هر دلیل از جمله محرمانگی اطلاعات وغیره کاری را به شرکتهای خودشان بدهند، مناقصه برگزار نکنند، بهتر است و بازار را هم متلاطم نمی‌کنند، چون وارد مناقصه شدن برای شرکت‌ها هزینه است. به نظرم از مناقصه‌های صوری و صرفا کشف قیمت باید به شدت پرهیز کرد. الان بسیاری مواقع بانکها مناقصه می‌گذارند و کار را نیز به برنده مناقصه واگذار میکنند. هرچند ممکن است شرکت خودشان وارد شود و برنده نشود. طبیعتا در حوزه زیرساختی و سخت‌افزاری، کمتر کار به بیرون واگذار می‌شود. فکر می‌کنم این موضوع چندان محل پیچیدگی و مناقشه نیست مگر اینکه روی کارآمدی و قیمت، چالش وجود داشته باشد. ما از بدو تاسیس، موضوعی را که با بانک پاسارگاد نهایی کردیم، این بود که بانک، نُرم قیمت‌ها را در بازار شناسایی می‌کند و برای اینکه بتوانیم رقابت‌پذیری‌مان را در بازار حفظ کنیم، هیچ پروژه‌ای را گران‌تر از بازار به ما واگذار نمی‌کند.
* در پروژه‌های کلان ملی، قرارگاه خاتم‌الانبیا شرکت می‌کند و رقبا را به اشکال مختلف از دور خارج می‌کند سپس خودش کار را انجام نمی‌دهد و به دیگران واگذار می‌کند. در این بخش هم به دلیل عدم پرداخت هزینه شرکت‌هایی که در آن پروژه‌ها فعالیت کرده‌اند، به جای آنکه شرکتهای زیرمجموعه خوب عمل کنند، ضعیف عمل میکنند و جلوی رشد آنها نیز گرفته می‌شود. آقای اینالوئی از پاسخ آقای جوانمردی قانع نشدند چون هلدینگ‌ها شرکتهای دیگر را یا می‌خرند یا محصولات آنها را با واسطه به بانک می‌رسانند. این امر، عملا اجازه بزرگ شدن شرکتهای خصوصی فعال در این بخش را نمی‌دهد. آقای فائز، نظر شما در این زمینه چیست؟
فائز: آقای دکتر جوانمردی سابقه بیشتری دارند و مواردی که اشاره کردند، در عمل اتفاق می‌افتد. نمی‌توان انتظار داشت بانک محصولات اساسی و بنیادی خود را به مناقصه بگذارد و شرکت دیگری برنده شود. اساسا سیستم‌های بانکی به هم مرتبط هستند و نمی‌توان بخشی از یک سیستم منسجم یکپارچه را از دل آن بیرون کشید و به دلیل اینکه قرار است رقابت ایجاد کنیم، این موضوع را به مناقصه بگذاریم و پای سایر شرکت‌ها را به یک سیستم متمرکز باز کرده و یکپارچگی مدیریت سرویس را خدشه‌دار کنیم. البته خوشبختانه با ایجاد مفاهیم جدیدی مانند بانکداری باز، این انحصار در جاهایی که قابل شکستن است و در یکپارچگی سیستم خلل ایجاد نمی‌کند، می‌تواند اتفاق بیفتد. مصادیق زیادی وجود دارد که بسیاری از بانکها، فضای خودشان را برای شرکتهای رقیب باز کرده‌اند. در برخی فضاها، بانکها به سمت ارایه کار به شرکتهای IT خودشان می‌روند و غیر از آن راهی نیست و با مکانیزم ترک تشریفات یا سایر ابزارهای موجود، سرویس‌شان را به شرکت تحت پوشش خود واگذار میکنند.
مقیمی: موضوع حاکمیت شرکتی در هلدینگ‌های فناوری اطلاعات، چالش جدی است. آقای مظاهری نیز در گروه، این سوال را مطرح کرده‌اند. چگونه این موضوع، در هلدینگ‌ها قابل حل است؟
جوانمردی: در هلدینگ‌های فناوری باید ابزارهای حاکمیت شرکتی هلدینگ‌های معمول و کمی فراتر از آن را داشته باشیم. فرض کنید موضوع فعالیت در اساس‌نامه شرکت‌ها و اسناد بالادستی هر شرکت متناسب با شرکت مادر، حوزه‌های کسبوکار و ماموریتی با دقت بالا تبیین شده باشد، سپس باید هدایت و راهبری یکپارچه را داشته باشیم. اولین رکن هدایت و راهبری یکپارچه، تعیین متناسب و مناسب هیات مدیره به عنوان مسوول پیاده‌سازی ماموریت‌ها به نحو احسن در مجموعه‌هاست. معتقدم هیات مدیره درست انتخاب کردن، چالش عمومی در شرکتهای مختلف ایرانی است و وابسته به صنعت IT نیست. دومین رکن، کمیته‌های حاکمیت شرکتی است. حداقل‌های آن، کمیته حسابرسی برای تدقیق فرایندهای داخل شرکت و اطمینان از پیاده‌سازی آن توسط هیات مدیره، کمیته ریسک برای احصای ریسک‌های کسبوکار و شناسایی راه‌حل‌های آن و کمیته‌های سرمایه انسانی و جبران خدمت است که باید در یک شرکت بالغ و دارای ابعاد زیرمجموعه هلدینگ فعالیت کنند. علاوه بر آن، نظارتی که توسط بخش مالی هلدینگ صورت می‌گیرد و انتصابات متناسبی که در حوزه‌های مالی شرکت‌ها و سرمایه‌گذاری آنها انجام می‌شود، چارچوب اصلی را فراهم میکنند اما در شرکتهای فناوری، یک خط نگهدار فناوری نیز نیاز داریم، یعنی جایی که پورتفوی مناسبی ایجاد می‌کنیم، اگر نخ تسبیح، فناوری‌هایی است که باید بعدا انسجام و هماهنگی را در آن پیاده‌سازی کنیم و قطعاتی از یک کسبوکار را سازماندهی میکنند، این خط نگهدار لازم است که حاکمیت شرکتی در این حوزه نیز اجرا شود.
مقیمی: به نظر می‌رسد رعایت حاکمیت شرکتی در نظام بانکی و در شرکتهای زیرمجموعه، کار دشواری است چون بانکها ساختار پیچیده و گسترده‌ای دارند. جناب فائز، با توجه به تخصص شما، مکانیسم QC یا کنترل کیفیت در مجموعه هلدینگ چگونه پیاده‌سازی می‌شود؟ آورده هلدینگ برای شرکت‌هایی که تحت‌نظر آن فعالیت میکنند، سیستم مدیریتی است. ادعا این است که چیزی که علاوه بر سرمایه‌گذاری در هلدینگ انجام می‌دهیم، مدیریت شرکت‌هاست.
فائز: برای شرکتهای هلدینگ، طبیعتا آیین‌نامه نظام راهبری شرکتی لازم است که درخصوص نحوه مدیریت هلدینگ، خطوط راهنما را در اختیار مدیران مجموعه قرار دهد. دکتر جوانمردی به کمیته‌هایی که وجود دارد، اشاره کردند. بنده یک کمیته دیگر هم اضافه می‌کنم که کمیته برنامه و بودجه در شرکتهای هلدینگی است و تدوین و تصویب برنامه‌های استراتژیک و عملیاتی شرکت‌ها را برعهده دارد و طبیعتا بعد از برنامه‌ریزی، بحث کنترل و نظارت با استفاده از روش‌های نظارتی در زمینه‌های مختلف مطرح است. با وجود این کمیته‌ها، دغدغه QC و سایر کنترل‌ها مرتفع می‌شود اما در این حوزه با فضای نابالغی مواجه هستیم؛ نه تنها در شرکتهای هلدینگ فناوری بلکه در کل سیستم، این بلوغ صورت نگرفته است. به هر حال در مسیر حاکمیت شرکتی، این موارد باید حتما موردتوجه قرار گیرد و با وجود این کمیته‌ها، مباحث کنترل به خودی خود، مرتفع می‌شود.
مقیمی: به دنبال متد یا ابزاری برای QC به جز کمیته‌ها هستم. آنچه به نظر می‌رسد این است که از ابزارهای مدیریتی به خوبی استفاده نمی‌شود.
فائز: منظورتان، ابزاری برای مدیریت و پیگیری پروژه‌ها و برنامه زمان‌بندی است؟
مقیمی: بله.
فائز: طبیعتا تمام شرکت‌ها از ابزار تخصصی استفاده میکنند و خوشبختانه در حوزه IT، ابزارهای خاص‌تری نیز وجود دارد که کمتر شرکتی را سراغ دارم که از آن استفاده نکند؛ به‌خصوص اینکه جنس کار ایجاب می‌کند که بسیار بیشتر از شرکتهای هلدینگ غیر آی‌تی، روی این حوزه‌ها متمرکز شوند.
مقیمی: بخشی از QC موردنظرم در حوزه PMO است و بخش دیگر، متدی است که برای موضوعات مختلف از جمله منابع انسانی، دیتا، محرمانگی داده‌ها و حقوق مالکیت معنوی، مهم است و نیز همه مواردی که برای بانک به عنوان یک شرکت بالاسری این مجموعه قابل اهمیت است. علاوه بر PMO تاکید بنده بر موضوعات دیگر بود.
فائز: به هر حال بانکها به عنوان صاحبان هلدینگ‌ها، سیاست‌هایی را به هلدینگ‌ها، تکلیف میکنند. از جمله این سیاست‌ها، حقوق و دستمزد است که مختص بانک‌های دولتی است یا سایر حوزه‌ها مانند ممیز‌ی‌هایی که برای انتخاب هیات مدیره دارند و نظایر آن.
* وقتی بحث حاکمیت شرکتی در هلدینگ‌های فناوری مطرح می‌شود، استقلال مدیریتی در هلدینگ‌ها نیز مدنظر است. بسیاری از هلدینگ‌های فناوری، مالکیت صددرصدی‌شان در اختیار بانک‌هاست. شنیده شده در برخی جاها، مدیران هلدینگ حتی در تغییر مدیران شرکتهای زیرمجموعه، دچار مشکل هستند. این موضوع را تایید می‌فرمایید، دلیل آن چیست؟
جوانمردی: این استقلال در چارچوب موضوعی که برای حاکمیت شرکتی مشخص شده، قابل تبیین است. فرض کنید که در یک هلدینگ ICT تنوعی از کسب‌وکارها وجود دارد که به حوزه بانکی نزدیک یا دور است یا ممکن است بیزینس مکمل یا فراتر باشد. قاعدتا بسته به اینکه در چه حوزه‌ای فعالیت می‌کنید، استانداردهای مدیریتی اعم از مدیرعامل و هیات مدیره، متفاوت می‌شود. برخی از آنها پیوند جدی‌تری با صنعت بانکی را می‌طلبد و برخی دیگر استانداردهای دیگری را مدنظر دارد. شرکت ما در حوزه حمل‌ونقل پول و پول‌رسانی و نگهداری ATM فعالیت می‌کند. با توجه به اینکه ارتباط تنگاتنگی با مدیریت‌های مختلف بانکی مانند امور شعب، خزانه و مالی دارد، مدیری که در این بخش منصوب می‌شود، باید کیفیت‌های جدی در صنعت بانکی داشته باشد اما از سوی دیگر، شرکت تلکامی در مجموعه ما وجود دارد که باید استانداردهای مدیریتی شرکتهای تلکام را داشته باشد و لزومی ندارد که مهارت و سوابقش، با حوزه بانکی مشابهت داشته باشد. بنابراین فکر می‌کنم اگر نُرم این باشد که برای مدیران عامل شرکت‌ها و اعضای هیات مدیره، بسته به اینکه بیشتر با کدام بخش از صنعت بانکی قرابت دارند، افرادی که دارای صلاحیت‌های عمومی از منظر هلدینگ و صلاحیت‌های تخصصی در آن صنعت هستند، انتخاب کنیم، این دغدغه مطرح نمی‌شود که کجا اعمال نفوذ یا اعمال فشار برای انتصاب یک مدیر انجام داده است. من معتقدم برای صنعت بانکی باید سراغ افرادی در حوزه بانک برویم و در هرکدام از بخش‌های دیگر به تناسب، افراد ذی‌صلاح را انتخاب کنیم. اگر فرایندی جز این حاکم باشد و افراد از روی صلاحیت‌های عمومی و تخصصی، منصوب نشوند، کارآمدی شرکت تحت‌تاثیر قرار می‌گیرد و عملکرد کل هلدینگ کاهش پیدا می‌کند.
مقیمی: برای رعایت اصول حاکمیت شرکتی در شرکت سداد، چه اقداماتی باید انجام داد؟
فائز: مدیریت حاکمیت شرکتی را باید ذیل حمایت بانک‌هایی که صاحب شرکتهای هلدینگ هستند، دنبال کنیم. شرکت هلدینگ نمی‌تواند فی‌البداهه پشت درهای بسته سند یا نظام‌نامه راهبری شرکتی تدوین کند و بر اساس آن، بر شرکتهای زیرمجموعه هلدینگ نظارت و مدیریت کند. بنابراین حتما باید با بانک، هماهنگی و اختیارات لازم را دریافت کرد. اختیار و مسوولیت، لازم و ملزوم هستند. اگر بانک، دیدگاه هلدینگی به شرکت زیرمجموعه IT خود دارد، باید اختیار کافی به شرکت بدهد تا مسوولیت هم مطالبه کند. با این حال شاهد هستیم که این اتفاق نمی‌افتد. هرچند شرایط نسبت به سال‌ها پیش بهتر شده اما هنوز تا ادعای اینکه حاکمیت شرکتی به صورت کامل در شرکتهای زیرمجموعه در حال رخ دادن است، فاصله داریم. درباره سداد، هنوز حضورم، آنقدر نبوده که در این زمینه قضاوتی کنم و تنها چند هفته است که در این شرکت، منصوب شده‌ام اما با صحبت‌هایی که با مدیران ارشد بانک ملی داشتم، تصورم این است که قرار است اتفاقات خوبی بیفتد. آنها نظام حاکمیت شرکتی را ارج می‌نهند و تمایل دارند یک هلدینگ به معنای واقعی داشته باشند و انتظارات در راستای اختیارات به هلدینگ است.
مقیمی: یکی از دوستان در گروه سوال کردند که آیا نسخه ایجاد هلدینگ فناوری را برای تمام بانکها می‌توانیم تجویز کنیم؟
جوانمردی: اصولا هیچ نسخه واحدی برای توسعه کسبوکار بانکها وجود ندارد از جمله اینکه همه هلدینگ یا حتی شرکت ICT داشته باشند و این امر بستگی به ماموریتی دارد که شرکت مادر که در اینجا بانک است، برای خودش تعریف کرده است. باید ابزارهای مناسب و تامین‌کنندگان مناسب برای آن تعریف کرد. اگر حجم فعالیتی که تعریف می‌شود، از اندازه‌ای بیشتر است و نیازمند ابزار اختصاصی و ویژه است، شرکت اختصاصی ماموریتی ایجاد می‌شود و ارزش‌هایی که قبلا اشاره شد، باید در طراحی اولیه آن لحاظ شود وگرنه روی موج سوار شدن است و تقلید نامتناسبی اتفاق افتاده است و اگر تنوع موضوعات به قدری بود که از قالب شرکت فراتر رود، ایجاد هلدینگ مطرح می‌شود. البته برخی اوقات هلدینگ‌ها، به خاطر مسایل جغرافیایی در مناطق و کشورهای مختلف ایجاد می‌شوند و برخی اوقات، موضوع و نیز ابعادی، ایجاد می‌شوند. به نظر من، هیچ مدل و الگوی ویژه‌ای برای کپی کردن وجود ندارد و بستگی به کسبوکار مادر، باید نیازمندی‌ها و افق پیشرو را به درستی ترسیم کرد. برخی مواقع گذشته‌گرا حرکت می‌کنیم و سراغ ابزاری می‌رویم که قبلا متناسب نیاز ما بود در حالی که در تحول پیشرو، ابزار یا پارتنر دیگری نیاز داریم بنابراین نسخه واحدی وجود ندارد.
مقیمی: جناب دکتر فائز،در بخشی از اظهارات‌تان اشاره کردید که هلدینگ‌ها بخشی از زنجیره ارزش بانکها را تکمیل میکنند. آن بخش که در حوزه سداد، ماموریت دارند و محرمانه نیست، بفرمایید.
فائز: تفاوت بانک ملی را در طی پنج شش سال گذشته با سال‌های پیش از آن، از نظر پیشرو بودن در خدمات IT متمایز، به خوبی می‌توانید لمس کنید. وقتی محصولات را مشاهده می‌کنید، این حس به شما دست نمی‌دهد که یک بانک دولتی این خدمات را ارایه می‌دهد. بنابراین جهت‌گیری که در بانک ملی آغاز شده و از خود بانک شروع شده، و سیاست‌گذاری مناسبی که اتفاق افتاده، تمام شرکتهای زیرمجموعه بانک را به تکاپو انداخته که در زمینه ارزش‌آفرینی بیشتر فعالیت کنند. در شرکت سداد نیز برای پشتیبانی از این اقدامات، بحث بانکداری باز، برای تکمیل سرویس‌هایی که به شبکه مشتریان داده می‌شود، با جدیت در کانون توجه است. همچنین ورود به حوزه‌های نوین مانند بلاک‌چین با حضور شرکت سداد به نیابت از بانک ملی در پلتفرم ققنوس شکل گرفته و امیدواریم در راستای تکمیل سرویس‌هایی که به مشتریان داده می‌شود حتما از این بستر استفاده کنیم و سرویس‌ها را تکمیل کنیم. زیرساخت «بله» را داریم و قصد داریم آن را به عنوان سکوی بانکداری اجتماعی به شدت تقویت کنیم. یک شرکت پرداخت داریم که قادر است از طریق هماهنگی با اپلیکیشن بله، سرویس‌های خوبی در حوزه کیف پول، عرضه کند. همه اینها، می‌تواند زنجیره ارزش را که مدنظر بانک است، برای مشتریان شکل دهد.
- برنامه‌ریزی و کنترل پروژه در هلدینگ‌ها و شرکتهای تابعه به‌ویژه هلدینگی مانند فناپ که تعداد شرکتهای زیادی را نیز در زیرمجموعه خود دارد، مهم است. برای اینکه در حوزه ماموریتی که برعهده هلدینگ و شرکتهای زیرمجموعه دچار مشکل نشوید، کنترل پروژه، چگونه صورت می‌گیرد که شرکت‌ها در زمان مناسب با هزینه تمام‌شده کمتر، پروژه‌های خود را تحویل نمایند که مشتریان اصلی دچار مساله نشوند.
جوانمردی: وقتی درباره کنترل پروژه صحبت می‌کنیم، سه مفهوم مختلف به نظر می‌رسد: اول پروژههایی که خود شرکت‌ها اخذ میکنند و باید پاسخگو باشند. دوم پروژههایی که مربوط به هلدینگ است و آن را بین دو یا چند شرکت توزیع کرده‌اند. سوم کلان‌پروژه‌هایی که توسط یک هلدینگ برای تحقق یک‌سری اهداف استراتژیک خودش تعریف شده است. درباره موضوع اول، اگر پروژه، اهمیت استراتژیک ویژه‌ای داشته باشد، گزارش دوره‌ای اخذ می‌شود وگرنه ماموریت شرکت‌هاست که پروژه‌ها را به موقع ارایه نمایند. پروژه‌های نوع دوم، برعهده PMO خود شرکت فناپ است که هماهنگی دلیور شدن هرکدام از خروجی‌ها توسط شرکت‌ها در موعدهای مقرر را برعهده دارد. پروژه‌های نوع سوم یا کلان‌پروژه‌ها، با حضور هیات مدیره فناپ گزارش‌گیری ادواری می‌شود و در سطح مدیران عامل شرکت‌ها و بعضا مدیران عامل و هیات مدیره‌ها در سطح هیات مدیره فناپ، گزارش می‌دهند و تحقق آن را پیگیری میکنند. این موارد، به جز ابزارهایی است که در سلسله مراتب و سطوح پایین‌تر تعبیه شده است.
- آقای اینالوئی پرسیده‌اند که مهم‌ترین چالش مدیریت هلدینگ فناوری اطلاعات کشور چیست؟
جوانمردی: مهم‌ترین چالش، نقطه عطفی است که قبلا اشاره کردم. با توجه به اینکه در افق پیشرو، عملا بانکها و شرکت‌ها نوعی شراکت استراتژیک با یکدیگر پیدا میکنند، مستقل از رابطه سهامداری باید بتوانند در تقسیم نقش‌ها در یک بازار به تفاهم و توافق برسند. از نظر من، این موضوع، چالش جدی و تعیین‌کننده در تعریف نقش‌های بازیگران صنعت مالی در افق پیشرو است.
- در حال حاضر، بازیگران جدیدی در شبکه بانکی به نام استارتاپ و فین‌تک داریم. بسیاری از هلدینگ‌های آی‌تی بانکی نیز با این ابزار که نقش شتاب‌دهنده را داشته باشند، ورود میکنند و در استارتاپ‌ها نیز بحث سهامداری و سرمایه‌گذاری، طرح موضوع شده و این شرکت‌ها سهامدار نیز شده‌اند. این تعامل، چگونه باید شکل بگیرد که در ماموریت‌های هلدینگ اتفاق بیفتد؟
فائز: در شرکتهای هلدینگی در ساختار سازمانی، «امور شرکت‌ها و مجامع» وجود دارد که البته برخی آن را به امور شرکت‌ها و سرمایه‌گذاری تغییر داده‌اند و تمام موضوعات مرتبط با ورود شرکت هلدینگ به سرمایه‌گذاری جدید، در این ساختار شکل می‌گیرد. در شرکتهای هلدینگی، یک کمیته سرمایه‌گذاری نیز وجود دارد. این کمیته، پیشنهادها را ارزیابی و بررسی می‌کند که آیا در راستای سیاست‌های کلان بانک و هلدینگ قرار دارد یا خیر، وجه اقتصادی، فنی، نحوه تامین منابع، ریسک‌های طرح و… در این باکس یا ساختار خلاصه می‌شود. در شرکت سداد نیز این باکس تدارک دیده شده است و ساختاری داریم که ورود به بحث استارتاپ‌ها و فین‌تک‌ها در آنجا بررسی و پیشنهادهای ارزشمند، وارد مرحله اجرایی می‌شود.
مقیمی: بافت بانکها اصولا ریسک‌گریز است. جناب جوانمردی! شما در حوزه سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر یا جسورانه، که با ذائقه مدیران بانکی جور درنمی‌آید، چه اقداماتی انجام می‌دهید؟
جوانمردی: به نکته مهمی اشاره کردید. اصولا بانکها به واسطه نوع منابع، نمی‌توانند وارد سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر یا مخاطره‌آمیز شوند و همچنین به خاطر سبک و سیاق ریسک‌گریز مدیران بانکی، همه دست به دست می‌دهد تا بانکها خودشان وارد صنعت سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر یا مدیریت آن نشوند. از طرف دیگر مستحضر هستید بخشی از تحقق تجاری‌سازی نوآوری‌های صنعت مالی به واسطه سرمایه‌گذاری‌هایی است که در این عرصه اتفاق می‌افتد. اگر قرار باشد بانکها از مواهب آن برخوردار باشند، دو راه بیشتر وجود ندارد: یا اینکه عملا به صندوق‌های تخصصی این عرصه اعتماد کنند و از طریق مشارکت در آنها یا خرید خروجی‌های آنها، وارد آن شوند؛ مشروط بر آنکه خرید یا سرمایه‌گذاری در آن شرکت معنادار باشد یا اینکه این موضوع را به عنوان بخشی از ماموریت شرکت تخصصی خودشان قرار دهند و این شرکتهای ICT سازوکاری را برای این قضیه تعبیه کنند. به نظر می‌رسد هنوز عطش شرکت‌داری یا سرمایه‌داری خطرپذیر یا تولید شتاب‌دهنده و نظایر آن در کشور زیاد است. فکر می‌کنم در آینده نزدیک به روابط منطقی‌تری می‌رسیم که در موارد لازم، از سرمایه‌گذاری مستقیم یا خرید شرکت و شرکت‌داری، پرهیز شود و به سمت ارایه خدمات مشترک، خرید خدمت، خرید محصول و سرویس از مجموعه‌های فین‌تک گام برداریم؛ خصوصا با مباحث بانکداری باز، این قضیه بهتر محقق می‌شود. جاهایی که نیازمند سرمایه‌گذاری است، باید ببینیم چقدر ورود لازم است. اگر همه این موارد با تدبیرهایی اتفاق می‌افتد، باید از طریق نهادهای وابسته رخ دهد که آن سبک و سیاق ریسک‌گریز، بر عملیات سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز سایه نیفکند.
مقیمی: وقتی درباره هلدینگ صحبت می‌کنیم، فناپ جلوتر از سایر هلدینگ‌هاست. مسیری که بانکها آغاز کرده‌اند، سرمایه‌گذاری در استارتاپ‌ها و فین‌تک‌هاست. لطفا درباره سایر مدل‌های مشارکت خصوصا برای فناپ که بلوغ بیشتری دارد، توضیح دهید.
جوانمردی: ابتدا باید ببینیم دلیل همراهی، مشارکت و سرمایه‌گذاری چیست؟ زمانی با مجموعه‌ای سروکار داریم که خدمات و محصولاتش، زیرمجموعه خدمات و محصولاتی است که شما برای ارایه آن برنامه‌ریزی کرده‌اید. در این حالت، این مجموعه، مانند بخشی از واحد یا ماموریت شما محسوب می‌شود. در اینجا یا باید کل موضوع را تملک کنید و افراد، نیروهای شما باشند یا آن افراد، سهام حداقلی داشته باشند اما درمجموع تحت فرمان شما باشند.
مقیمی: ما یک چالش بزرگ داریم. فعالان این حوزه، چندان به حقوق فناوری و حقوق موضوعات مرتبط با استارتاپ‌ها و فین‌تک‌ها واقف نیستند و با یک چالش بزرگ از شکل‌گیری این همکاری مواجه هستیم.
جوانمردی: فرمایش شما درست است. شاید به اندازه کافی همزبانی و دیسیپلین‌های مختلف اتفاق نیفتاده است؛ یعنی وقتی درباره این موضوع صحبت می‌کنید ادبیات تخصصی سرمایه‌گذاری خطرپذیر، حقوق مربوطه، اقتصادی و راهبری مربوطه را باید داشته باشید. اگر نیاز و جایگاه خودمان و طرف مقابل را به درستی تشخیص دهیم، متوجه می‌شویم که باید در قاعده سهامداری قرار بگیریم یا اینکه پیش‌خرید خدمت و یا اشتراک بازار انجام دهیم یا قرارداد مشارکت در محصول یا نظایر آن که منافع طرفین را حفظ کند.
مقیمی: ما درباره مکانیزم مدیریت پروژه در صنعت IT صحبت می‌کنیم؛ جایی که در دنیا از متد Agile (چابک) استفاده می‌شود اما در ایران شاهد هستیم که روش‌های قدیمی و مبتنی بر پروژه‌های صنعتی تحت عنوان واترفال (آبشاری) جاری است. در هلدینگ‌هایی مانند سداد، آیا مکانیزم پروژه Agile جاری است؟
فائز: سن من بیشتر از این است که این سوال آکادمیک را به طور دقیق پاسخ دهم! بحث کنترل پروژه Agile حدود ۱۳ تا ۱۴ سال پیش، در بین سایر Agilityهایی که مد شده بود، وجود نداشت. از منظر اجرایی، در سازمانی مانند سداد، دفتر PMO داریم که در بالاترین قسمت ساختار با مجموعه مدیریتی شرکت کار می‌کند و زیرنظر رئیس هیات مدیره شرکت است و پروژه‌ها را به دقت بررسی می‌کند. ما سیستمی داریم که به صورت آنلاین، در هرلحظه می‌توانیم آخرین وضعیت پروژه‌ها را از نظر صرف نیرو، میزان پیشروی یا عقب‌ماندگی آن و… ملاحظه کنیم. این موضوع، یکی از اجزا و ارکان ما در ارتباط با پروژه‌های استراتژیک شرکت است. در این میان، برخی کارهای غیرپروژه‌ای نیز وجود دارد که به میزان پروژه‌های استراتژیک، موردتوجه نیستند. دفتر PMO در شرکتهای هلدینگ باید از اجر و قرب بالایی برخوردار باشند تا تمامی پروژه‌ها را برنامه‌ریزی، مدیریت و اجرا کنند.
مقیمی: نکته مهمی در متد کنترل پروژه در واترفال وجود دارد که بر اساس آن، فرایندهای یک پروژه، مدل‌سازی و پیش‌بینی می‌شد. به خاطر ماهیت IT و فضای کسبوکار امروزی، لزوم استفاده از متدهای جدید مدیریت پروژه مانند Agile به خاطر انعطاف‌پذیری آن احساس می‌شود. امیدواریم این متد به صورت جدی در بانک‌های کشور و در حوزه فناوری، مشاهده شود و دفاتر PMO کماکان مبتنی بر متدهای جدید مدیریت شوند؛ خصوصا با توجه به اینکه خاستگاه متد Agile، رشته IT بوده است.
فائز: به طور کلی، برنامه‌ریزی پیش‌نیازهایی دارد و زمانی می‌توانیم برنامه‌ریزی کنیم که بتوانیم منابع را برای یک دوره مشخصی مدیریت کنیم. زمانی می‌توانیم برنامه‌ریزی و کنترل پروژه کنیم که برای یک دوره، پروژههایی که دریافت می‌کنیم، ثابت باشد، زمانی می‌توانیم برنامه‌ریزی کنیم که بانکها بدانند برای شش ماه آینده، چه انتظاراتی از شرکت آی‌تی خود دارند. متاسفانه شرایط کشور طوری نیست که بتوانیم از این زیرساخت‌ها بهره‌مند باشیم. تعدد پروژههایی که مطرح می‌شود و در بین پروژه‌های پیش‌بینی‌شده بانکها برای مثلا یک دوره شش ماهه نیست و به صورت موردی از سوی حاکمیت تکلیف می‌شود و می‌تواند تمام برنامه‌ریزی‌ها را مختل کند. بنابراین در شرایط فعلی، آنچه اهمیت دارد، بیشتر از آنچه اقدامات برنامه‌ریزی‌شده باشد، حاکمیت مدیریت اقتضایی است. یک روز متوجه می‌شویم در سیستم‌های بانکی باید یک تغییر حاکمیتی ایجاد کنیم، هنوز این موضوع تمام نشده، موضوع دیگری مطرح می‌شود. ما باید منابع را مدام جابه‌جا کنیم و این امر موجب می‌شود پروژه‌ها دچار تاخیر و اعوجاج شوند. اگرچه این موضوع، بانکها را اذیت می‌کند اما بانکها نیز باید واقف باشند که پیش‌نیاز برنامه‌ریزی، آگاهی از برنامه‌ها برای یک دوره مشخصی است که به نظر می‌رسد شرایط کشور ما و شرایط سیستم بانکی اجازه نمی‌دهد این نوع برنامه‌ریزی اتفاق بیفتد.
- اگر برای جمع‌بندی مباحث، نکته‌ای باقی مانده، مطرح بفرمایید.
جوانمردی: به نظر من، آنچه باید بپذیریم و به آن توجه داشته باشیم، این است که به ساختارها اصالت ندهیم. هدف ساختارهای موجود، توسعه کسبوکار بانک‌هاست. اگر بانکها به ضرورت، نیاز به هلدینگ‌های ICT داشته و دارند، ممکن است در آینده، این نیاز مرتفع یا تشدید شود یا شکل دیگری به خود بگیرد. ابتدا باید تلاش کنیم تناسب بین نیازمندی و پاسخ را برقرار کنیم؛ اگر این منطق برقرار شود، کارآیی، کارآمدی، بهره‌وری و ایجاد ارزش برای ذی‌نفعان محقق خواهد شد. در شرایط فعلی نیز ما در نقطه عطفی بین روابط بانکها و شرکتهای ICT زیرمجموعه آنها هستیم.
فائز: باید بپذیریم مفاهیم هلدینگ، هلدینگ IT و مفاهیمی از این قبیل طول عمر زیادی ندارند و شاید در دنیا به ۵۰ سال نرسد، و مباحث حاکمیت شرکتی نیز شاید بیش از ۲۰ یا ۳۰ سال در دنیا قدمت ندارند. اینها پارادایم‌های وارداتی هستند و ما یاد گرفته‌ایم که از این روش‌ها استفاده کنیم اما به‌کارگیری دقیق و درست آنها، زمان‌بر خواهد بود. برنامه‌هایی مشابه این میزگرد و انتقال تجربیات افرادی که در راس شرکتهای هلدینگ هستند، می‌تواند به بلوغ زودتر هلدینگ‌های آی‌تی در کشور کمک کند.
مقیمی: بانکها در دهه ۸۰ با نیازهایی مواجه بودند و بخش‌های زیادی از راه‌حل این نیازها در حوزه IT دیده شد. این روش‌ها با سعی و خطای بسیاری اتفاق افتاد و بانکها، برای مرتفع کردن بخشی از نیازهای خود هلدینگ‌هایی را راه‌اندازی کردند که با مفاهیم و چالش‌های جدید مواجه شدند. امروزه با توجه به فعالیت شرکتهای گسترده در این حوزه و اینکه بانکها به صورت جدی این نیاز را احساس میکنند، بلوغ این صنعت بیشتر شده و نیازهای جدیدی با روش‌ها و متدهای مدیریت در این شرکت‌ها شکل گرفته است. دغدغه امروز بسیاری از بانکها، داشتن مدیریت کارآمد در حوزه شرکتهای تابعه به‌ویژه شرکتهای هلدینگ ICT یا هلدینگ کسبوکار است. باید شاخص‌های عملکردی در این حوزه، شناسایی شود. در این رابطه، محققان باید در این زمینه، بیشتر فعالیت کنند و برای توسعه این مفاهیم، به بانکها یاری رسانند.
ارسال یک نظر