در میزگرد آنلاین با حضور مدیران هلدینگ فناوری بانکی مطرح شد: استراتژی بانک، سیاست اجرایی و تعهد مدیران ارشد، اضلاع موفقیت هلدینگ‌های فناوری

فناوری بانکی در ایران از منظر زیرساخت‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری در بانک‌های مختلف، متفاوت است. ‌‌صنعت بانکداری در مقطعی قرار‌دارد که به اعتقادی بسیاری، بانک‌ها لاجرم متکی به هلدینگ فناوری هستند. ‌‌شاید به سادگی بتوان این‌گونه گفت که هلدینگ‌های فناوری بانکی، اکنون اهرم پیشران بانکداری در سرزمین بدون مرز هر بانک هستند. ‌‌اینکه این پیشران‌ها چقدر مقتدر عمل می‌کنند و ذی‌نفعان در سرزمینِ تحت فرماندهی‌شان، چقدر رضایتمند و دارای تجربه‌های شیرین یا تلخ هستند، بحث دیگری است.

در دو دهه اخیر با توسعه روزافزون خدمات فناورانه در بانک‌‌ها، واحدهای فناوری اطلاعات، در سازمان بانک‌ها با محدودیت‌هایی مواجه شدند. ‌‌این محدودیت‌ها در به‌کارگیری منابع انسانی به‌روز و کارآمد، چابکی سازمان، دور زدن بوروکراسی‌های پیچیده، عقد قرارداد با پیمانکاران و ارایه‌‌ خدمات به سایر بانک‌ها وجود داشته است. ‌‌با وجود قوانین آن زمان، ایجاد شرکت‌های اقماری سازمان‌ها به دشواری امروز نبود و شرکت‌های فناوری درکنار بانک‌ها با هدف ارایه‌‌ خدمات فناوری عمدتا در حوزه زیرساخت ایجاد شدند. ‌‌به مرور، شرکت‌‌های فناوری وظیفه‌محور و کسب‌وکاری متنوع، پیرامون بانک‌ها و نیز هلدینگ‌های فناوری شکل گرفتند.

با گسترش دامنه فعالیت و رشد هلدینگ‌های فناوری بانک‌ها، به نظر می‌‌رسد از یک‌سو این هلدینگ‌ها همانند بانک‌ها دچار آسیب‌هایی از جمله لختی و کندی شدند و از سوی دیگر، نقش آنها در زنجیره ارزش بانک‌ها به درستی تعریف و مدیریت نشده است. ‌‌

از همین رو، در این میزگرد آنلاین از سلسله نشست‌های تخصصی بانکداری و اقتصاد دیجیتال، با موضوع «نقش‌آفرینی هلدینگ‌های فناوری در توسعه زنجیره ارزش بانک‌ها» که با حضور صادق فرامرزی، مدیرعامل هلدینگ فناوری اطلاعات بانک صادرات و مهدی عباس‌نیا، مدیرعامل هلدینگ جهان ارقام پارس (جامپ) برگزار شد، چالش‌ها و راهکارهای مرتبط با این موضوع، موردبحث و تبادل‌نظر قرار گرفت. ‌‌مشروح این گفت‌وگو، پیش‌روی شماست.

فایل صوتی این گفت‌وگو را از اینجا بشنوید.

نشریه دیجیتال این گفت‌وگو را از اینجا دانلود کنید.

اسپانسر این برنامه شرکت آرمان وفاداری آریا، با نام تجاری آوا

• جناب فرامرزی! پنج شرکت‌ که زیرمجموعه هلدینگ فناوری بانک صادرات هستند. ‌‌این شرکت‌ها چه نقشی را ایفا می‌کنند؟ با توجه به اینکه هلدینگ شما تقریبا تازه تاسیس است و هنوز اتفاق جدی در آن رخ نداده، برای افزایش سهم بازار بانک صادرات در حوزه فناوری اطلاعات چه برنامه‌ای دارید؟

فرامرزی: هلدینگ، تازه‌تاسیس است و قبلا وجود نداشت. ‌‌ابتدای دی ماه سال گذشته، ثبت شد و شرکت کارت‌ایران با نام هلدینگ فناوری و نوآوری با مارک تجاری صاد یا کارت ایران تاسیس شد. ‌‌الان هم در حال انتقال مباحث مربوط به سهامداری آن هستیم. ‌‌در حال حاضر، مالکان و صاحبان آن، شرکت‌های دیگر بانک هستند مانند تامین سرمایه، گروه مالی سپهر و بخش خصوصی. ‌‌این شرکت‌ها، چون بعضا بورسی هستند یا شرکت مالک، بورسی است، روال آن ساده نیست و انتقال آن زمان زیادی می‌‌برد. ‌‌مدیریت آن از لحاظ عملیاتی از همان ابتدا به هلدینگ سپرده شد. ‌‌بعد از دعوت بنده به این میزگرد، عرض کردم با توجه به اینکه تاسیس این هلدینگ، هنوز به هشت ماه نرسیده، حرف زیادی نخواهیم داشت. ‌‌پنج شرکت زیرمجموعه این هلدینگ هستند. ‌‌پرداخت الکترونیک سپهر با نام اقتصادی «پاس» که PSP مجموعه و تقریبا PSP اختصاصی است از این جهت که در مدت فعالیت خود با بانک صادرات، با بانک دیگری فعالیت ندارد و قبلا با نام مبنا کارت به یکی دو بانک سرویس می‌داد اما الان عمده فعالیت با بانک صادرات است. ‌‌شرکت دیگر مفاخر است که جزو شرکت‌های بورسی مجموعه است و در حوزه سخت‌افزار و سرویس‌های بانک کار می‌کند و بخشی از‌ATMها، دوربین‌ها و حوزه سخت‌افزار در این شرکت، انباشته شده است. ‌‌شرکت بعدی، داده‌پردازی خوارزمی به عنوان شرکت نرم‌افزاری بانک است که سامانه‌های ستادی و سیستمی بانک، از گذشته به این شرکت داده شده و یک شرکت‌ کاملا وظیفه‌ای است که سرویس‌های داخلی بانک برعهده آن است. ‌‌شرکت دیگر، هوشمند سپهر است که یکی دو سال از تاسیس آن می‌گذرد. ‌‌قبلا یک بار بانک صادرات برای تاسیس هلدینگ تلاش کرده و این شرکت را به عنوان هلدینگ تاسیس می‌‌کند اما همان‌جا متوقف می‌شود. ‌‌کار آن، در این مدت، طراحی نرم‌افزار موبایلی صاپ و یک نرم‌افزار بولتن کوچک بوده است. ‌‌اخیرا تغییرات جدی در این شرکت دادیم و تحول دیجیتال را از این شرکت، شروع کردیم چون خلوت است و می‌توان روی آن سرمایه‌‌گذاری جدی انجام داد. ‌‌شرکت گسترش انفورماتیک نیز جزو شرکت‌هایی است که مبتنی بر اصل ۴۴ و در تعامل سازمان گسترش با بانک صادرات است و وضعیت خوبی ندارد. ‌‌این شرکت، یک دانشگاه دارد و تقریبا کار مشخصی برای آن میسر نیست و درگیر مشکلات قضایی و دعواهای پشت سر همین انتقال‌هاست که باعث تاسف است. ‌‌در این شرکت، تمام تلاش‌مان در زمینه حقوقی و حل این مشکلات است. ‌‌البته از دانشگاه به عنوان سرمایه بسیار خوب آن برای بانک صادرات استفاده خواهیم کرد. ‌‌یک سهامدار بخش خصوصی برای این شرکت وجود دارد. ‌‌

• برنامه شما درخصوص افزایش سهم بازار بانک صادرات در حوزه فناوری اطلاعات در هلدینگ چیست؟

فرامرزی: در این زمینه باید به بهانه تاسیس شرکت برگردم. ‌‌ابتدا بنا به دلیلی بین بنده و برخی معاونان بانک صادرات و پیرو آن، با آقای سیدی مدیرعامل بانک، مذاکراتی رخ داد. ‌‌مباحث جالبی بود. ‌‌یک‌‌سال و نیم قبل از حوزه پرداخت به حوزه بانکداری باز در شرکت فرابوم آمده بودم و ایده‌های هیجان‌انگیزی از نظر خودم داشتم. ‌‌بانک صادرات، از بزرگ‌ترین بانک‌ها و حتما جزو یکی از سه بانک اول کشور است و حدود ۳۸ تا ۳۹ میلیون دیتابیس مشتری دارد که از بین این‌ها، فعال آن، حدود ۲۱ تا ۲۲ میلیون و یا ۲۷میلیون مشتری است. ‌‌البته روایت‌های مختلفی درباره تعداد آن مطرح می‌شود. ‌‌به هرحال عدد بزرگی است و مانند بانک‌های بزرگ، تمرکزی روی این حوزه صورت نگرفته است. ‌‌بنده اصرار داشتم بانک صادرات، باید مانند سایر جاهای دنیا تمرکز خود را از شرکت به مشتری سوق دهد؛ یعنی حتی بانکداری خود را هم حول محور مشتری شکل دهد به این معنا که ما کهکشانی داریم که محور آن، مشتری است. ‌‌الان و در گذشته نزدیک، این‌گونه نبوده و بانک، محور همه‌چیز بوده و بقیه دور آن می‌چرخیدند. ‌‌این ایده اصلی، محور مذاکرات بود. ‌‌تحول دیجیتال هم چندان متفاوت از آن نیست و قرار نیست دنیای بانکداری جدیدی را بسازد و کشف کند. ‌‌قرار است همان چیزی که دارد انجام می‌شود، متحول کند. ‌‌متحول کردن با یک هدف و سمت‌وسوی مشخص یعنی مشتری است. ‌‌در این حوزه، حتما تغییرات ساختاری و به‌خصوص فرایندی خواهیم داشت. ‌‌حتما به سراغ یک‌سری دارایی‌ها، سرمایه‌ها و فاندهای جدید خواهیم رفت و دنیای جدیدی گشوده می‌شود. ‌‌الان هم تصمیمات جدی گرفته شده و به مرور، اثرات آن مشخص می‌شود.

• اشاره کردید قرار است بانک را به سمت مشتری ببرید. ‌‌برای تحقق آن، باید زیرساخت و کربنکینگ چابک داشته باشید تا بتوانید سرویس‌های مختلفی را روی آن سوار کنید. ‌‌تا جایی که مطلع هستم بانک صادرات که کربنکینگ آن، از طرف شرکت خدمات سرویس داده می‌شود، یک مقدار در دریافت سرویس‌های جدید، به خاطر موضوعات حاکمیتی که خود شرکت خدمات درگیر آن است، دچار مساله است. ‌‌آیا تایید می‌کنید؟ در حوزه کربنکینگ، برنامه مشخصی دارید مثلا اینکه کر جدید داشته باشید و از شرکت خدمات به جای دیگری مهاجرت کنید؟

فرامرزی: امروز قرار گذاشتم که هیچ‌چیز را تایید نکنم! من در زمینه کر، تخصص ویژ‌ه‌ای ندارم اما اینکه می‌فرمایید کر خدمات، کر سنگینی است، شما یک کر سبک بگویید؟! برخورد ما با شرکت صاحب کر، تاثیرگذار است. ‌‌مساله کنونی بنده، کر نیست و اگر سراغ آن بروم، دردسر بزرگی برای خودم درست می‌کنم که در آن هضم خواهم شد. ‌‌لذا منطق می‌گوید الان و بعدا زیاد به کر کار نداشته باشیم و حداقل، حوزه ما نیست و بانک هم تصمیمی بر تعویض آن ندارد. ‌‌دنیای آینده، دنیای پلتفرمی است و می‌توان با داشتن همین سامانه‌ها از طریق پلتفرم‌ها و زیرسامانه‌های کوچک، انسجام و چابکی را داشت. ‌‌بنده نمونه کوچک آن را در صنعت پرداخت در شرکت ایران کیش، با همین سوییچ خدمات، با موفقیت تجربه کردم. ‌‌علی‌رغم اینکه تمام مدیران عامل قبل از بنده، با ماموریت تغییر سوییچ شرکت خدمات رفته بودند، اما این فرضیه شکسته شد و ما آن را حفظ کردیم و ارتقا دادیم و هنوز هم هست و با بهترین کیفیت در حال فعالیت است.

• منظورم بیشتر دریافت سرویس به خاطر تایم‌تومارکت بود وگرنه کر شرکت خدمات در حال سرویس‌دهی به بانک‌های بزرگ است و واقعا هم به خوبی سرویس می‌دهد. ‌‌منظورم در زمینه به‌روزرسانی سرویس‌های جدید بود.

فرامرزی: قطعا همه‌جا محدودیت وجود دارد از جمله کر خدمات. ‌‌ما باید راهکار پیدا کنیم. ‌‌راهکارها از جنس پلتفرمی است و ما باید یک‌سری ابزار، زیرمجموعه آن داشته باشیم و یک بار سرویس‌های اتمیک را بگیریم و خیال‌مان راحت شود و بعد به فرایند بپردازیم. ‌‌در حوزه تحول دیجیتال، بحث سخت‌افزار و نرم‌افزار نیست بلکه موضوع، فرایند است. ‌‌البته ما خیلی جای کار داریم اما در این زمینه تلاش می‌کنیم.

• دوستان شرکت خدمات در برنامه حضور ندارند اما موضوع را شفاف‌‌تر می‌کنم. ‌‌امیدوارم از دست ما ناراحت نشوند! می‌دانم شرکت خدمات، محدودیت‌های زیادی دارد و جزو شرکت‌های حاکمیتی است هرچند باید آن را خصولتی دانست. ‌‌این شرکت، ماموریت‌های زیادی در حوزه حاکمیتی هم دارد و در آنجا، در حوزه منابع انسانی محدودیت‌هایی وجود دارد. ‌‌از این جهت عرض می‌کنم که سرویس‌هایی که از سمت بانک‌های خدماتی دریافت می‌شود، یک مقدار با تاخیر نسبت به سایر رقبا داده می‌شود. ‌‌بگذریم… ‌‌جناب عباس‌نیا! زیرمجموعه هلدینگ جامپ، هفت شرکت وجود دارد که مرکز نوآوری، شرکت فناوری ارتباط همگرا رایانه، آرمان وفاداری آریا، پدیسار، سامان ایمن‌پرداز شرق، فرزانگان‌پارس و ساوین تجارت آریا را شامل می‌شوند. ‌‌لطفا ابتدا ماموریت این هفت شرکت را بفرمایید. شما در حوزه فناوری اطلاعات برای بانک ایران‌زمین در هلدینگ جامپ، چه چیزی را ترسیم کردید؟

عباس‌نیا: همان‌طور که اشاره کردید هفت شرکت، زیرمجموعه هلدینگ فناوری اطلاعات داریم. ‌‌درباره شرکت آرمان وفاداری آریا، خانم بهری در مقدمه به‌طور کامل توضیح دادند اما باز هم اشاره می‌کنم که پیشانی بانکداری دیجیتالِ بانک ایران‌زمین است. ‌‌در این شرکت، توسعه کسب‌‌وکارهای مشارکتی و زیست‌بوم بانکداری دیجیتال را به همراه باشگاه وفاداری مشتریان با رویکرد club as a service داریم تا به کسب‌وکارهایی که در حوزه زیست‌بوم دیجیتال فعالیت می‌کنند و در کسب‌وکارهای مشارکتی با آنها ارتباط برقرار می‌کنیم، به عنوان یک محصول و خدمت داشته باشیم. ‌‌پدیسار انفورماتیک با بیش از ۲۵سال سابقه و تجربه در بازار در حوزه فناوری اطلاعات، مسوولیت حوزه‌های زیرساختی فناوری اطلاعات شامل مراکز داده، شبکه‌های انتقال داده و مرکز تماس را برعهده دارد؛ با این رویکرد که مرکز تماس از مرکز تماس معمول که صرفا پاسخگویی به مشتریان باشد، به یک مرکز تماس دیجیتال به عنوان یکی از کانال‌های دسترسی مشتریان در آینده در بانکداری دیجیتال بانک ایران‌زمین تبدیل شود. ‌‌این مرکز، صرفا به بانک سرویس نمی‌دهد بلکه به هر مجموعه‌ای که به این سرویس، نیاز داشته باشد، خدمات، ارایه می‌کند. ‌‌شرکت ساوین تجارت آریا که مجوز پرداخت‌یاری دارد و در این حوزه، فعال است. ‌‌استراتژی ما در این مجموعه، داشتن شرکت پرداخت است که فعلا مجوز PSP نداریم. ‌‌از روز اول، برنامه‌ریزی ما بر این اساس بود که یک شرکت پرداخت با تمام زیرساخت‌ها، محصولات و خدمات داشته باشیم که درصدی از درآمدش را به یک PSP بابت هدایت تراکنش، پرداخت کند. ‌‌فعلا به خاطر محدودیت‌های موجود، مجوز PSP نداریم. ‌‌بنابراین بعد از حدود دو سال، شرکت ساوین تجارت آریا که در گروه ایجاد کردیم و توسعه دادیم، تمام زیرساخت‌های لازم برای ارایه خدمات پرداخت را دارد. ‌‌استراتژی ما این است بیشتر حجم کار به سمت تحول دیجیتال و ارایه خدمات در زیست‌بوم دیجیتال بانکی و پرداختی باشد. ‌‌مرکز نوآوری، ابتدا با موضوع شتاب‌دهی ایده‌های استارت‌آپی و کمک به رشد و توسعه زیست‌بوم نوآوری عمدتا در حوزه بانکی و مالی شکل گرفت اما با توجه به اینکه ظرفیت‌های خوبی در این مجموعه به دست آوردیم هم از نظر استارت‌آپی و هم بضاعتی که تیم مرکز داشت، توسعه بانکداری باز را از مرحله توسعه پلتفرم بوم ایران‌زمین تا توسعه کسب‌وکاری به مرکز نوآوری واگذار کردیم. ‌‌امسال، سال ورود آن به بازار است و امیدواریم بتواند با ارایه خدمت به فین‌تک‌ها و استارت‌آپ‌ها در توسعه بانکداری باز موفق باشد و سهم خوبی را در این بازار به دست بیاورد. ‌‌در کنار آن، آکادمی دیجیتال را در مرکز برنامه‌ریزی کردیم که با توجه به تجاربی که در سال‌های گذشته، درخصوص تحول دیجیتال و بانکداری دیجیتال در گروه بانک ایران‌زمین به دست آمده، امیدواریم بتوانیم این تجربه و دانش را به صورت سیستمی در اختیار ذی‌نفعان قرار دهیم. ‌‌این ذی‌نفعان می‌توانند متخصصان، مدیران حوزه بانکی، کسب‌وکاری تحول دیجیتال و یا مشتریان برای استفاده از این محصولات و خدمات باشند. ‌‌شرکت فرزانگان‌پارس، مجوز FCP را دارد و باید در حوزه زیرساخت‌های فیبر نوری فعالیت کند. ‌‌در ادامه، موانع و مشکلاتی که در راستای توسعه این کسب‌وکار با آن مواجه شدیم و بعد از چهار سال، هنوز موفق به ایجاد و توسعه زیرساخت‌های فیبر نوری نشدیم، عرض خواهم کرد. ‌‌به خاطر همین، در این شرکت، به موازات توسعه زیرساخت‌، فعالیت‌هایمان را بر سایر سرویس‌ها، محصولات و کسب‌وکارها مانند ارایه اینترنت به صورت TDLTE، ‌آی‌پی‌فون، راهکارهای مخابراتی و اینترنتی به مجتمع‌های مسکونی و تجاری توسعه دادیم. ‌‌شرکت همگرا رایانه، سال‌ها نمایندگی آلکاتل لوسنت را درخصوص محصولات و تجهیزات مراکز تلفن در شبکه دیتا داشته که به دلایل تحریم، این لایسنس، تمدید نشده اما همچنان روی محصولات شرکت آلکاتل فعالیت دارد و هم واردات کالاها و هم خدمات پس از فروش‌ و پشتیبانی را ارایه می‌کند. ‌‌این شرکت، از گذشته تا کنون، مشتریان بزرگی را در حوزه قراردادها در عرصه صنعت نفت، گاز و بانکی داشته و نگهداری و پشتیبانی آنها را برعهده دارد. ‌‌در کنار آن، هوشمندسازی ساختمانی (BMS) را در شرکت توسعه دادیم تا سبد محصول و خدمتی را داشته باشیم که در شرایط مختلف، چرخ شرکت و درآمدزایی را گارانتی کنیم. ‌‌شرکت دیگر، سامان ایمن‌پرداز پاژ است که روی کسب‌وکارهای اینترنتی مبتنی بر موبایل کار می‌کند. ‌‌روی چند محصول در سه سال گذشته کار کرده که یکی از محصولاتش، چیتَکس است. ‌‌این محصول، یک تاکسی تلفنی مشابه اسنپ و تپسی است که در شهر مشهد فعال است و پلتفرم‌ها را برای سایر کسب‌وکارهای اینترنتی مبتنی بر موبایل توسعه داده که یکی از نمونه‌های آن، ایران‌چارتر است و خرید بلیت را می‌توان از طریق آن انجام داد و برنامه توسعه را هم پیش‌رو دارد. ‌‌در کنار آن داده‌کاوی و هوشمندسازی را به عنوان یک بیزینس‌لاین تعریف کردیم که برنامه‌ریزی و سرمایه‌گذاری لازم درخصوص توسعه این کسب‌‌وکار نیز با توجه به تجربه، دانش و نیروی متخصص در این شرکت، در دست اقدام است.

• برنامه هلدینگ جامپ برای نقش‌آفرینی در بانک ایران‌زمین در حوزه فناوری چیست؟

عباس‌نیا: ابتدا مقدمه‌ای عرض کنم. ‌‌ما نیمه دوم سال ۹۷ شرکت جامپ را تشکیل دادیم و عملا از ابتدای سال۹۸، فعالیت خود را به صورت جدی شروع کردیم که دو سال از این موضوع می‌گذرد. ‌‌یک‌سری شرکت‌ها بنا به دلایل مختلف در گروه بانک ایران‌زمین وجود داشت که ما «جهان ارقام پارس» را شکل دادیم؛ شرکت‌هایی مانند پدیسار انفورماتیک، فرزانگان‌پارس و سامان ایمن‌پرداز پاژ. ‌‌شرکت جهان ارقام پارس به عنوان هلدینگ فناوری اطلاعات، از روز اول به عنوان بازوی مکمل فناوری اطلاعات بانک ایران‌زمین شکل گرفت. ‌‌خانم بهری در مقدمه میزگرد، به‌طور مفصل دلایل تشکیل هلدینگ‌ها را توضیح دادند و دلایل اصلی ما هم همان موارد بود. ‌‌با توجه به استراتژی تحول دیجیتال و بانکداری دیجیتال که در بانک ایران‌زمین رقم خورد و باید فعالیت‌‌های جدی، زیرساختی، فرهنگی، ساختاری و سازمانی در آن شکل می‌گرفت، به این نتیجه و جمع‌بندی رسیده بودیم که اگر قرار باشد این تحول، شکل بگیرد باید خارج از بانک ایران‌زمین، توسعه‌ها و برنامه‌های لازم اجرا شود. ‌‌شاید خود بانک به دلیل ماهیت بانکی و سنتی، ظرفیت پذیرش این تحول را در آن زمان نداشت. ‌‌به همین دلیل استراتژی اصلی ما در تشکیل هلدینگ فناوری اطلاعات این بود که این ماموریت اصلی تحول دیجیتال و بانکداری دیجیتال را با استفاده از ظرفیت‌هایی که در هلدینگ ایجاد می‌کنیم، برای بانک ایران‌زمین شکل دهیم. ‌‌به همین خاطر، علی‌رغم اینکه دو سه شرکت که در گروه بانک ایران‌زمین بود، شرکت‌های جدیدی را تاسیس کردیم که برای تکمیل این سبد و محصول، الزامات و نیازهایی که در حوزه توسعه کسب‌وکارهای دیجیتالی در برنامه بانکداری دیجیتال داشتیم، مرکز نوآوری، شرکت ساوین تجارت آریا در حوزه پرداخت، شرکت آرمان وفاداری آریا، علاوه بر شرکت‌هایی که در گروه وجود داشت، شکل گرفت. ‌‌بنابراین سه شرکت نامبرده، شرکت‌‌های جدیدی هستند که از سال۹۸، برنامه‌ریزی تاسیس و توسعه آن شکل گرفت و سایر شرکت‌ها، موارد قدیمی بودند که در گروه، وجود داشتند و آنها را تحت مدیریت یکپارچه هلدینگ، برنامه‌ریزی و راهبری کردیم. ‌‌در سال۹۸، روی شرکت‌های قبلی، اصلاح ساختار داشتیم. ‌‌

• تجربه قبلی نشان داده بانک‌ها تمایل به شرکت‌داری دارند و به این سمت، حرکت می‌کنند. ‌‌از دیدگاه حضرتعالی، نقش هلدینگ‌های IT در بانک‌ها چیست؟ آیا واقعا برای تاسیس هلدینگ فناوری، استراتژی‌ای در بانک‌ها وجود دارد؟ آیا هلدینگ فناوری بانک صادرات که تازه‌تاسیس و هشت ماه است که آغاز به کار کرده، با استراتژی، این کار را انجام داده یا فقط در راستای شرکت‌داری به سمت فناوری آمده‌ است؟

فرامرزی: با توجه به اینکه یک پس‌زمینه منفی در اظهارات شما، درباره شرکت‌داری وجود دارد، منظورتان از شرکت‌داری چیست؟ بعد منفی شرکت‌داری از نظر شما چیست؟

• اینکه مثلا بانک، به یک شرکت در حوزه تولید، وام داده و تولیدکننده، ورشکست شده و بانک به جای اینکه پول را برگرداند، خود شرکت را صاحب شده و چون تخصص لازم را در این حوزه ندارد و در بسیاری از حوزه‌ها نیز اتفاق افتاده، بانک به جای اینکه به سود برسد، دچار معضلات دیگری می‌شود. ‌‌الان هم همه‌جا صحبت از این است که بانک‌ها به این شکل، شرکت‌داری نکنند.

فرامرزی: به این شکل، نظر شما درست است اما منطقا نه در بانک صادرات و نه در بانک ایران‌زمین و چند بانک دیگر، در حوزه فناوری، به این شکل نبوده است بلکه یا بانک، شرکتی را با هدف توسعه فناوری، تاسیس کرده و یا خریده است و در این حوزه، کار خوبی است. ‌‌بانک‌ها علاقه‌مند به داشتن محصولی هستند که مال خودشان باشد در حالی که قبلا کسانی زحمت تولید این محصول را کشیده‌اند و می‌‌توان از محصول بیرونی نیز استفاده کرد یا به صورت as a service و یا مشارکت در شرکت. ‌‌در اینجا بحث سرمایه مطرح می‌شود و فکر می‌کنم در صورت‌های مالی نیز خودش را نشان می‌دهد. ‌‌بنابراین در حوزه فناوری، هرچقدر بتوان از دایره سنگین بانک، خارج شد و در حوزه بیزینس در فرایندهایی که بانک تصمیم می‌گیرد، برای خودش کاری انجام دهد، به نفع بانک است. ‌‌در این زمینه، شرکت‌داری، کار خوبی است اما موانعی از سمت حاکمیت برای تاسیس شرکت توسط بانک‌ها وجود دارد. ‌‌فقط جایی که این موضوع، استثنا شده، شرکت‌های حوزه IT است و معلوم است قانون‌گذار در این زمینه اشراف دارد و می‌داند در این حوزه، تاسیس شرکت کار بدی نیست. ‌‌بانک صادرات، شرکت‌های متفرق داشته که کارهای پراکنده انجام می‌دادند اما با واحد IT سازگار بوده که این واحد علاوه بر اینکه گرفتار کار این شرکت‌هاست، گرفتار کار خودش هم هست و این موضوع، در بانک بزرگ صادرات، بسیار سنگین است. ‌‌اشکالات دیگری هم در حوزه تجهیز منابع انسانی و جذب نیرو وجود دارد به‌خصوص در دوره رقابتی فعلی که در شرکت خصوصی با بالاترین حقوق هم نمی‌توانید کسی را پیدا کنید. ‌‌حالا در یک بانک مانند صادرات، یک هزار تومانی را نمی‌تواند در قالب تجهیز نیرو اضافه کند و کار سختی است و این امر، در بسیاری موارد دیگر مانند تجهیز از بعد نرم‌‌افزاری و غیره ‌‌نیز وجود دارد. ‌‌انجام این موارد، در یک مجموعه سنگین که همه‌گونه گرفتاری‌های قانونی و فرایندی دارد، سخت است لذا آن را از بدنه بانک خارج کرده و شرکت، تاسیس می‌کنند. ‌‌بعد در آن شرکت، موارد نظارتی به درستی بر اساس قانون تجارت، حاکم می‌شود و طبیعتا دست، بازتر است و حداقل در حوزه منابع انسانی، تحت‌کنترل قوانین حقوقی دولت نیست و قانون تامین اجتماعی بر آن حاکم است هرچند باز هم با وضعیت موجود، به شرکت‌ها در حوزه تامین منابع انسانی سخت می‌گذرد اما به هرحال کار، چابک‌تر جلو می‌رود. ‌‌بنابراین حداقل تاسیس هلدینگ فناوری در مجموعه بانک صادرات، کاملا با هدف، مستندات موجود و بر اساس استراتژی، اتفاق افتاده است.

• موضوعی که به‌خصوص در هلدینگ‌های قدیمی کشور وجود دارد، این است که یک جاهایی مدیران هلدینگ‌ها و شرکت‌های زیرمجموعه را از لایه مدیران بانکی قرار می‌دهند. ‌‌در صورتی که بسیاری مواقع در بدو تاسیس هلدینگ‌ها، مدیر از بیرون وارد می‌شود مانند جنابعالی که از بیرون به بانک صادرات آمدید اما در ادامه، دوستان به این نتیجه می‌رسند که مدیر در هلدینگ یا شرکت‌های زیرمجموعه از داخل بانک باشد. ‌‌علتش هم این است که با اینکه سهامدار صددرصدی، هم در شرکت و هم در هلدینگ هستند، رقابت پنهانی بین لایه‌های میانی بانک وجود دارد و عملا با این روش، قصد دارند اصطکاک‌ها و مشکلاتی که در بدنه بانک وجود دارد، حل کنند. ‌‌این موضوع را قبول دارید؟ اگر چنین اتفاقی می‌افتد، چه باید کرد که این مسایل پیش نیاید؟ اصلا وقتی شرکت به صورت صددرصدی برای بانک است، چرا باید رقابت پنهان وجود داشته باشد؟

فرامرزی: بنده رد نمی‌کنم که این موضوع در مجموعه بانک‌ها در موسسات مالی بزرگ وجود دارد اما در این زمینه در حال تغییر هستیم. ‌‌در گذشته، بانک‌ها نیروهای بازنشسته‌شان را که برای‌شان ارزشمند بود و نمی‌‌دانستند با آنها چه‌کار کنند، مدیرعامل یک شرکت قرار می‌دادند؛ یعنی یا شرکت، تاسیس می‌کردند و یا شرکتی پیدا می‌کردند و به عنوان مسوول آنجا قرار می‌دادند اما الان چنین چیزی را نمی‌بینم. ‌‌ما دو دسته مدیر در مجموعه شرکت‌ها داریم: یکی مدیرعامل و دیگری هیات مدیره. ‌‌به نظر من، جایگاه این افراد در هیات مدیره است و بر این موضوع، تاکید دارم. ‌‌هلدینگ‌های فناوری تقریبا یک مفهوم نو در ایران هستند و هرچه بانک‌ها بزرگ‌تر می‌شوند، این مفهوم نوتر و پیچیده‌تر می‌شود؛ یعنی شترگاو پلنگ است که تکلیف آن، معلوم نیست. ‌‌برای اینکه اصطکاک، کمتر شود، منطقی است افراد مشترک داشته باشیم و فکر می‌کنم تصمیم درستی است.

• معمولا معاونت فناوری بانک‌ها، رییس هیات مدیره هلدینگ می‌‌شوند. ‌‌مشکل دیگری که در این ساختارها وجود دارد، این است که غالبا مدیرعامل بانک یا معاونت فناوری یا هرکس زورش بیشتر است، در کار هلدینگ دخالت اجرایی می‌کند. ‌‌بسیار شنیده شده در زمینه تغییر مدیران شرکت‌های میانی، مدیرعامل هلدینگ قصد داشته مدیرعامل یک شرکت را تغییر دهد اما به هر علتی، شدنی نبوده است. ‌‌نهایتا بانک می‌گوید پورتفوی شما آنقدر کوچک است که اگر ضرر هم بدهد، مهم نیست اما تصمیم، باید با بانک باشد! شما شاهد این موضوعات در مجموعه خودتان به اشکال مختلف بوده‌اید یا اصلا این موضوع را شنیده‌اید؟

فرامرزی: به این شکل که شما اشاره می‌کنید، مطلقا خیر! دخالت با پیشنهاد و توصیه فرق می‌کند. ‌‌مواقعی است که گفته می‌شود نظر ما این است که این اتفاق بیفتد. ‌‌طبیعی است که شما باید جواب پس بدهید. ‌‌ممکن است مدیر را به اقناع برسانند که هرچند شاید تصمیم، فنی نباشد اما مصلحتی و بخشی از سیاست کاری است. ‌‌یکی از خاصیت‌های مدیرعامل این است که اگر از در راهش ندادند از پنجره وارد شود. ‌‌ویژگی مشخص مدیرعاملی که فکر می‌کند کاری که انجام می‌دهد، درست است، همین است. ‌‌بنده این مشکل را نداشتم اما توصیه‌های بسیار جدی بوده است؛ حتی بحث درباره اینکه این تصمیم درست است یا خیر، وجود داشته است. این‌ها زاییده کار است. ‌‌اگر قرار باشد هرچه من بگویم انجام شود و همان، درست است، شبه‌امپراتوری است و به‌درد نمی‌خورد. ‌‌بنده از اینکه در یک سطح منطقی و آبرومند با همدیگر بحث جدی انجام دهیم و هدف‌مان درباره کار باشد، استقبال می‌کنم. ‌‌واقعا در مجموعه بانک صادرات، تا کنون غیر از این نبوده است.

• جناب عباس‌نیا! اواخر صحبت شما، ارتباط قطع شد. ‌‌درباره نقش هلدینگ فناوری در بانک ایران‌زمین اشاره می‌کردید.

عباس‌نیا: با توجه به اینکه استراتژی بانک ایران‌زمین، از پنج سال گذشته، از سال ۱۳۹۵ تا ۱۴۰۰، بانکداری دیجیتال بوده، ما در مجموعه به این جمع‌بندی و اجماع رسیدیم که باید برای توسعه این زیرساخت‌ها و کسب‌وکارهای موردنیاز به منظور بانکداری دیجیتال، بازوی بیرونی داشته باشیم به همین دلیل از سال۹۸، به‌طور جدی، هلدینگ فناوری اطلاعات را به عنوان بازوی بانک ایران‌زمین برای تحول دیجیتال و بانکداری دیجیتال شکل دادیم. ‌‌همان‌طور که عرض کردم دو سه شرکت در گروه بانک ایران‌زمین وجود داشت که آن شرکت‌ها را به دست گرفتیم مانند شرکت پدیسار انفورماتیک، سامان ایمن‌پرداز پاژ و فرزانگان‌پارس. ‌‌شرکت آرین‌تل هم داشتیم که سال گذشته، سهام آن را واگذار کردیم اما برای تحقق اهداف برنامه‌ریزی‌شده سه شرکت جدید به نام ساوین تجارت آریا به عنوان شرکت پرداخت‌یار، مرکز نوآوری و آرمان وفاداری آریا را ایجاد کردیم تا بتوانیم نیازمندی‌های زیست‌بوم دیجیتال را با محوریت بانکداری دیجیتال و پرداخت، شکل دهیم. ‌‌این استراتژی باعث شد هلدینگ شکل بگیرد. ‌‌شما شرکت‌داری را مطرح کردید. ‌‌ما ابتدای امر با این قضیه مواجه شدیم چون این شرکت‌ها، به دلیل ماهیت فناوری اطلاعات بودن آن کسب‌وکارها، به هلدینگ واگذار شد. ‌‌ما دو رویکرد داشتیم یا باید شرکت‌ها را با همان ترکیب و کسب‌وکارهای‌‌شان بپذیریم و صرفا مدیریت‌شان کنیم که همان شرکت‌داری می‌شد و یا باید نیازهای خودمان را در قالب بانکداری دیجیتال در قالب شرکت‌‌های جدید توسعه می‌دادیم. ‌‌این امر، انرژی مضاعفی را از ما می‌گرفت و دو دیدگاه مختلف را در هلدینگ شکل می‌داد. ‌‌ما از همان روز اول، تصمیم گرفتیم شرکت‌هایی که در گروه دارند، بررسی کنیم. ‌‌قرار شد آنهایی که در زنجیره ارزش بانکی، پولی، پرداختی و مالی قرار می‌‌گیرند و می‌توانند ارزش افزوده در این زیست‌بوم ایجاد کنند، شناسایی و تقویت کنیم و آنهایی که این‌گونه نیستند، روی کسب‌وکارهای آنها برنامه‌ریزی کنیم. ‌‌شرکت‌های پدیسار انفورماتیک، ساوین تجارت آریا، مرکز نوآوری، آرمان وفاداری آریا و سامان ایمن‌پرداز پاژ در شرکت‌های گروه اول قرار گرفتند که می‌توانند در زنجیره ارزش بانکی و تحول بانکداری دیجیتال، نقش‌آفرینی کنند. ‌‌شرکت‌‌های همگرا رایانه، فرزانگان‌پارس و آرین‌تل، از این بخش جدا بودند و باید به صورت کسب‌وکاری مدیریت می‌کردیم. ‌‌در این زمینه، آرین‌تل را سال گذشته به دلایل مختلف واگذار کردیم که اگر لازم شد، توضیح می‌دهم.

• بله. ‌‌بد نیست ورود کنیم. ‌‌آرین‌تل در حوزه MVNO ورود کرد و متاسفانه تجربه MVNO در نظام بانکی، تجربه بدی بود. ‌‌عملا رگولاتور مخابراتی، لایسنس‌فروشی کرد و بانک‌ها فکر کردند این لایسنس، شبیه PSP است و همه برای گرفتن آن هجوم آوردند اما واقعیت این است که هیچ‌کدام از این مجموعه‌ها، سهم بازاری ندارند و فقط مجموعه آپ است که MVNO دارد. ‌‌شاتل هم که هیچ ربطی به نظام بانکی نداشت و آرین‌تل هم که نیست. ‌‌به قول آقای امام‌جمعه، رگولاتور مخابراتی در این زمینه، فقط سود کرد. ‌‌چرا‌MVNOها به نتیجه نرسیدند؟ البته بعضا بانک‌ها مانند سامان‌تل، هنوز در این زمینه، هزینه‌هایی می‌کنند.

عباس‌نیا: پس بنده MVNO و FCP را چون قضایای تقریبا مشترکی دارند، با هم توضیح می‌دهم. این‌ها حوزه‌های حاکمیتی هستند و حاکمیت به راحتی دست از سر این حوزه‌ها برنمی‌دارد. ‌‌این، مساله اصلی است. ‌‌رگولاتوری در این موارد، نقش کلیدی بازی می‌کند و ادامه این مسیر، تعهدات است که زور آن‌طرف قوی‌تر است. ‌‌بخش خصوصی باید تعهداتش را انجام دهد اما تضمینی برای تعهدات بخش دولتی و حاکمیتی وجود ندارد. ‌‌مثلا در خصوص‌FCPها قرار بود مخابرات، کابل مسی یا فیبر نوری و فرکانس را برای بهره‌برداری و توسعه بیشتر، به این فعالیت‌ها اختصاص بدهد اما علی‌رغم پیگیری‌ها تا الان به نتیجه نرسیده است. ‌‌در زمینه MVNO‌ تعرفه‌هایی که باید اپراتورها با‌MVNOها، ارایه خدمات‌شان را انجام می‌دادند، کاری روی آن انجام نشد. ‌‌هرکدام از اپراتورها به شکلی باید به‌MVNO‌ها، سرویس‌ها و خدمات را می‌دادند، با تعرفه‌های مشخص که بتواند بازگشت سرمایه را توجیه کند اما تا زمانی که ما در MVNO حضور داشتیم، محقق نشد. ‌‌غیر از این موارد حاکمیتی، رگولاتوری و اجرای تعهدات آن طرف قرارداد، حوزه‌های زیرساخت، عمدتا سرمایه‌بر و دوره بازگشت سرمایه آن نیز طولانی است بنابراین سرمایه‌گذار باید حوصله بلندمدت در آن حوزه داشته باشد تا به ارزش افزوده یا ارزش بازار آن کسب‌وکار برسد که این حوصله برای کسانی که در بازار مالی و سرمایه هستند، خیلی تعریف‌شده نیست. ‌‌آنها به سرعت سرمایه‌گذاری می‌کنند و دوره بازگشت سرمایه کوتاه‌مدت، مطلوب آنهاست و با چرخاندن چندبار سرمایه، می‌توانند درآمدزایی و خلق ارزش بهتری داشته باشند. ‌‌بنابراین جنس افراد بانکی و بازار سرمایه‌‌ای، با جنس حوزه‌های زیرساخت اعم از مخابرات، سدسازی، اتوبان‌کشی وغیره ‌‌که دوره بازگشت سرمایه زیادی دارند، تطبیق ندارد و شاید ورود آنها از روز اول برای سرمایه‌گذاری در این زمینه اشتباه باشد.

• فرضیه من این بود که با دیدگاه اینکه این لایسنس به لایسنسPSP، تبدیل و دارای ارزش می‌شود، به این سمت‌وسو رفتند.

عباس‌نیا: برداشت من هم همین موضوع است چون این بازی است که حاکمیت با بازیگران صنعت انجام می‌دهد. ‌‌با توجه به تجربه و سوابق، افراد داشتن پروانه را یک ارزش و دارایی محسوب می‌کنند و آن را می‌‌گیرند به این امید که ارزش آن مانند ارزش پروانه PSP آنقدر زیاد شود که سرمایه‌گذاری را توجیه کند اما این دفعه رودست خوردند!

• البته در این موضوع، انحصاری برای ارایه پروانه از سوی رگولاتور مخابراتی وجود نداشت و هرکس به تعداد نامحدود، می‌‌توانست و الان هم می‌تواند پروانه MVNO بگیرد. ‌‌دوستان این موضوع را می‌دانستند و با آگاهی از این موضوع به سمت آن رفتند. ‌‌وقتی انحصار وجود ندارد، پروانه ارزشمند نمی‌شود. ‌‌در حوزه PSP هم بارها گفته شده انحصار باید برداشته شود. ‌‌چرا مجوز یک PSP که حتی یک درصد از سهم بازار را هم ندارد، باید ۴۰۰میلیارد تومان ارزش داشته باشد! این امر، باعث شده، ‌آنقدر رقابت زیاد شود که حتی از جیب‌شان هم خرج می‌کنند تا به سهم بازار اضافه کنند. ‌‌به هرحال این انحصار، فساد ایجاد می‌کند.

عباس‌نیا: فرمایش شما متین است اما این انحصار از روز اول وجود داشت. این‌ها با برنامه‌ای که اعلام کرده بودند قرار بود به پنج شرکت مجوز FCP بدهند نه اینکه ۱۷شرکت را بپذیرند و ددلاین گذاشته بودند. ‌‌بنده آن موقع مدیر بانکداری مدرن بانک ایران‌زمین بودم و تا حدودی در جریان این قضیه قرار داشتم اما جزو تصمیم‌گیرندگان نبودم. ‌‌ددلاین گذاشتند تا فلان تاریخ باید ۲۰میلیارد واریز شود. ‌‌قرار شد پنج اپراتور برای حوزه FCP  را به شرکت‌ها مجوز بدهند و سایر مجوزهای داخل بازار، باید جمع می‌شد. ‌‌حرکت دولت، کاملا هوشمندانه بود و حوزه‌های سرمایه‌گذار را ترغیب می‌کرد به این سمت حرکت کنند با این نیت که پنج مجوز داده خواهد شد و دیگر همانند‌PSPها، مجوز داده نمی‌شود و این انحصار، خلق ارزش می‌کند. ‌‌این اتفاق افتاد اما بعدا مشخص شد ۱۷شرکت هستند و از این تعداد، شاید سه تا چهار شرکت فعال که بتوانند سرویس و خدمات حوزه زیرساخت فیبر نوری و ADSL بدهند، بیشتر نداریم. ‌‌بقیه شرکت‌ها به دلیل عدم انجام تعهدات شرکت مخابرات و دولت درخصوص کابل‌های مسی، فیبر نوری و فرکانس که همچنان مورداختلاف‌نظر است، با چنین چالش‌هایی مواجه هستند و اداره تنظیم مقررات هم سهم خود را می‌خواهد چه شرکت‌ها درآمد داشته باشند یا خیر، به دلیل تعهدات پروانه‌ای، باید کف سهم خود را پرداخت کنند که ما هم مبتلابه آن هستیم. ‌‌به همین دلایل، برنامه خروج از این حوزه را داشتیم که چون در آرین‌تل، سهامدار جزء بودیم و ۳۵درصد سهام داشتیم، این سهامدار حداقلی باعث شد مذاکره کنیم و سهام‌مان را به سهامدار اکثریت واگذار کنیم و بیرون بیاییم. ‌‌درخصوص FCP هم جزو آنهایی هستیم که طرح دعوی کردیم تا ببینیم به چه نتیجه‌ای می‌رسیم و این سرمایه‌گذاری که انجام دادیم، توجیه‌پذیر باشد اما به دلایل بالا، سعی کردیم حوزه‌های کسب‌وکاری مرتبط با FCP را در شرکت تقویت کنیم که حداقل در این شرکت با نگاه کسب‌وکاری، یک بنگاه اقتصادی و درآمدزا داشته باشیم تا زمانی که تکلیف حوزه FCP و زیرساخت‌ها مشخص شود. ‌‌

• البته زمانی فیبر نوری، توجیهاتی داشت و پایداری و درآمدزایی آن نیز خوب است اما الان با ظهور اینترنت ماهوار‌ه‌ای استارلینک، فکر نمی‌کنم فیبر نوری هم آینده درخشانی داشته باشد مگر اینکه در حوزه B2B موثر باشد اما در حوزه B2C فکر می‌کنم فیبر نوری جایی نداشته باشد. ‌‌در حوزه B2B هم ظاهرا ظرفیت پر است و آنهایی که فیبر نوری می‌خواستند، چه مخابرات و چه جاهای دیگر یا حتی شهرداری و وزارت نفت، خودشان شبکه اختصاصی فیبر نوری دارند.

عباس‌نیا: البته من متخصص این حوزه نیستم اما معلوم نیست اینترنت ماهواره‌ای با چه هزینه‌ای به مصرف‌کننده نهایی برسد و مصرف‌کننده نهایی چقدر ترغیب پیدا می‌کند از آن استفاده کند. ‌‌یک مبادله است اما تجربه دنیا نشان داده، ارتباطات کابلی از نظر پایداری و سرعت ارایه خدمت با هر سرویسی که بیاید، قابل مقایسه است و مشتری با داشتن ارتباطات کابلی، خوشحال بود. ‌‌البته با محدودیت‌هایی که قائل می‌شوند ما باید به سمتی فرار کنیم که هزینه بیشتری پرداخت کنیم و خودمان را از آن محدودیت‌ها دور کنیم تا ببینیم چه پیش می‌آید.

• البته آقای امام‌جمعه می‌گویند اگر بتوانند سرویس‌های مشخص و محتوایی بدهند که یکی از آنها مثلا تلویزیون‌های کابلی باشد، خوب است. ‌‌هرچند الان وضعیت اینترنت در شبکه همراه به‌گونه‌ای است که ADSL هم جوابگو نیست و کمبود ظرفیت و ماجراهای بعدی، کار را سخت کرده است. ‌‌بگذریم… ‌‌در حوزه شرکت‌داری هم دقیق‌تر توضیح بفرمایید. ‌‌فکر می‌کنم آن‌گونه که در هلدینگ‌های فناوری بانک‌های بزرگ در چینش مدیران مشکل دارند، شما در هلدینگ جامپ مشکل ندارید و آقای فرهاد وکیلیان و آقای ریاضتی مدیرعامل شرکت آوا را کنار خودتان دارید که از حوزه PSP آورده‌اید. ‌‌برای من جذاب است که چطور دو جوان را از حوزه PSP آوردید؟ چه خوابی برای این دوستان دیده‌اید؟! قرار است چه‌کار کنند تا بتوانند جامپ مشخصی برای هلدینگ فناوری بانک ایران‌زمین در حوزه بانکداری دیجیتال داشته باشند؟

عباس‌نیا: فکر می‌کنم در طرح سوال، پاسخ خودتان را دادید. ‌‌هر دو بزرگوار، جوان و برند در حوزه پرداخت هستند و استراتژی ما هم جامپ است. ‌‌این افراد، جوان و جویای نام هستند و اگر ما بتوانیم بستر را فراهم کنیم که یک جامپ در صنعت خودشان که برند هستند، در مجموعه ما نیز داشته باشند، ارزش‌آفرینی با حضور همین نیروهای جوان شکل گرفته است. ‌‌روزی که آقای وکیلیان به مجموعه ما ملحق شد، یک نشست مطبوعاتی داشتیم و همه با تعجب همین سوال را می‌پرسیدند که آقای وکیلیان با سابقه‌ای که در یک شرکت بزرگ PSP داشته، چطور پذیرفته با مجموعه شما که تازه شروع به کار کردید و با شرکت ساوین تجارت آریا که از اسکرچ می‌خواهید آن را ایجاد کنید، با شما همکاری کند؟ در آن نشست گفتم اجازه بدهید به جای آقای وکیلیان، بنده پاسخ شما را بدهم. ‌‌پاسخ من این بود که در شرکت‌های بزرگ، افراد پشت این برند قرار می‌گیرند. ‌‌آقای وکیلیان، پشت برند ایران‌کیش است و آقای ریاضتی پشت برند آپ است. ‌‌کسی آقای ریاضتی را بدون آپ نمی‌شناسد یا آن موقع که آقای وکیلیان در ایران‌کیش بودند، ایشان را زیر پرچم ایران‌کیش می‌ شناسند اما اینجا یک شرکت جدید داریم که مدعی هستیم می‌توانیم طی دو سه سال به یک سهم بازار در حوزه پرداخت یا بانکداری دیجیتال برسیم. ‌‌اگر آقای وکیلیان، پشت این فرمان می‌‌نشیند، ایشان و تیمش با برنامه‌ریزی‌شان است که ما را به سطحی می‌‌رساند که در بازار، مطرح شویم و سهم بگیریم یا وقتی آقای ریاضتی با تیمش، شرکت آوا را در بازار پرزنت می‌کند و به سهمی از بازار می‌رساند، شرکت، زیر برند این اشخاص رشد کرده و اثبات می‌کند این افراد در مجموعه‌هایی که حضور داشتند، چقدر منشا اثر بودند و اکنون اگر این ظرفیت و فرصت به آنها داده شود، می‌توانند در مجموعه‌های کوچک نیز این ارزش‌آفرینی را مجددا تکرار کنند. ‌‌ما با این استراتژی پیش رفتیم و دوستان هم افتخار دادند در تیم ما باشند تا بتوانیم شرکت‌هایی را که در بازار اسم و رسمی نداشتند، با برنامه‌‌ریزی مناسب، تیم لازم و تلاش دوستان، به سهم بازار مناسبی برسانیم.

• البته ریسک کردید. ‌‌چون برای اینکه ریسک را کاهش دهند، برای انتخاب مدیران، سراغ کسانی می‌روند که سابقه کاری سنگین دارند و سن و سالی از آنها گذشته است البته ما سابقه مدیریت وزارت ارتباطات را که دهه شصتی و هم‌سن و سال خودمان هستند، داشته‌ایم. ‌‌هرچند شخصا نقد زیادی به حوزه عملکرد کاری ایشان دارم اما شوآف خوبی کردند. ‌‌امیدوارم آقای وکیلیان و آقای ریاضتی…

عباس‌نیا: آقای افتاده! این‌ها با هم قابل مقایسه نیست.

• قبول دارم اما در مجموع می‌خواهم عرض کنم ما الان در نقطه‌ای‌ قرار داریم که باید مدیران جدید و نسل جوان را با مدیران قدیمی که بازنشسته می‌شوند، جایگزین کنیم. ‌‌البته باید مدیر تربیت کنیم. ‌‌یکی از مشکلات کشور این است که ما در حوزه تربیت مدیران آینده، ضعف زیادی داریم و انتخاب‌های حوزه حاکمیت، متاسفانه بیشتر رانتی و بر اساس ارتباطات موجود است اما در بخش خصوصی این اتفاق نمی‌افتد و دوستان به هزینه ‌‌ فایده انتخاب مدیران و بازگشت سرمایه فکر می‌کنند و اتفاقات جذاب‌تری در این بخش می‌افتد. ‌‌ان‌شاءالله هر دو نفر موفق شوند و ما هم خوشحال می‌شویم که چند جوان هم‌سن و سال خودمان نام‌آور شوند و مسیر را برای مدیران جوانی که می‌توانند در جاهای کلیدی نقش‌آفرینی کنند، باز کنند. ‌‌آقای فرامرزی! برگردیم به حوزه نقش کسب‌‌وکارهایی که شرکت‌های زیرمجموعه در هلدینگ‌ها انجام می‌دهند. ‌‌عمدتا نقش‌های‌شان متفاوت است اما در برخی جاها هم‌پوشانی‌هایی هم دارند و عملا شاید برخی از آنها جانمایی‌ درستی نشده باشند. ‌‌چه‌کار باید کرد که شرکت‌های زیرمجموعه نقش خود را درست ایفا کنند؟ برخی شرکت‌ها هم ماموریت‌محورند و فقط به بانک، سرویس می‌‌دهند که موجب می‌شود آن شرکت آسیب ببیند و تک‌سرویس باشد. ‌‌به نظر شما هلدینگ‌ها باید چه‌کار کنند که این شرکت‌ها به درآمد بیشتری برسند و برای خود مجموعه بانک هم پورتفوی جذاب‌تری ایجاد کنند؟

فرامرزی: دو نکته درباره نکات قبلی عرض کنم. ‌‌ضمنا کجا آقای وکیلیان، جوان است؟! دو برابر بنده، سن دارد. ‌‌(به مزاح)

• البته دوستان می‌گویند ایشان، پخته است.

فرامرزی: چون می‌دانم در گروه، حضور دارند، عرض می‌کنم! فارغ از شوخی، آقای وکیلیان و آقای ریاضتی، بسیار انسان‌های باتجربه و انتخاب‌های بسیار خوب و رو به جلویی هستند و به بانک ایران‌زمین تبریک می‌گویم. ‌‌نکته دیگر این است که چرا بانک‌ها مجوز MVNO خریدند؟ این موضوع، چیز عجیبی نیست. ‌‌وقتی کماکان در کشور، همه‌چیز مجوزمحور است و نمی‌توان کاری را شروع کرد مگر اینکه مجوز آن را بگیرید، داستان، همین می‌شود. ‌‌همان‌طور که هفته قبل درباره نماد صحبت کردید یا همین طرح صیانت. ‌‌بنابراین این کار، طبیعی است و مجوز، بیخود ارزش پیدا می‌کند! البته این کار، مغایر با نوآوری است و از ۱۰۰ مورد یکی مانند PSP بگیرد، کافی است! لذا این ریسک را همه انجام می‌دهند. ‌‌درباره MVNO از ابتدا همه‌چیز مشخص بود. ‌‌همان زمان معتقد بودم وقتی پدر در ارایه یک سرویس، رقیب پسر می‌شود، مانند MNO و MVNO، ماجرا همین است. ‌‌الان MNO امکانات بیشتری نسبت به MVNO دارد بنابراین به راحتی می‌تواند فرزند خود را قورت بدهد! مانند اتفاقی که بین PSPها و پرداخت‌یارها می‌تواند بیفتد. ‌‌به همین دلیل هیچ‌وقت فلسفه پرداخت‌یارها را نمی‌فهمیدم و کماکان هم نمی‌فهمم! البته بانک مرکزی در حال تفکیک این دو حوزه است که آن هم به نظرم اصلا قابل فهم نیست! طبیعی است در هر حوزه‌ای که هدف و بیزینس‌مدلی وجود ندارد، این اتفاقات رخ می‌دهد. ‌‌درباره سوال شما باید عرض کنم بله طبیعی است برخی شرکت‌ها، کارهای مشابه انجام می‌دهند چه در حوزه نرم‌افزار و چه در حوزه‌ سخت‌افزار. ‌‌هرچقدر هم جلوتر می‌رویم، حوزه‌‌های جدید ایجاد می‌شود که بالاخره در یکی از این حوزه‌ها قرار داده می‌شود. ‌‌مثلا اینترنت اشیا را کجا می‌خواهید قرار دهید؟ یا باید دپارتمان جداگانه تشکیل ‌دهید یا بالاخره در یکی از دو حوزه سخت‌‌افزار و نرم‌افزار قرار ‌دهید. ‌‌یکی از وظایف مشخص هلدینگ‌ها، تفکیک وظایف و مدیریت اینهاست. ‌‌مدل شکلی بنده این است که ماهی را از تضاد می‌گیرم و بسیاری از دوستان و همکاران در این قضیه به من انتقاد دارند اما همیشه افراد متضاد را در یک حوزه مدیریت یا معاونت قرار می‌دهم. ‌‌به نظرم در اینجا، بیشترین فایده را داریم هرچند ممکن است منجر به زیان هم بشود! بنابراین وظیفه هلدینگ این است که بتواند مدیریت پروژه اصلی را برعهده بگیرد و اساس کار مجموعه فناوری را به صورت ماتریسی مثلا مدل امن انتخاب کند. ‌‌مدل ماتریسی، لبه بین نظم مطلق و آشفتگی است که ویژگی جالبی است. ‌‌اگر مدیر ارشد به آن اعتقاد نداشته باشد، آن را عین آشوب می‌بیند اما کسی که ماتریس می‌فهمد، عین نظم می‌بیند. ‌‌به نظرم شرکت‌داری در حوزه هلدینگ می‌تواند این‌گونه باشد. ‌‌اگر مجموعه شرکت‌‌های هلدینگ را مجموعه ماتریس ببینیم که می‌توانند to the wall  شرکت‌ها از بین همدیگر حتی عبور کنند و یک پروژه را انجام دهند، خیلی نگران این موازی‌کاری‌ها نخواهیم بود. ‌‌درباره اینکه شرکت‌ها وظیفه‌ای هستند، باید عرض کنم به هرحال وقتی شرکتی تاسیس می‌شود باید به دنبال مشتری باشد چون باید کارش بچرخد و سود بدهد. ‌‌وقتی مشتری بزرگی به اندازه بانک صادرات وجود دارد، ارزشمند است. ‌‌بنده شخصا تمایل دارم که بازار را هم جذب کند. ‌‌الان برای شرکت داده‌پردازی خوارزمی‌ که تک‌مشتری است و سامانه‌های ستادی بانک صادرات را هم پوشش می‌دهد، وظیفه تعریف کرده‌ایم که باید مشتری بیرونی جذب کند. ‌‌در این زمینه، با بانک صنعت و معدن، قرارداد کوچکی دارد. ‌‌همچنین به شرکت مفاخر و PSP نیز تاکید کردیم باید به سراغ مشتری‌های دیگر برود چون وقتی با مالک و سهامدار خودمان قرارداد داریم، سود دادن کار خیلی درستی نیست زیرا باید ۲۵ درصد آن را مالیات بدهیم و از یک جیب محسوب می‌شود.

• الان بانک صادرات غیر از سپهر، با PSPهای دیگر هم قرارداد دارد. ‌‌درست است؟

فرامرزی: بله با چهار PSP قرارداد دارد.

• چرا وقتی خودتان PSP دارید، بانک برای ارتباط با PSPهای دیگر هزینه می‌کند؟ ایراد کار کجاست یا استراتژی شما چیست؟

فرامرزی: اگر اجازه بدهید ابتدا صحبت قبلی درباره سودآوری را تکمیل کنم بعد به این سوال، پاسخ ‌دهم. ‌‌شرکتی که صددرصدی است اگر سود قابل توجه بدهد، ۲۵ درصد آن را باید مالیات بدهد به همین دلیل صاحبان سهام سعی می‌کنند قرارداد را تا حدی ببندند که کفاف هزینه سازمان را بدهد و همیشه سختگیرانه دیده می‌شود لذا پاداش دادن، نیروی انسانیِ گران جذب کردن و هزینه‌های بالا گذاشتن برای مدیرعامل شرکت، سخت است. ‌‌نکته دیگر اینکه مدیرعامل و هیات مدیره به سود حاصل‌شده می‌نازد. ‌‌به درست یا غلط بودن آن کار ندارم. ‌‌۱۰ سال پیش در یک شرکت بانکی مشغول بودم. ‌‌آخر سال نزد مدیر ماوفوق رفتم و با خوشحالی گفتم من چهار میلیارد تومان سود داشتم. ‌‌انتظار داشتم تعریف کند اما با من دعوا کرد! گفت می‌دانی چقدر از این مبلغ را باید مالیات بدهیم. ‌‌سر ما را کلاه گذاشتی! استدلال این بود که از من سود اضافی می‌گیری! البته حرف بی‌ربطی نیست. ‌‌اینجا همان گرفتاری شرکت‌های صددرصدی است. ‌‌تلاش زیادی انجام شده اما انتهای آن چیزی که به دل آدم بچسبد، نیست. ‌‌درباره سوال شما درخصوص PSP بانک صادرات و قرارداد با سایر PSPها باید عرض کنم بانک صادرات، زمانی شرکت پاس را خریده که آن قراردادها را داشته است؛ یعنی با فناپ، ایران کیش و سامان قرارداد داشته و پاس را تاسیس کرده است. ‌‌یکی از ماموریت‌های پاس در طول سه سال گذشته، این بوده که سهم بازار را به سمت خودش بکشاند اما چندان موفق نبوده است. ‌‌وقتی مرور می‌کنم از اینکه از سه PSP دیگری به این طرف سهم می‌آید، خیلی موفق نبوده است. ‌‌الان هم دیگر صرف نمی‌کند و انتقال پوز با رقم‌های سه تا چهار یا پنج میلیون، زیاد منطقی نیست. ‌‌وقتی یک نفر به بانک خوب سرویس می‌دهد، دلیلی ندارد سهمش را برداریم و به شرکت خودمان بیاوریم برای اینکه هزینه، کمتر یا سود، بیشتر شود. ‌‌علی‌رغم اینکه این امر، کماکان از سمت هیات مدیره بانک، جزء ماموریت‌های شرکت پاس و پیگیری آن از طرف فناوری بانک و بخشی از آن، از طرف هلدینگ، ضروری است اما تاکید بنده به شرکت پاس این است که بازارهای جدید وجود دارد. ‌‌بازار پوز، هرچند همچنان جذاب و دارای حاشیه سود خوبی است اما اشباع شده و البته وضعیت بدتر می‌شود اما بازارهای دیگر نیز وجود دارد که پاس می‌تواند روی آن تمرکز کند. ‌‌

• با توجه به اینکه شما در حوزه PSP استاد هستید و با توجه به سابقه‌تان، ماجراهای آن را می‌دانید مشکل پاس، بیشتر فنی است یا موضوعات دیگر، مثلا مسایل مدیریتی مطرح است؟

فرامرزی: موضوع، کاملا درون‌خانوادگی است بنابراین در حد لازم، توضیح می‌دهم. ‌‌اینکه بگوییم پاس مشکل جدی دارد، به آن، قائل نیستم و شرکت، تلاش خود را انجام می‌دهد. ‌‌اتفاقی که برای پاس افتاد، در حوزه سهامداری است و انتقال سهام از سهامدار قبل به بانک، چندان راحت، ساده و خوب انجام نشد. ‌‌درگیری‌های ذهنی مدیریتی باعث شد گلدن تایم را از دست بدهند. ‌‌با آقای رهنما، مدیرعامل شرکت جلسات مداوم داریم و تغییرات را حس می‌کنیم. ‌‌در حوزه هیات مدیره، تغییرات جدی نیاز داریم. ‌‌ما باید شرکت را در حوزه مالی و فرهنگ مالی تقویت می‌کردیم که تقویت کردیم. ‌‌همچنین ارتباط نزدیکی بین شرکت و بانک در حوزه بازار و شعب ایجاد کردیم؛ به نحوی که معاون امور شعب بانک را رییس هیات مدیره شرکت قرار دادیم. ‌‌شما می‌دانید این تغییرات کوچک، چقدر در شرکت‌ها تاثیر جدی می‌گذارد اما در حوزه کارت پرزنت، سال‌‌های طلایی که خودم در شرکت ایران کیش داشتم و می‌شد روی موج توسعه، سوار شد، از دست دادیم. ‌‌ما باید راه‌حل دیگری پیدا کنیم و پیدا می‌کنیم. ‌‌

• ان‌شاءالله یک پاس گل از سوی بانک صادرات به سمت فرزند خودش بدهید که سریع‌تر مراحل رشد خود را طی کند. ‌‌جناب عباس‌نیا! همین سوال را از شما بپرسیم. ‌‌اگر بخواهیم درباره هم‌پوشانی شرکت‌‌ها مثال بزنیم، هم شرکت ساوین، پرداخت‌یار است و هم شرکت پدیسار مجوز پرداخت‌یاری دریافت کرد. ‌‌برای اینکه این هم‌پوشانی‌‌ها در ماموریت‌های شرکت‌ها و کاری که باید در زنجیره ارزش خود انجام دهند، تداخل ایجاد نکند، چه باید کرد؟

عباس‌نیا: این موضوع به سال ۹۸ برمی‌گردد. ‌‌زمانی که برای پرداخت‌‌یاری پدیسار اقدام کردیم، هنوز سهام صددرصدی ساوین تجارت آریا را نداشتیم. ‌‌ما سهامدار حداقلی و ۳۵ درصدی ساوین تجارت آریا بودیم و تمایل داشتیم سهامدار عمده یک مجموعه شرکت پرداخت در مجموعه خودمان باشیم. ‌‌مذاکراتی را با سهامدار عمده انجام می‌دادیم تا اینکه فرصت پرداخت‌یاری پیش آمد و بنابراین به موازات، آن را برای یکی از شرکت‌های خودمان که پدیسار انفورماتیک است، لحاظ کردیم. ‌‌شرکت پدیسار سابقه بانکداری الکترونیک نیز دارد و پارتنر فناوری بانک مجازی آرین بود که اولین مجوز بانک مجازی را گرفت و بعد از آن هم مجوزی داده نشد و البته همان هم ابطال شد. ‌‌آن موقع یک‌سری زیرساخت‌ها و ظرفیت‌هایی را در پدیسار انفورماتیک برای ارایه خدمات بانکداری الکترونیک و مدرن ایجاد کرده بودند و بنابراین ما برای پرداخت‌یاری آن اقدام کردیم که به موازات مذاکرات ما با ساوین تجارت آریا به نتیجه رسید. ‌‌بنابراین عملا دو شرکت با مجوز پرداخت‌یار در گروه ایجاد شد. ‌‌در ادامه، برای اصلاح ساختار کسب‌وکاری شرکت‌ها، جلوی پدیسار انفورماتیک را از نظر توسعه این بیزینس‌‌لاین گرفتیم و تمام ظرفیت‌های توسعه در حوزه پرداخت را در ساوین تجارت آریا متمرکز کردیم. ‌‌الان پدیسار انفورماتیک، هیچ‌گونه فعالیتی را در حوزه پرداخت‌یاری ندارد. ‌‌موازی‌کاری، هم‌پوشانی و دوباره‌کاری در فعالیت‌‌های شرکت‌ها، هدر دادن منابع و هزینه کردن در جای غیرمتمرکز است که قطعا به نفع سرمایه‌گذار نیست. ‌‌ما در طرح توسعه کسب‌وکار هلدینگ فناوری اطلاعات که یک طرح ۱۰۰۰ میلیارد تومانی بود، این حوزه‌های فعالیت و توسعه کسب‌وکارهای شرکت‌ها را تایید کردیم و در فرایند بررسی طرح‌های توسعه کسب‌وکار شرکت‌ها و تایید و تصویب آنها مراحلی را گذاشتیم تا از اینکه شرکت‌ها در بیزینس‌لاین همدیگر احیانا به‌طور ظریف یا شدید، ورود کنند، جلوگیری کنیم. ‌‌تاکنون حوزه‌های کسب‌وکاری شرکت‌ها را تثبیت کردیم. ‌‌می‌توانم به ضرس قاطع عرض کنم تداخلی در شرکت‌ها در حوزه‌های کسب‌وکاری وجود ندارد و اگر هم وجود داشته باشد در قالب هم‌افزایی و همکاری، آن را تقویت می‌کنیم و توسعه می‌دهیم.

• بالاخره در بحث مدیریت شرکت‌های زیرمجموعه بانک‌ها، هلدینگ‌ها قرار بود نقش چابکی و سرعت تصمیم‌گیری را در تایم‌تومارکت کوتاه‌تر کنند تا بانک‌ها در برخی موضوعات، سریع‌تر به بازار ورود نمایند اما می‌بینیم خودشان دچار رخوت شدند. ‌‌آقای فرامرزی! علت این ماجرا چیست و چرا شرکت‌های فناوری بانک‌ها دچار رخوت می‌شوند و برخلاف آنچه از روز اول مطرح شده بود، مسیر عوض می‌شود.

فرامرزی: ابتدا چند نکته درباره موضوعات قبلی عرض کنم. ‌‌درباره مجوز پرداخت‌یاری از قدیم حساسیت داشتم. ‌‌تا زمانی که بنده در حوزه پرداخت بودم یعنی دو سال پیش، «قرارداد» وجود داشت نه «مجوز» و بین قرارداد و مجوز، تفاوت زیاد است. ‌‌اگر تغییری کرده، بنده را اصلاح کنید چون بابت این موضوع، شرکت‌ها قیمت پیدا کردند و از مواردی است که سهامداران دچار اشتباه می‌شوند.

• البته فکر می‌کنم PSPها هم مجوز ندارند و سال به سال، چیزی به آنها داده و تمدید می‌شود. ‌‌نام آن، مجوز است یا تفاهم‌نامه؟ شخصا ابهام دارم. ‌‌

فرامرزی: آن هم تفاهم‌نامه یا قرارداد است اما جنس آن، مالیاتی و بیمه است که به این شکل درآمده اما یک روز، بانک مرکزی، ۱۲ مجوز صادر کرد؛ با این حال برای پرداخت‌یاری، این اتفاق هم نیفتاد و به همین دلیل، تعداد آنها، زیاد است. ‌‌در این زمینه بین مجوز و قرارداد تفاوت وجود دارد و دوستانی که حرفه‌ای هستند، می‌دانند تفاوت مجوز با قرارداد از لحاظ سرمایه برای شرکت، بسیار موثر است. ‌‌نکته حاشیه‌ای هم عرض کنم یکی از بزرگ‌ترین استودیوداران ایران، ۴۵ ساله دیشب بر اثر کرونا فوت کرد. ‌‌چند روز است در اینستاگرام و توییتر از مسوولان بانک مرکزی و بانک‌ها، خواهش کردم به PSPها توجه ویژه کنند. ‌‌بدنه پشتیبانان PSP یکی از پرریسک‌ترین‌های بازار هستند که مجبورند هر روز با طیف‌‌های مختلفی روبه‌رو شوند و به پوز و میز طرف، دست بزنند و با وی صحبت کنند و این سرویس، قطع‌شدنی نیست و باید ادامه پیدا کند. ‌‌خوشبختانه طی  دو سه روز گذشته برخی بانک‌ها در بعضی استان‌ها، با PSPشان همکاری کردند و ما هم در مجموعه بانک صادرات، قول این همراهی را از مدیرعامل بانک گرفتیم تا در فرایندی که در هفته جاری برای واکسیناسیون کارکنان بانک‌ها شروع شده، این شرکت‌ها هم در لیست قرار بگیرند. ‌‌خواهشم این است که سایر دوستان هم کمک و اصرار کنند تا این مجموعه‌‌های ارزشمند در نوبت واکسیناسیون قرار گیرند. ‌‌درباره سوال شما درخصوص رخوت هلدینگ‌ها باید عرض کنم بنده می‌دانم کدام هلدینگ‌ها در ذهن شماست! اما در ذهن‌تان هلدینگ‌های دیگری را هم تصویر کنید که الان چابک است و از بانک خودش هم بزرگ‌‌تر می‌شود. ‌‌این امر به ترسیم درست بیزینس‌مدل در روز اول برمی‌گردد. ‌‌بیانیه استراتژی، به هیچ‌وجه یک داکیومنت کتابخانه‌ای نیست و باید هر روز جلوی چشم باشد و به آن متعهد باشیم و کسانی از بیرون بگذاریم تا ما را اصلاح کنند. ‌‌این امر، خیلی مهم است. ‌‌همیشه از شرکت‌ها می‌‌خواهم برای برنامه‌ریزی استراتژیک، از بیرون، اقدام کنید چون اگر معاون شما قرار باشد برنامه‌ریزی استراتژیک انجام دهد، دستورپذیر است و فردا می‌توان وی را کنار گذاشت اما اگر کسی از بیرون، آدیت کند، هر لحظه هشدار خواهد داد که از مسیر خارج می‌شوید، مثلا چون بانک، ما را از مسیر خارج کرده، باید با بانک صحبت کنیم. ‌‌این مدل طراحی آن ساختار، چه هلدینگ باشد یا هر شرکت دیگر، اگر درست چیده شود و اول بیزینس‌مدل را بچینیم و بعد بیزینس پلن بنویسیم و به آن تعهد وجود داشته باشد، اتفاقات ناگوار نمی‌افتد. ‌‌جاهایی که در ذهن شما هست و بنده هم می‌دانم، به این خاطر بوده که بیزینس‌مدل، درست نبوده است. ‌‌قرار است یک شرکت، شرکت اصلی بشود و همه‌چیز آنجا باشد، اما بعضا شرکت از هلدینگ خودش هم بزرگ‌تر می‌شود و فرمان‌پذیری ندارد. ‌‌این موضوع هم تالی فاسد جدید است. این‌ها به خاطر طراحی‌های غیردقیق است و البته کار سختی است. ‌‌فرمولی هم ندارم که بتوان آن را جمع‌وجور کرد. ‌‌همیشه باید حواس‌مان باشد که خودمان را از این مِش که در کارها برای ما به وجود می‌آورند و به وجود می‌آید یا خودمان در ذهن‌مان به وجود می‌آوریم، خارج کنیم. ‌‌این امر، هنر سختی در مدیریت است. ‌‌ما نباید درگیر ماکارونی عجیب غریب پیچیده به همِ مشکلات شویم. ‌‌باید یاد بگیریم می‌توانیم مشکلات را کوچک کنیم و تکه‌‌تکه حل کنیم. ‌‌اگر این اتفاقات بیفتد، مسیر راحت‌تر جلو می‌رود و حداقل تعهد سر جای خودش می‌ماند و این اتفاقات نمی‌افتد. ‌‌شک نکنید جاهایی که مشکل دارد، طراحی آنها از ابتدا غلط بوده است. ‌‌شاید دوستان انتظار دارند بعد از هشت ماه فعالیت و ایجاد هلدینگ صادرات، از فلان محصول نام ببرم اما علی‌رغم اینکه حتما از خودم راضی نیستم با این حال تلاشم در این مدت، در زمینه مفهوم استراتژیکِ حضور سازمان مولد بوده و اینکه تحول دیجیتال، در آینده به صورت مستند و مکتوب در بیاید.

• درباره کنسرسیوم‌هایی که هلدینگ‌های فناوری بانکی در یکی دو سال اخیر ایجاد کردند مانند فرابوم، ققنوس وکیف پول الکترونیکی که هنوز جایی دیده نمی‌شود، هم نکته وجود دارد. ‌‌البته شاید این موضوع به بحث امروز، خیلی مرتبط نباشد اما شما مدیرعامل فرابوم بودید و الان هم با وجود اینکه آنجا حضور ندارید، بالاخره قیمت‌گذاری روی کنسرسیوم‌هایی که این‌گونه شکل گرفته، وجود دارد. ‌‌در این زمینه خروجی آن عدد با درآمدی که در حوزه ارزش‌گذاری ایجاد می‌شود، چندان منطقی نیست. ‌‌البته جنابعالی در یکی از برنامه‌ها اشاره کردید شما به عنوان فروشنده، فرابوم را قیمت‌گذاری نکردید و یکی از خریداران، یعنی بانک صنعت و معدن خودش قیمت‌گذاری کرد. ‌‌اینجا یک‌سری ابهام وجود دارد. ‌‌همچنین فکر می‌کنم در رقابت با فینوتک، درددل‌‌هایی داشتید. ‌‌خوشحال می‌شوم بشنوم.

فرامرزی: اول بانک تجارت برای قیمت‌گذاری بود و بعد متعاقبا صنعت و معدن خرید. ‌‌اساسا تشکیل کنسرسیوم‌ها، یکی از مراحل شرکت‌داری است. ‌‌بانک‌ها برای حضور در نوآوری به این بلوغ ذهنی رسیده‌اند که از سینرژی استفاده کنند؛ یعنی چند بانک، چند موسسه بزرگ به همراه چند موسسه خصوصی با یک هدف مشخص، یک کنسرسیوم تشکیل بدهند. ‌‌اگر از من بپرسید این کار راحت است یا خیر، به عنوان کسی که یک دوره یک‌ سال و نیمه در یک کنسرسیوم حضور داشتم و بانک‌های بزرگی مانند ملت و ملی در آن بودند و تجارت و صنعت و معدن به همراه توسن اضافه شدند، عرض می‌کنم مدیریت این شرکت‌ها، به شدت سخت و بسیار پیچیده‌تر از آن است که فکرش را بکنید چون تصمیم را یک نفر می‌گیرد و مجری، کسان دیگر هستند. ‌‌در این شرایط، تضاد درون بانک‌‌ها، بین بانکی و تضاد منافع و نیز داستانِ اول، من و اول، تو وجود دارد و موضوع را باید بسیار هنرمندانه مدیریت کرد. ‌‌البته بنده این توفیق را داشتم و در فرابوم این اتفاق افتاد اما اینکه این کار خوب است و همیشه باید در این مسیر پیش برویم، باید عرض کنم خیر، بسیار پیچیده است. ‌‌در این زمینه یا باید بلوغ ذهنی داشته باشیم که سراغ آن برویم یا اگر بلوغ ذهنی نداشته باشیم، نباید به سمت آن برویم چون در این صورت کنسرسیوم را خراب می‌کنیم. ‌‌اگر پنج نفر در کنسرسیوم باشند و چهار نفر مناسب و همراه باشند اما یک نفر نداند برای چه آمده، کل کار را خراب می‌کند. ‌‌مثال‌های زیادی در این زمینه وجود دارد. ‌‌درباره قیمت‌گذاری هم باید عرض کنم به نظرم قیمت زیادی پیدا نکرد. ‌‌آن موقع که فروخته شد، ۸۰ و خرده‌ای میلیارد تومان بود اما در همان زمان، بسیاری از استارت‌آپ‌هایی که هنوز در حوزه مراحل اولیه بودند، قیمت‌های بسیار بالاتری پیدا کردند و البته چیز عجیبی هم نیست. ‌‌در دنیای امروز، سرمایه شرکت‌ها بر اساس سود اولیه تشخیص داده نمی‌شود. ‌‌ما این مساله را در مجموعه بانکی خودمان همان اوایل داشتیم. ‌‌قرار شد به مدیرعامل یکی از شرکت‌ها حقوق بدهیم. ‌‌بر اساس جدولی که داشتند، گفتند باید ۱۶ میلیون تومان به وی حقوق بدهید. ‌‌گفتم حقوق مدیرعامل ۱۶ میلیون تومان باشد، به کارمند باید چقدر حقوق بدهیم؟ الان حقوق برنامه‌نویس زیر ۲۰ ‌‌ ۳۰ میلیون تومان نیست. ‌‌گفتند همین است! ما یک جدول داریم و شرکت‌ها را بر اساس تعداد نفرات و سود، رتبه‌بندی می‌کنیم. ‌‌این موضوع، حداقل در حوزه آی‌تی، غلط است چون به رشد کار نداریم. ‌‌ما این موضوع را در آنجا شکستیم. ‌‌در حوزه قیمت‌گذاری هم روی رشد حرف دارم. ‌‌ما در حوزه بورس، بحثی داریم که دوره بازگشت سرمایه را مشخص می‌کند. ‌‌دوره نوآوری نیز فرمول خاص خود را دارد و یک سازمان نوآور می‌تواند نرخ رشد آن یک به هزار باشد مانند دیجی‌کالا، اسنپ، تپسی و شرکت‌هایی که رشد آنها انفجاری بود. بنابراین نمی‌شود این‌ها را بر اساس سود اولیه قیمت‌گذاری کرد. ‌‌ما باید آینده‌ای را ببینیم که لزوما سال دوم، سوم و چهارم نیست بلکه می‌تواند ۱۰ ساله باشد. ‌‌ضمن اینکه سازمان‌های پلتفرم‌محور مانند فرابوم، فینوتک، کبالت، سندباد و اپی اکو داده در اختیارشان است که آن هم قیمت ندارد. ‌‌بنده در میزگردی که یک سال قبل در حوزه بانکداری در خدمت شما بودم، عرض کردم دنیا از بانکداری باز عبور کرده و به داده باز رسیده است. ‌‌این شرکت‌ها، به نقطه‌ای رسیده‌اند که داده خیلی خوبی دارند. ‌‌منظور از داده، محتوای داده و حاکمیت داده نیست بلکه دسترسی به مشتری است که در دوره عصر نوین تحول دیجیتال، مالکیت دارد. ‌‌یکی از اولین اصول تحول دیجیتال، پذیرفتن تغییر حاکمیت داده به مالکیت داده است. ‌‌بانک‌ها دیگر مالک داده نیستند بلکه حاکم داده هستند و مشتری، مالک داده است. ‌‌اگر این مفهوم را بپذیریم که چاره‌ای جز پذیرش آن نداریم، این شرکت‌ها در نقطه‌ای هستند که از لحاظ عملیاتی، دسترسی به داده خوب دارند. ‌‌ما این شرکت‌ها را بر این اساس قیمت‌‌گذاری نکردیم و قیمت آنها به مراتب می‌تواند بالاتر از این باشد.

• در مورد داده برای من ابهام ایجاد شد. ‌‌منظور از داده، مثلا در زمینه سرویسی که فرابوم ارایه می‌دهد، سرویس کارت به کارت است. ‌‌فرابوم به دیتای کارت دسترسی ندارد که چه خرید کرده، چه مبلغی خرید کرده و از کجا خرید کرده است. ‌‌آیا این دیتا را دارید؟

فرامرزی: نه به هیچ وجه. ‌‌توضیح دادم که منظورم از داده، محتوای داده نیست بلکه دسترسی مستقیم به مشتری است و در عصر نوین تحول دیجیتال، مشتری است که مالک داده است. ‌‌این شرکت‌ها دسترسی به مشتری دارند و  به صورت B2C کار می‌کنند. ‌‌این موضوع، ثروت زیادی محسوب می‌‌شود. ‌‌شاید هیچ‌کدام ما در حوزه بانکداری باز به آن دقت نکردیم چون هنوز وقتش نیست. ‌‌البته من در آن زمان که آنجا بودم به این وقوف رسیدم و در جلسات با بانک‌ها هم عرض می‌کردم اگر شما فلان مبلغ بابت سهامداری فرابوم پول می‌دهید، ثروتی را می‌خرید که سال‌های بعد، ارزش آن مشخص می‌شود. ‌‌اگر رگولاتور ما در دو سه سال گذشته، چابک‌تر رفتار می‌کرد، این شرکت‌ها، سود خوبی داشتند. ‌‌به نظرم رگولیشن در حوزه بانکداری باز، رگوله نکرد. ‌‌نمی‌گویم مانع ایجاد کرد. ‌‌وقتی رگوله نکنید، بانک‌ها که اساسا با حوزه openness چندان آشنا نیستند یا می‌دانند که این حوزه، ریسک دارد، آن را کنار می‌‌گذارند و منتظرند تا برای آنها قانون تعریف شود که کار غلطی است. ‌‌بانکی که این کار را می‌کند، عقب می‌افتد اما بانک ایران‌زمین که شجاعانه و با وقوف کامل در این زمینه، ورود کرد، بخش بزرگی از بازار را به خود اختصاص داده است. ‌‌

• جناب عباس‌نیا! لطفا شما هم به این سوال، پاسخ دهید. ‌‌در این زمینه، تعدادی کنسرسیوم توسط بانک‌های بزرگ، کنار هم شکل گرفت ولی بانک‌های کوچک‌تر مانند ایران‌زمین، انصار یا… ‌‌در این فضا ورود پیدا نکردند. ‌‌آیا خودتان ورود نکردید یا اجازه ورود ندادند یا اصلا بیزینس‌پلن یا طرح تجاری، مورد اقبال شما نبود؟ شنیدم در حوزه بانکداری باز، یک کنسرسیوم به نام سندباد ایجاد شده و با آی‌زدبوم، خودتان مستقیما ورود کردید و با چند بانک دیگر، کنسرسیوم جداگانه تشکیل دادید. ‌‌اگر در این زمینه، شفاف‌سازی بفرمایید، ممنون می‌شوم.

عباس‌نیا: درباره سوال اول شما از آقای فرامرزی مبنی بر اینکه چرا هلدینگ‌های فناوری اطلاعات، در ابتدا چابک هستند و بعد به رخوت و سستی می‌رسند، نکته‌ای اضافه کنم. ‌‌در این زمینه، واقعا استراتژی بانک از ایجاد هلدینگ خیلی اهمیت دارد اما مهم‌تر از آن، سیاست اجرایی و تعهد مدیریت ارشد به اجرای آن است. ‌‌روند فناوری سبب شده مرز بین فناوری و کسب‌وکار خیلی نزدیک و تمیز آنها از همدیگر، بسیار سخت شود. ‌‌اگر بتوانیم در تدوین استراتژی و سیاست‌گذاری که برای ستفاده از ظرفیت هلدینگ در کنار بانک‌ داریم، حوزه‌های فناوری و کسب‌وکار و حوزه‌های توسعه و بهره‌برداری را در بانک و هلدینگ از همدیگر جدا کنیم، می‌توانیم تعامل و ارتباط موفق و بلندمدت داشته باشیم. ‌‌در غیر این صورت، اگر آن استرانژی، سیاست‌گذاری و تفکیک حوزه‌های فناوری و کسب‌وکار و حوزه‌های توسعه و بهره‌برداری به شکل درستی تدوین و مستند نشود که همیشه جلوی چشم‌مان باشد، حتی اگر در اجرا و کوتاه‌مدت، اتفاقی نیفتد، در میان‌مدت، دچار مشکل و پارادوکسی می‌شویم که موازی‌کاری‌ها و دوباره‌کاری‌ها، هدررفت منابع را به دنبال خواهد داشت و این امر، خودش، به یک ترمز و توقف همکاری و تعامل منجر خواهد شد. ‌‌بانک‌ها باید به شکل جدی به آن سند نگاه کنند و از همه مهم‌تر سیاست‌های اجرایی آن سند را تدوین و ابلاغ کنند. ‌‌ما در بانک ایران‌زمین و هلدینگ فناوری اطلاعات بسیار به این موضوعات پرداختیم و الان بعد از دو سال می‌توانم با قدرت عرض کنم این ارتباط و تفکیک وظایف و ماموریت‌ها و نقش‌آفرینی در زنجیره ارزش بانکی بین بانک و هلدینگ، به خوبی تعریف شده و امیدوارم امسال تاثیرات آن را در توسعه کسب‌وکارهای هلدینگ فناوری اطلاعات و بانک ایران‌زمین شاهد باشیم. ‌‌درخصوص کنسرسیوم‌ها هم همان‌طور که اشاره کردید بانک ایران‌زمین در مقایسه با سایر بانک‌ها، بانک کوچکی است. ‌‌کنسرسیوم اول که تشکیل شد، اصلا ما را به بازی نگرفتند و کسی با ما صحبتی نکرد! به مزاح عرض می‌کنم بزرگان جمع شدند و گفتند چرا بازار را به دیگران بدهیم. ‌‌ما خودمان دو سه نفری جمع شویم و این کار را انجام دهیم. ‌‌متاسفانه این کار در بازار ما خیلی رخ داده و ما به اثربخشی عوامل و بازیگران توجه نمی‌کنیم. ‌‌فقط به بزرگی آن نگاه می‌کنیم. ‌‌اینکه چقدر پول، منابع، مشتری و سهم بازار دارد، لحاظ می‌شود و ظرفیت‌های توسعه آتی، مغفول می‌ماند. ‌‌در آن کنسرسیوم بزرگ، حضور نداشتیم اما بانک‌های خصوصی برای بانکداری باز و ایجاد ارزش افزوده بیشتر در بازار و توسعه این صنعت، کنسرسیومی تشکیل دادند که منتج به ثبت شرکت سندباد شد و ۹ بانک بخش خصوصی در آن حضور پیدا کردند؛ با این استراتژی که نیازهای مشتری به‌طور کامل تامین شود، چون شاید نیازهای مشتری به تنهایی مثلا از طریق بانک ایران‌زمین، قابل تامین نباشد یا کسی که می‌خواهد از طریق بانک ایران‌زمین خدمات بگیرد، از پلتفرم بانک ایران‌زمین، یعنی آی‌زدبوم، خدمات می‌گیرد بنابراین دلیلی برای سوییچ کردن به سایر پلتفرم‌ها ندارد اما اگر نیاز وی فراتر از سرویس و خدماتی که بانک ایران‌زمین داشت، باید چه‌کار کند؟ اگر نیاز مشتری غیر از اینکه بانک ایران‌زمین باید تامین می‌کرد، سایر بانک‌ها هم باید تامین‌کننده آن نیاز باشند، چه باید کرد؟ خودمان شاهد هستیم هر شرکتی که ثبت می‌شود، تعداد زیادی حساب‌ بانکی باید افتتاح کند. ‌‌بنابراین بعضا بانک‌ها باید انعقاد قرارداد با شرکت‌های پیمانکارشان یا ارایه تهسیلات به مشتریان را منوط به افتتاح حساب و گردش منابع و مالی حساب‌های‌شان در همان بانک موکول کنند. ‌‌این امر، باعث می‌شود شرکت‌ها و اشخاص در بانک‌های متعدد، حساب داشته باشند. ‌‌اگر هدف، واقعا تامین نیاز مشتری باشد و بخواهیم از محصول‌محوری به مشتری‌محوری سوییچ کنیم، هرچه بتوانیم در یک پلتفرم بانکداری باز دسترسی مشتری را تسهیل کنیم، بهتر است و نیاز مشتری در بانکداری باز، دسترسی به تمامی حساب‌های بانکی‌اش و ارایه خدمات بانکی باز در بانک‌‌های عامل مشتری خواهد بود و نمی‌تواند همه حساب‌هایش را ببندد و تمام خدماتش را از یک بانک دریافت کند. ‌‌این پلتفرم‌های بانکی کنسرسیومی می‌تواند به خوبی این خلاء را پوشش دهد. ‌‌ما آن را به عنوان یک رقیب در بازار برای تک‌تک بانک‌ها نمی‌بینیم بلکه برای تکمیل سبد و محصول ارایه خدمت به مشتری که برای‌ ما اهمیت دارد، می‌بینیم. ‌‌ما باید برنامه دیگری برای وفادار کردن مشتری داشته باشیم و برای تامین نیاز مشتری توجه کنیم تا بتوانیم به راحتی همه نیازهای مشتری را در حوزه بانکی و با توجه به توسعه پلتفرم‌ها، حتی در سایر حوزه‌ها مانند بیمه، بازار سرمایه، پولی و… ‌‌تامین کنیم تا به عنوان تکمیل‌کننده خدمات، مشتری، منتفع شود. ‌‌تقویت این حوزه در مشارکت با سایر بانک‌های بخش خصوصی، جزء برنامه‌های ماست.

• شنیده شده در سکوت خبری، رسما بانکداری دیجیتال بانک ایران‌زمین، در قالب پروژه ۵۱۰، ۱۰ مردادماه افتتاح شد. ‌‌توضیحات تکمیلی‌ درباره اینکه به صورت پایلوت یا رسمی بوده، شما بفرمایید. ‌‌در این زمینه، به آقای اینالویی، معاون فناوری بانک ایران‌زمین که در گروه نیز حضور دارند، تبریک عرض می‌کنم. ‌‌الان بانک دیجیتال ایران‌زمین، در چه مقیاسی کار می‌کند؟ البته یک برنامه مبسوط با آقای اینالویی درباره انتقال تجربیات بانک ایران‌زمین، در آینده نزدیک خواهیم داشت.

عباس‌نیا: این موضوع طی برنامه ۵۱۰ در ۱۰ مردادماه عملیاتی شد اما به دلایل شرایط محیطی و پیرامونی از جمله پاندمی کرونا، برنامه دورکاری و حداقل حضور مجموعه پرسنل بانکی و هلدینگ را برنامه‌ریزی کردیم در حالی که ورود به بازار و ارایه حجم بزرگی از این خدمات به مشتریان، نیازمند آمادگی و حضور تمام پرسنل، تیم درگیر، پشتیبانی، انرژی و ظرفیت بیشتر در شروع کار است. ‌‌در کنار این موضوع، جابه‌جایی دولت مطرح است که به هرحال استراتژی ما و حوزه‌های اقتصادی و برنامه‌ریزی در ارایه این سیستم‌ها به بازار، تحت‌الشعاع این موارد است. ‌‌بنابراین ترجیح دادیم به‌طور محدود، حوزه عملیاتی را تا زمان مناسبی که به بازار عرضه کنیم، در بین پرسنل بانک و شرکت‌های تابعه هلدینگ، عملیاتی کنیم. ‌‌ممکن است در شروع کار به یک‌‌سری مسایل برخورد کنیم که اجتناب‌ناپذیر است و در این حوزه، باید مشکلات را کاملا مدیریت‌شده و قابل کنترل، شناسایی کنیم. ‌‌از نظر عملیاتی شدن، برنامه‌ریزی در دست هیات مدیره بانک است تا تصمیم بگیرند در چه تاریخی آن را به صورت عمومی اعلام کنند. ‌‌تمامی سرویس‌‌ها و خدمات بانکی که مشتریان در مراجعه به شعبه از طریق بانکداری همراه یا اینترنت بانک به آن دسترسی دارند، در پلتفرم فراز با ایجاد امکان متناسب‌سازی و سفارشی‌سازی مشتری ایجاد شده است. ‌‌مشتری می‌تواند منوهای سرویسی که موردنیازش است در آن پلتفرم انتخاب کند و سرویس‌ها و خدمات موجود بانکی که بانک ایران‌زمین ارایه می‌کند، بدون مراجعه به هیچ شعبه‌ای دریافت کند. ‌‌امیدوارم این موضوع، زودتر عملیاتی و عمومی شود تا هم مشتریان بانک ایران‌زمین و هم سایر بازیگران این حوزه، با این پلتفرم و خدمات بانکداری دیجیتال، سریع‌تر آشنا شوند. ‌‌

• البته ما در ادامه این مسیر، با تایید آقای اینالویی مستند دیجیتالی شدن بانک ایران‌زمین را در قالب سریال صوتی تولید خواهیم کرد و در اختیار نظام بانکی قرار می‌دهیم. ‌‌همچنین آقای فرهاد وکیلیان در گروه نوشته‌اند: در شروع دهه سوم کاری در صنعت پرداخت هستند. ‌‌با این پیام، احساس کردم در جوان بودن ایشان، اشتباه کردم! جناب وکیلیان! شما متولد ۱۳۵۸ هستید و بنده هم دهه شصتی هستم. ‌‌ظاهرا خودتان را مسن می‌دانید! خاطره‌‌ای تعریف کنم. ‌‌در تاریخ ۱۳۹۵٫۵٫۵ در حوزه رسانه بانکی شروع به کار کردم. ‌‌اولین مطلبی که کار کردم از آقای منصوری، شرکت آسان پرداخت بود. ‌‌زمان صفحه‌بندی، بنده سر صفحه نبودم و دوستان، عکس نیاز داشتند. ‌‌گفتم خودتان سرچ کنید، اشتباها عکس آقای شهرام رشتی را فرستادند و چون آقای منصوری را به چهره نمی‌شناختم عکس آقای رشتی را چاپ کردیم. ‌‌روز شنبه بچه‌ها تماس گرفتند و گفتند عکس، اشتباه است. ‌‌بالاخره حل کردیم. ‌‌حالا بنده از روی چهره در اینترنت حدس زدم آقای وکیلیان، باید جوان باشند که هستند.

فرامرزی: آقای وکیلیان یک سال زودتر از بنده کار را در حوزه پرداخت شروع کرده. ‌‌حتما شناسنامه‌اش را دستکاری کرده است (به مزاح) سابقه آقای وکیلیان در ایران کیش از خود ایران کیش بیشتر است! بسیار باتجربه هستند و انتخاب مناسبی توسط بانک ایران‌زمین بوده است.

• در شکل‌گیری شاپرک، یک‌سری بانک، سهامدار شاپرک هستند. ‌‌در شرکت خدمات نیز بانک ملی و صادرات سهامدار هستند. ‌‌سایر بانک‌‌ها می‌گویند چرا ما نباید سهم داشته باشیم. ‌‌بالاخره گنج قارونی، هم در شاپرک و هم خدمات است و پول خوبی به آنجا وارد می‌شود. ‌‌اگر ما هم آنجا سهامدار بودیم، وضع‌مان بد نبود! البته آقای صادقیان، عمر مدیریتی‌شان در شرکت ملی انفورماتیک قد نداد. ‌‌اوایل کار با ایشان، گپ خصوصی داشتم. ‌‌گفتند در آینده، شاپرک را به صورت تعاونی خواهم کرد تا سایر بانک‌ها هم بتوانند سهم بگیرند و عدالت برقرار شود. ‌‌در این حوزه، اگر دوستان توضیحات تکمیلی دارند، در خدمت هستیم.

فرامرزی: می‌دانم که روز اول سهم‌دهی‌ها در شاپرک بنا بر تعداد تراکنش‌ها و سهم در بازار انجام شد و قرار بود تغییر کند. ‌‌اگر تغییر نکرده، خبر ندارم. ‌‌بنده هم فرمایش آقای صادقیان را در این زمینه شنیده‌ام. ‌‌باید ببینیم در دوره مدیریت جدید، این تصمیم، چگونه پیش خواهد رفت.

• فکر می‌کنم آقای عباس‌نیا در این زمینه صحبت بیشتری داشته باشند، چون بانک ایران‌زمین در شاپرک سهم ندارد. ‌‌درست است؟

عباس‌نیا: بله بانک ایران‌زمین در شاپرک، سهم ندارد. ‌‌حقیقتا بنده از بازی‌هایی که یک‌طرف آن رگولاتوری و حاکمیت است، خیلی سر در نمی‌‌آورم که این تصمیم‌گیری‌ها در شرکت‌هایی مانند شرکت ملی انفورماتیک، شرکت خدمات انفورماتیک یا شاپرک، چگونه انجام می‌شود و اینکه استراتژی‌های‌ آنها و حضورشان در بازار به چه شکل است، دارای ابهام است. ‌‌بعضا حوزه‌های سیاست‌گذاری و رگولاتوری تبدیل به حوزه‌های تصدی‌‌گری و اجرایی شده و عملا ملغمه‌ای می‌شود که نه دولتی است، نه حاکمیتی است، نه خصوصی است و نه بازیگران صنعت به‌طور کامل در آن نقش دارند. ‌‌تعدادی افراد، تصمیم‌گیری می‌کنند و بقیه باید تبعیت کنند. ‌‌البته اشکالی ندارد اما بنده استراتژی‌ای پشت این قضیه نمی‌‌بینم. ‌‌این موارد، صرفا بستگی به ذائقه هر مدیری که منصوب می‌کنند، دارد. ‌‌باید ببینیم رییس بانک مرکزی چه کسی خواهد بود و ذائقه‌اش برای حوزه‌های فناوری به چه شکل است که مسیر را به آن سمت هدایت کند. ‌‌اگر همین افراد قبلی باشند، با همین فرمان پیش خواهیم رفت. ‌‌بنده نقش شرکت‌های خدمات انفورماتیک و ملی انفورماتیک را در حوزه‌‌های کسب‌وکاری و بازار، نمی‌توانم شناسایی کنم اما امیدوارم خودشان بدانند چه تصمیمی گرفتند و چه می‌کنند. ‌‌در یکی دو مجمع شرکت شاپرک شرکت کردم. ‌‌ضعف عدم حضور در حوزه سهامداری شرکت شاپرک، باعث می‌‌شود چند سهامدار بزرگ تصمیماتی را بگیرند که قطعا منافع بانک‌های کوچک در آن چندان دیده نشده و بیشتر به سمت‌وسوی استراتژی و برنامه‌‌های توسعه خودشان است که این امر، آسیب‌رسان است. ‌‌بنابراین یا باید همه حذف شوند و مجموعه مستقل با نظارت راهبردی باشد و یا اگر قرار است باشند، باید همه باشند تا بتوانند از سهم مناسب در تصمیم‌گیری‌ها و برنامه‌ریزی‌ها برخوردار شوند. ‌‌

• امیدواریم این اتفاق بیفتد. ‌‌البته بارها در برنامه اعلام کردیم که آقایان در شرکت شاپرک، خدمات یا هر شرکت دیگری که سرویس شتاب و شاپرک ارایه می‌دهد، یک بار برای همیشه این مساله را روشن کنند. ‌‌درباره اینکه چه کسی سرویس بدهد، صحبتی ندارم ولی حق مصرف‌کنندگان و ذی‌نفعان است که بدانند این شرکت‌‌ها، با چه هزینه‌ تمام‌شده‌ای، پول امروز را دریافت می‌کنند. ‌‌چطور در شرکت‌های خصوصی، وقتی سرمایه‌گذاری انجام می‌شود باید پاسخگو باشند هرچند در حوزه خدماتی، نرم‌افزاری، دیجیتالی و آی‌تی نمی‌توان دقیق قیمت‌گذاری کرد. ‌‌مثلا اگر در این مملکت، پفک تولید کنیم، بر اساس قانون، یک آستانه سود باید دریافت شود و حق مصرف‌کننده است که بیشتر از یک رقمی، سود ندهد. ‌‌در زمینه نظام بانکی با آقای طالبی، دبیرکل بانک مرکزی، صحبت و از ایشان گلایه کردم چرا این کار را در بانک مرکزی انجام نمی‌دهید؟ پاسخ جالبی دادند. ‌‌گفتند آقای افتاده! کدام بانک تا الان بابت این موضوع درخواست داده که اجازه بدهید شتاب ۲ را خودمان راه‌اندازی کنیم یا گفته است این پولی که گرفته می‌‌شود، پول زور است! به گفته ایشان، هیچ بانکی تا حالا ‌نامه‌ای به بانک مرکزی ارسال نکرده است. ‌‌این موضوع، جای تعجب داشت. ‌‌البته اگر بانک‌ها خودشان، دل‌شان برای خودشان نمی‌سوزد، به ایشان حق می‌دهم! در پشت صحنه، همه گلایه می‌کنند پول زور می‌‌دهیم ولی اینکه با هم متحد نمی‌شوند، قابل تامل است. ‌‌البته کانون بانک‌های خصوصی و دولتی را به صورت جداگانه داریم. ‌‌آنجا بانک‌ها کنار هم نشسته‌اند و اگر ناراحت هستند، می‌توانند نامه‌‌ای به دبیرکل بنویسند. ‌‌این کار، موجب می‌شود ما به عنوان رسانه، وقتی سوال می‌کنیم چرا انجام نمی‌دهید، به صورت سربسته نگویند شما کاسه داغ‌تر از آش شده‌اید! یا وقتی صاحب موضوع، دنبال آن نیست، شما چرا دنبال می‌کنید؟! البته الان دولت هم ابتدای راه است، بدش نمی‌آید از بانک‌ها به عنوان بدنه مهم اقتصادی کشور حمایت کند. ‌‌آخرین سوال را می‌پرسم. ‌‌جناب فرامرزی! با توجه به گفت‌وگو با مدیران فناوری بانک‌ها، همه معتقدند هنوز در بانک‌های ما به سرمایه‌گذاری در حوزه فناوری به چشم هزینه نگاه می‌شود نه سرمایه‌گذاری بلندمدت که بعدها به بانک برمی‌گردد و سود زیادی ایجاد می‌کند. ‌‌نقش هلدینگ‌های فناوری را در ترازنامه‌ بانک‌ها شفاف‌تر بفرمایید. ‌‌الان در بانک صادرات شما را به عنوان هلدینگ فناوری به چشم هزینه می‌بینند یا سرمایه‌گذاری و اینکه بعدها توقع سوددهی از شما دارند یا خیر؟

فرامرزی: شما این جمله را زیاد از بنده شنیده‌اید که ما در حوزه تحول دیجیتال نیاز به تغییر پارادایم یا الگوی ذهنی داریم. ‌‌یکی از وظایف ما به عنوان کسانی که از بخش خصوصی وارد حوزه بانکی شده‌ایم و گرفتاری‌های آن را پذیرفته‌ایم، این است که در جهت تغییر پارادایم ذهنی تلاش کنیم که البته ساده نیست. ‌‌اگر با ادبیات مالی صحبت کنیم، هزینه‌های مالی و اقداماتی که در حوزه انفورماتیک انجام می‌شود مانند خرید سخت‌افزار و نرم‌افزار، هزینه است و بانک، بیراه نمی‌گوید. این‌ها در صورت‌های مالی از جنس هزینه و حداقل، استهلاک است ولی اینکه از دید سرمایه‌گذاری هم می‌توان به آن نگاه کرد، مدیر ارشد بانک، این موضوع را می‌داند. این‌ها دعوای کلامی است و سرمایه‌‌گذاری که شامل خرید می‌شود، جنس آن، هزینه است. ‌‌اینکه در آینده سود می‌دهد، درست است. ‌‌اصلا اگر سود نمی‌داد، آن شرکت تاسیس نمی‌شد. ‌‌دعوای بین مالی، انفورماتیک، طرح و برنامه و مجموعه هلدینگ، به خاطر همین پارادایم ذهنی که باید تغییر کند، همیشه وجود خواهد داشت. ‌‌ما در مجموعه شرکت‌های حوزه آی‌تی که در مسیر تحول صحبت می‌‌کنیم، باید به بانک بگوییم عمده فعالیت ما خرید نیست بلکه تلاش ما تغییر فرایند است. ‌‌ما در حوزه بانک دیجیتال، محصول جدیدی خلق نمی‌‌کنیم. ‌‌نئوبانک یک اپلیکیشن است که افتتاح حساب می‌کند و وام هم می‌دهد. این‌ها با سروصدا افتتاح می‌شوند و بسیار هم باارزش هستند اما فقط افتتاح حساب می‌کند. ‌‌

• البته این تعریف نئوبانک نیست.

فرامرزی: می‌دانم! اجازه بدهید تکمیل کنم. ‌‌یکی دو نئوبانک را که در ایران تاسیس شد، عرض می‌کنم. ‌‌آنچه در ایران انجام می‌دهیم، همین است و دو سه محصول به آنها اضافه می‌شود اما روزی که فرایند آن متولد شد…

• البته یکی از آنها فرایندش این‌گونه نیست. ‌‌الان بلوبانک، افتتاح حساب می‌کند، سرویس خارق‌العاده نمی‌دهد و همان سرویس‌هایی که بانک می‌دهد، غیرحضوری، افتتاح حساب می‌کند اما بانکینو خاورمیانه، وام خرد غیرحضوری می‌دهد و خوب هم کار می‌کند و عملا یک نیش مارکت مشخص را انتخاب کرده و جذاب‌تر پیش می‌رود.

فرامرزی: جمله‌ای که بنده گفتم به منزله کوچک کردن این‌ها نبود. ‌‌اتفاقا مثال زدم که افتتاح حساب می‌کنند و وام می‌دهند و رشد می‌‌کنند. ‌‌حتما باارزش هستند و اگر باارزش نبودند، از پروژ‌ه‌های اصلی ما هم نبود. ‌‌یکی از پروژه‌های جدی ما، نئوبانک است چون یک بخش Z در بازار داریم که اصلا حوصله حضور در شعبه را ندارند و اساسا دوست دارند همه‌چیز را دیجیتال را انجام دهند و بانک صادرات هم نمی‌خواهد این مشتریان را از دست بدهد اما اگر از من بپرسند این موضوع برای بانک، آورده مالی بزرگی دارد، باید عرض کنم خیر. ‌‌همان‌طور که شاید بلوبانک هم برای بانک سامان نداشته باشد اما آینده‌ای را می‌بیند که از الان روی سرمایه آن فکر می‌کند. ‌‌بحث من این بود که در نئوبانک، همان حساب، افتتاح می‌شود و قرار نیست چیز عجیب غریبی انجام شود. ‌‌در بانکداری دیجیتال، اتفاق جدیدی رخ نمی‌دهد بلکه فرایند عوض می‌شود. ‌‌تمرکز آن بر مشتری است؛ یعنی روال‌ها را با توجه به خواسته‌ها و نیازهای مشتری تغییر می‌دهد. ‌‌اینکه هزینه نیست و گرفتاری ندارد. ‌‌ما باید با بانک‌ و موسسات مالی‌مان صحبت کنیم که اگر قرار است در طرح تحول دیجیتال، بازوی بانک باشیم، حوزه فناوری بپذیرد ما بازوی فناوری هستیم نه جایگزین آن. ‌‌انتهای کار، فناوری می‌ماند و ما انجام می‌دهیم و می‌رویم. ‌‌این محصول برای بانک می‌ماند و ما به عنوان بازو، فرایند را تسهیل می‌کنیم و تا جای ممکن هزینه ایجاد نمی‌کنیم چون قرار است عمده فعالیت در حوزه فرایندی باشد. ‌‌آن قسمت هم که قرار است هزینه ایجاد شود، ادبیات مالی نیست. ‌‌به هرحال استهلاک دارد و در سمت چپ ترازنامه خودش را نشان می‌دهد اما سمت راست یا درآمدی خیلی بزرگ‌تر می‌شود چون اولا ما با توجه به تسهیل فرایندها، یک‌سری هزینه‌های مشخص را کاهش می‌دهیم و ثانیا با مشارکت در فین‌تک‌ها و استارت‌آپ‌ها که یکی از بخش‌های اصلی همه هلدینگ‌هاست، قطعا سرمایه ارزشمند، تولید کرده و ثروت‌اندوزی می‌کنیم. ‌‌بخشی از این ثروت، می‌تواند از جنس کاهش هزینه باشد و بخش دیگر از جنس افزایش درآمد. ‌‌مهم این است که در نهایت، بهره‌وری را افزایش می‌دهیم.

• در حوزه بانکداری دیجیتال، نقش صاد در بانک صادرات چگونه است؟ حوزه بانکداری دیجیتال در اختیار صاد است یا خود بانک، مستقیما عمل می‌کند؟

فرامرزی: همزمان با تاسیس صاد، از طرف وزارت اقتصاد، حوزه بانکداری دیجیتال بر همه بانک‌ها تکلیف شد. ‌‌بانک صادرات در این حوزه، مشاور داشت و داکیومنت‌ها را آماده می‌کرد. ‌‌ما در وسط قرار گرفتیم. ‌‌یک چسبندگی خیلی جدی با علاقه‌مندی از سمت خودمان آغاز شد و تمام ایام تعطیلات عید، با دوستان به اتفاق معاونان، جلسات آنلاین داشتیم. ‌‌شرکت صاد، شرکت کوچکی است و هنوز به ۵۰ نفر نرسیدیم اما همین گروه، همگی افراد نخبه و ارزشمندی هستند. ‌‌فعلا ترجیح دادیم نیروها را افزایش ندهیم. ‌‌با همین گروه کوچک، با استفاده از مشاوران و نخبگان مطرح بازار، جلسات خیلی جدی داشتیم اما از بدشانسی به خاطر کرونا با تعطیلات مداوم، مواجه شدیم. ‌‌در هشت ماه، تعداد روزهایی که می‌شد درست کار کرد، زیاد نبود اما از فضای مجازی، به خوبی استفاده کرده و با مشارکت مشاور، طرح تحول دیجیتال بانک را تکمیل کردیم و بنده ارایه بخشی از حوزه تحول دیجیتال را در هلدینگ برعهده گرفتم و از طرف بانک به عنوان بازوی اجرای طرح تحول در وزارت اقتصاد معرفی شدیم. ‌‌فکر می‌کنم اگر هلدینگ تاسیس نمی‌شد، دوستانی که قرار بود از طرف وزارت اقتصاد، طرح را ممیزی کنند، شاید سخت‌تر به ما نمره می‌دادند. ‌‌سوالات را هم می‌دیدیم که انتظار از یک بانک سنگین مانند صادرات، این نیست که بتواند فلان تعداد پروژه را انجام دهد. ‌‌وقتی مطرح کردیم بابت این قضیه، هلدینگ، تاسیس شده و خود مدیرعامل هلدینگ نیز در دفاع از پروژه‌ها حضور داشت، اقناع حداکثری در تیم به وجود آمد و البته سابقه ما هم نشان داده کاری که می‌گوییم، حتما انجام می‌دهیم. ‌‌در مجموع، ۳۸ پروژه در طرح تحول دیجیتال بانک برای سه یا چهار سال دیده شده که حدود ۲۰ پروژه برای سال ۱۴۰۰ است و البته تقریبا نصف سال را از دست داده‌ایم. ‌‌از روزی که ابلاغ شود، تقریبا یک سال زمان نیاز است. ‌‌قرار است بانک دیجیتال صادرات را با انجام این پروژه‌ها آماده کنیم. ‌‌انجام این پروژه‌ها به منزله تاسیس بانک دیجیتال صاد نیست بلکه نوع فرایند و دیدگاه به بانک صادرات، کاملا پلتفرمی می‌شود، ابزارهای کافی برای اینکه بانک صادرات تصمیم بگیرد خودش را به بانک دیجیتال تبدیل کند، ایجاد می‌شود، در کنار آن فین‌تک‌ها مانند نئوبانک رشد می‌کنند، در کنار آن، حتما به طرح تحول فیزیکی شعب به صورت جدی فکر می‌کنیم، در کنار آن بر حوزه دیتا تمرکز داریم و چهار پروژه در این حوزه هستند. ‌‌اگر بخواهیم در شعبه مجازی‌مان یعنی اپلیکیشن، سرویسی بدهیم که تمرکز محتوای آن بر دیتاست باید ابزار آن یعنی دیتا را داشته باشیم. ‌‌ما در بانک صادرات یک دیتا عظیم داریم. ‌‌اینکه به دیتایی تبدیل شود که قابل بهره‌برداری باشد، بخشی در سال‌‌های قبل شروع شده و نیاز به تمرکز و جدیت بیشتری دارد. ‌‌اگر همین یک کار را بتوانیم انجام دهیم، یک برگ برنده بزرگ برای بانک بزرگ صادرات با ۲۷ ‌‌ ۲۸ میلیون مشتری است و این امر، ثروت بی‌نظیری است. ‌‌بنابراین وظیفه اصلی ما در هلدینگ به‌طور مشخص این است که با مسوولیت و مشارکت واحد فناوری و معاونت فناوری اطلاعات بانک صادرات که معاونت واحد فناوری، عضو هیات مدیره نیز هستند، اجرای این پروژه‌ها را شروع کنیم. ‌‌الان چارتر تمام ۳۸ پروژه توسط هلدینگ آماده و در اختیار بانک گذاشته شده است. ‌‌۹ پروژه، هفته پیش به هلدینگ ابلاغ شده و ۳ مورد دیگر هنوز توسط واحد فناوری اعلام‌نظر نشده و هیات مدیره بانک همین هفته اعلام‌نظر می‌کنند و ابلاغ خواهد شد لذا با ۱۲ پروژه خیلی جدی مانند چنل و نئوبانک، کار اجرایی را شروع می‌کنیم.

• ابتدای دولت، موج جدیدی از رویکرد و منش در همه حوزه‌ها به نظر می‌رسد. ‌‌با توجه به نطق آقای رییسی در مجلس، در لایه حاکمیتی در بدنه دولت، تغییرات عمده در کشور خواهیم داشت. ‌‌باید ببینیم کجای آن حوزه بانک مرکزی و مدیران آی‌تی را شامل می‌شود. ‌‌آقای صابر صیادی در گروه، سوالی را مطرح کردند: متوسط عمر مدیران بانکی در یک مجموعه چقدر است؟ البته شما در ایران کیش خوب ماندید اما در حوزه‌های دیگر به‌خصوص دولتی‌ها، متاسفانه تغییرات، زیاد است. ‌‌آسیب‌ها و مزایای آن چیست؟

فرامرزی: پاسخ، مشخص است. ‌‌عمر مدیران زیاد نیست و نکته منفی محسوب می‌شود. ‌‌چاره چیست؟ وقتی پذیرفته‌ایم با یک خط نامه بیاییم، پذیرفته‌ایم حتی بدون یک خط نامه هم برویم! بنده غیر از فرابوم، در شرکت‌ قبلی که بودم، روزی که قرار بر تودیع بنده بود، خواهش کردم جلسه را دیرتر برگزار کنند چون  جایی جلسه‌ای مربوط به همان شرکت داشتم. ‌‌الگوی ذهنی بنده این است که تا آخرین لحظه حضور در مجموعه، تمام تلاشم را می‌کنم. ‌‌فکر می‌کنم الان دوستانی که همزمان با ما این مسوولیت‌ها را پذیرفته‌اند از این جنس هستند. ‌‌چرا ما در این شرایط سنی و تجربی، مسوولیت به این بزرگی را قبول می‌کنیم؟ قطعا بخش مالی آن جذاب نیست. ‌‌همچنین لطفا فرض کنید آدم‌های سالمی هستیم! ما آمده‌ایم کار کنیم و به قول آقای وکیلیان در دهه سوم فعالیت‌مان، تلاش می‌کنیم درخصوص آنچه یاد گرفته‌ایم، چیزی را به یادگار بگذاریم. ‌‌بنده الان ۴۷ سال دارم. ‌‌مگر چقدر فرصت داریم و چند سال دیگر می‌توانیم کار کنیم؛ البته اگر از این کرونا جان سالم به در ببریم! اساسا چندین ماه است که بخش‌های بزرگی از مملکت به خاطر انتخابات، کرونا، عید و معرفی دولت، تعطیل است. ‌‌تعارف که نداریم! البته بنده و تیمم به این موضوعات توجه نکردیم و با سرعت زیاد کار کردیم. ‌‌چاره‌ای هم نداریم و هر لحظه ممکن است یک نفر جایگزین شود و کاری نمی‌شود کرد. ‌‌درباره دولت، برایم سنگین است که در سال ۱۴۰۰ نمی‌توانیم از دولت الکترونیک و چتر الکترونیک به سادگی حرف بزنیم. ‌‌مثلا یک پست گذاشتم که کسانی با فرایندهایی در شش ماه گذشته شروع کردند و پروژه‌های تحول دیجیتال در حوزه دولتی انجام و همه‌چیز دیجیتالی شد. ‌‌از کرونا هم استفاده کردند که البته به نظرم حداقل در حوزه بانکی، کمتر استفاده شد. ‌‌اگر یک گروه جدید بیاید، آیا نباید یک سال مطالعه کند؟ ما نمی‌توانیم فرصت را از دست بدهیم. ‌‌ما باید الان چتر حاکمیتی تمام الکترونیک می‌داشتیم اما روی یک امضای دیجیتال به جمع‌بندی نرسیدیم! یک سال پیش در همین زمینه با شما نشست داشتیم. ‌‌الان امضای بانک مرکزی، امضای صمت، امضای قوه قضائیه، امضای ثبت احوال و… ‌‌ داریم! مگر حل آن، سخت است؟! حل مساله کیف پول، سخت است؟! حتما راه‌حل دارد. ‌‌همت می‌خواهد. ‌‌حتما انتقاد جدی وجود دارد که چرا این مسایل به این زمان رسید اما این تغییرات کنونی، همه‌چیز را زمین می‌زند. ‌‌به همین خاطر در حوزه دولت الکترونیک، غصه می‌خورم که فعالیتی ‌‌ البته بسیار با تاخیر ‌‌ در حال شکل‌‌گیری است اما مجبوریم بگوییم خداحافظ و یک گروه جدید، تصمیم بگیرند با این حال، تا آخرین لحظه که هستیم، تلاش می‌کنیم و کاری می‌کنیم که نفر بعدی ما، نتواند غیر از آن، کاری انجام دهد!

• آقای اینالویی در گروه به مزاح گفته‌اند آرزوی قلبی‌شان این است که آقای فرامرزی، یک روز، در بخش خصوصی کار کند!

فرامرزی: آقای اینالویی یک کار، تعریف کنند که با همدیگر، شرکت، تاسیس کنیم!

• اینکه گفتید در برخی پروژه‌ها نیاز به همت داریم، در بدنه بانک مرکزی، همت داشتیم (آقای همتی!) اما موارد پشت‌پرده وجود دارد که ما خبر نداریم. ‌‌در بسیاری از پروژه‌ها، در ایام کرونا، بسیاری از موضوعات به نتیجه نرسید. ‌‌همین کیف پول، امضای دیجیتال و احراز هویت غیرحضوری می‌توانست کمک‌کننده باشد. ‌‌از طرح امضای دیجیتال، یک دهه گذشته اما هنوز گرفتار آن هستیم. ‌‌آقایان سیاست‌گذار هنوز در موضوعاتی که حداقل بر روی کاغذ و با توجه به توانمندی موجود در صنعت، کار سختی نیست، به جمع‌بندی نرسیدند. ‌‌واقعا چرا این پروژه‌ها با تاخیر مواجه می‌شود؟ آیا ذی‌نفع بودن یا به فکر مال‌اندوزی بودن که البته به جیب حاکمیت می‌رود، مطرح است؟ چرا به خاطر مردم هم که شده، انجام نمی‌دهند؟ این‌ها جای سوال است. ‌‌امیدوارم یک روز، خودشان توضیح دهند!

فرامرزی: من واقعا امیدوارم در حال حاضر که وحدت سیاسی بین قوا ایجاد شده، بخشی از اختلافات که مانع این کارها می‌شد، کنار گذاشته شود ولی بخش بزرگی از انجام نشدن‌ها در دولت بود. ‌‌وزرا باید این چتر را می‌پذیرفتند. ‌‌بنده جای این دوستان نیستم و بیشتر از این قضاوت نمی‌کنم. ‌‌نتیجه اینکه آن کاری که باید انجام می‌شده، نشده و البته بسیاری از کارهای بزرگ هم انجام شده است. ‌‌آنچه انجام نشده، تشکیل چتر است؛ چتری که دو تا سوراخ هم داشته باشد، چتر نیست و از آن باران، نفوذ می‌کند! چتر باید درست می‌شد. ‌‌الان هم دوستان جدید باید همت کنند. ‌‌طرح‌هایی که درباره آن صحبت می‌کنند، حتما مهم است ولی چتر حاکمیتی دیجیتال باید درست شود وگرنه همگی سرکاریم!

• بنده یک کلیدواژه ار شما قرض بگیرم. ‌‌دوستان تا تتو نکنند، تفکر و ذهنیت در این فضاها راه به جایی نمی‌برد! دولت و سیستم حاکمیت فعلی ظاهرا بسیار هماهنگ به نظر می‌رسند. ‌‌آن‌گونه که آقای قالیباف صحبت می‌کرد، اگر آقای رییسی، سریع‌تر لیست وزرا را بدهد، تا انتهای هفته در مجلس به رای اعتماد می‌رسند. ‌‌آقای عباس‌نیا! سوال پایانی را در خدمت شما هستیم. ‌‌نقش هلدینگ‌ها در بانک ایران‌زمین در ترازنامه بانک‌ها، هزینه دیده می‌شود یا سرمایه‌گذاری؟ تجربه خودتان را هم در این حوزه بفرمایید.

عباس‌نیا: ابتدا با توجه به اینکه آقای فرامرزی به نئوبانک و بانک دیجیتال ورود کردند، نکته‌ای را عرض کنم. ‌‌بانک ایران‌زمین استراتژی بانک دیجیتال شدن را داشت. ‌‌بانک دیجیتال، یک بانک است به تمام معنا که مجوز دارد، تابع مقررات و قانون رگولاتوری است و تمام سرویس‌ها و خدمات بانکی و مالی را از A تا Z باید پوشش دهد. ‌‌سرویس‌‌ها را که برای دیجیتالی کردن، شناسایی کردیم، به ۲۵۰ تا ۲۶۰ سرویس مختلف رسیدیم که فرایندهای آن، بازنگری، ساده‌سازی و دیجیتالی شد. ‌‌بانک دیجیتال باید همه ملزومات و سازوکارهای یک بانک را داشته باشد و فرایندها و پلتفرم‌ها را برای ورود به فضای دیجیتالی و کانال‌های یکپارچه را برای خدمت به مشتری توسعه دهد اما نئوبانک این‌گونه نیست. ‌‌نئوبانک، ارایه‌دهنده یک‌سری از محصولات و خدمات مالی یا بانکی بنا به بازاری است که برای آن هدف‌گذاری کرده است. ‌‌امروز که متصور نیست بانک مرکزی، مجوز نئوبانک بدهد بنابراین نئوبانک‌ها باید سرویس‌های خود را از بانک‌ها بگیرند و اگر نگیرند، از نظر رگولاتوری دچار مشکل می‌شوند. ‌‌اگر به قول خودمان توسط بانک x  طراحی  نشده باشند، قطعا از نظر رگولاتوری زیر سوال و قابل پیگیری است. ‌‌بانک ایران‌زمین، یک بانک دیجیتالی خواهد بود که تمام سازوکارها و الزامات یک بانک و خدمات و محصولات آن را دارد و از طریق کانال‌های یکپارچه موبایل، اینترنت، مرکز تماس، شعبه و هرجایی که قابلیت دسترسی برای مشتری داشته باشد، به صورت یکپارچه این خدمات را ارایه می‌دهد. ‌‌در کنار توسعه بانکداری باز، این سرویس‌ها برای هر مجموعه‌ای که ظرفیت یا پلن نئوبانک را در مجموعه‌شان دارند، ارایه می‌شود که این مجموعه، می‌‌تواند یک سازمان غیربانکی باشد اما دوست دارد خدمات بانکی را در کلونی مشتری ارایه کند و یک سوپراپ دارد که قصد دارد خدمات بانکی را در قالب نئوبانک نیز ارایه نماید. ‌‌این امکان وجود دارد که با نظارت‌ها و کنترل‌هایی که از نظر رگولاتوری باید بر روی آن سرویس و خدمات توسط یک بانک انجام شود، این سرویس و خدمات را در اختیار آن مجموعه قرار دهد. ‌‌بعد از اینکه بانک ایران‌زمین، به بانک دیجیتال تبدیل و سرویس و خدماتش به بازار عرضه شد، جزء برنامه‌های ماست که نئوبانک را در هلدینگ فناوری اطلاعات، از طریق شرکت آوا، به سرعت، توسعه دهیم و به حوزه‌های مشتری ارایه خدمت داشته باشیم. ‌‌درخصوص سوال شما، بخشی از موضوع به ساختار مالی بانک‌ها برمی‌گردد که در بانک ایران‌زمین به آن توجه شده و اصلاح ساختار مالی در حال انجام است. ‌‌قبلا به آی‌تی به عنوان هزینه و ابزار نگاه می‌کردند و اینکه به عنوان هزینه در سرفصل‌های مالی ثبت شود، دور از ذهن نبود اما امروز که توسعه پلتفرم‌ها یا اپلیکیشن‌های موبایلی و وبی به عنوان یک دارایی نامشهود، نقش بازی می‌کند، قطعا باید تاثیر آن در ساختار مالی بانک‌ها و ترازنامه‌ها نشان داده شود. ‌‌در بانک ایران‌زمین، بررسی‌‌های این موضوع انجام شده تا سرفصل‌ها برای شناسایی این موضوعات که سرمایه‌گذاری بخش عمده‌ای از پلتفرم‌ها و اپلیکیشن‌هایی که در حوزه بانکداری دیجیتال توسعه پیدا کرده‌ و در ادامه نیز باید بهبود مستمر داشته باشد تا به عنوان دارایی نامشهود و سرمایه‌گذاری، ثبت و ضبط شود. ‌‌قطعا اثرات آن را بر ترازنامه بانک خواهیم دید و به تبع آن در هلدینگ نیز همین استراتژی را دنبال می‌کنیم. ‌‌بانک، به عنوان سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارهای هلدینگ ورود می‌کند و به این کار، به عنوان پرداخت هزینه‌های جاری، عملیاتی و خرید ابزار و وسایل لازم نگاه نمی‌کند. ‌‌ما عمده سرمایه‌گذاری‌های را در قالب توسعه کسب‌وکارها که قطعا باید بیزینس‌مدل و بیزینس‌پلن توجیهی لازم را برای این سرمایه‌گذاری داشته باشند، انجام می‌دهیم و امیدواریم بتوانیم با اصلاح ساختار مالی، تاثیراتش را پشت به پشت از طریق تجمیع و تلفیق در حساب‌های بانک، نشان دهیم و بانک، متناسب با تحولات و تغییر پارادایم، در ساختار مالی، شناسایی سود و سرمایه‌گذاری‌هایی که انجام داده، اثرات را ثبت و ضبط کند. ‌‌بنابراین پیشنهاد من به دوستان، این است که این موضوع را به عنوان یک وظیفه در بانک و هلدینگ‌های فناوری درنظر بگیرند و قطعا اصلاح ساختار مالی برای شناسایی دارایی‌های نامشهود و سرمایه‌گذاری‌هایی که در حوزه فناوری اطلاعات برای توسعه کسب‌وکارهای دیجیتال انجام می‌شود، صورت گیرد وگرنه دائما این تناقض و تضاد بزرگ بین هزینه و سرمایه‌گذاری و شناسایی منافع در آینده و خلق ارزش آن وجود خواهد داشت و در ابهام خواهد بود.

• جناب فرامرزی! سه هفته گذشته برنامه‌ای را درخصوص سهامداری فرابوم داشتیم که بخشی از این نشست، حاشیه زیادی ایجاد کرد. ‌‌آقای حامد قنادپور، مدیرعامل سابق فینوتک اعلام کردند مقطعی که حضرتعالی، مدیرعامل فرابوم بودید، سرویس‌های بعضی از بانک‌‌ها را به سمت فینوتک انحصار کردید و گفتید فقط باید با ما کار کنید. ‌‌لطفا درباره این موضوع توضیح دهید؟ واقعا این اتفاق افتاد؟

فرامرزی: بنده درباره دوره‌ای که حضور داشتم، توضیح می‌دهم. ‌‌این بحث مطرح بود که فرابوم، سرویس‌ها را انحصاری کرده بود. ‌‌بنده در گروه پیام گذاشتم که خیر این‌گونه نبوده و یکی از شرایط ما با بانک‌ها این بود که سرویس انحصاری نمی‌دهیم چون صحبت از توسن شده بود که بانک‌های توسنی را به فینوتک نمی‌دهند. ‌‌آقای صادقی هم شهادت دادند که فرابوم سرویس را بست که این هم نبود. ‌‌داستان، بحث کارت به کارت بود. ‌‌بنده تصمیم مهمی گرفتم و یکی از بهترین تصمیمات دوره کاری‌ام بود و کاملا از آن دفاع می‌کنم. ‌‌ماجرا این بود که شروع کار شرکت فرابوم یا توسن بوم سابق، با کارت به کارت بود و سالانه نزدیک دو میلیارد تراکنش کارت به کارت از یک‌سری بانک‌ها به بانک‌های دیگر داشت. ‌‌این سرویس را پنج سال رایگان می‌داد. ‌‌روزی بنده تصمیم گرفتم بابت این سرویس، پول بگیرم. ‌‌از آن روز تا زمان قطع کردن سرویس، چندین ماه طول کشید. ‌‌نامه‌نگاری‌های متعدد کردیم  اما به نتیجه نرسید. ‌‌یک روز نامه‌نگاری کردیم که اگر پول ندهید، فلان روز قطع می‌شود. ‌‌البته امیدوارم این اولین و آخرین باری باشد که سرویس را قطع کردم! برای همین قطع کردن، بارها و حتی نیم ساعت قبل از آن، تلفنی حرف زدیم. ‌‌گفتند نمی‌توانید قطع کنید اما سرویس را قطع کردیم! گفتیم ما یک پلتفرم هستیم که از بانک، سرویس کارت به کارت می‌گیریم و به شما به عنوان پرداخت‌ساز می‌دهیم. ‌‌بنابراین پرداخت‌ساز باید بابت این سرویس به ما پول بدهد. ‌‌آنها می‌گفتند نمی‌دهیم! گفتیم سالانه ۱۰۰ میلیون تومان پول بدهید. ‌‌حتی از آقای قنادپور که دوست و هم‌عقیده جدی بنده در استراتژی‌های بانکی است، درخواست کردم نگذارید مجبور به قطع سرویس شویم. ‌‌آپ جزء آنهایی بود که داشتیم این کار را در مورد آنها نیز انجام می‌دادیم. ‌‌بحث جدی با آقای قنادپور داشتیم که ایشان می‌گفت این کار، غلط است و ما باید از بانک‌ها پول بگیریم. ‌‌گفتم اگر در حوزه شما بنشینم حتما حرف شما را می‌زنم اما الان به عنوان حوزه پلتفرم، روی اعتقادی که دارم، این کار را انجام می‌دهم و از بانک‌ها و از شما به عنوان پرداخت‌ساز هم پول می‌گیرم. ‌‌سرویس مجانی دادن که هنر نیست! اینکه پول دارم و شرکت را ۱۰۰ میلیارد تومان فروختم و پول در حسابم است، کفایت نمی‌کند و باید سود هم داشته باشم. ‌‌به نظرم، دفاع من درست بود. ‌‌ما یک پلتفرم هستیم که ماهانه بیش از ۳۰۰ میلیون تومان هزینه تجهیزات و حدود ۵۰۰ تا ۶۰۰ میلیون تومان حقوق و بسیار بیشتر از ۳۰۰ میلیون تومان پول سرویس می‌دهیم و در انتها، تراکنش‌های زیادی عبور داده می‌شود و مسوولیت زیادی هم برعهده ماست. ‌‌آیا نباید ماهانه ۸ میلیون تومان دریافت کنیم؟ دوستان می‌گفتند ما از این محل، درآمدی نداریم. ‌‌عرض کردم درآمد قابل لمس ندارید، نامحسوس که دارید. ‌‌آپ که افتخار می‌کند ۴۰ میلیون مشتری دارد، بخش بزرگی از آن، از حوزه کارت به کارت به اینجا رسید. ‌‌وقتی همراه بانک می‌گوید دومین اپلیکیشن بازار در حوزه مشتری است و customer pool آن ۱۲ یا ۲۰ میلیون است، بخش عمده‌ای از آن از طریق کارت به کارت اتفاق افتاده، بنابراین در حال سوددهی است. ‌‌نکته دیگر اینکه گفتیم شما هم بروید پول بگیرید! مورد بعد اینکه گفتیم ما به عنوان پلتفرم این سرویس را می‌دهیم و اگر دوست ندارید از بانک‌تان، به‌طور مستقیم بگیرید. ‌‌بانک اقتصاد نوین می‌گفت توسن به من مستقیم نمی‌دهد. ‌‌این موضوع دیگر به ما ربطی نداشت و هیچ‌کاری نمی‌توانستیم انجام دهیم و نقشی هم نداشتیم در حالی که بانک ایران‌زمین، یک روز توانسته بود مستقیم بگیرد. ‌‌درست و غلط آن طرف قضیه را کاری ندارم. ‌‌بنده اطلاعی نداشتم که این‌ها وقتی کر را خریدند چه قراردادی منعقد کردند و در حوزه کار من نبود و به من هم ارتباطی نداشت، با این حال به عنوان صاحب کسب‌وکار، باید از شرکت خودم دفاع می‌کردم و بابت سرویسی که پنج سال رایگان داده می‌شد، ماهانه ۸ میلیون تومان از شرکت‌های پولدار بگیرم. ‌‌تمام ماجرا این بود!

• پس عملا ماجرای بستن و انحصار، از طرف فرابوم نبوده است.

فرامرزی: اگر سرویس کارت به کارت را روی فلان پرداخت‌ساز بستم، شش ماه قبل مدام اطلاع دادم که قرار است این کار را انجام دهم و حداقل باید قرارداد می‌بستند ولو اینکه در قرارداد می‌گفتیم پول ندهند! بالاخره باید این پلتفرم و مباحث امنیتی ما به رسمیت شناخته می‌شد. ‌‌مورد دیگر اینکه ما در قرارداد، ۱۰۰ میلیون تومان سالانه درخواست کردیم، شرکت‌ها می‌توانستند بیایند چانه بزنند! بنده مباحث آقای قنادپور را قبول دارم. ‌‌ایشان می‌گفت بنده و شما برویم از بانک‌ها پول بگیریم. ‌‌گفتم این کار را هم انجام می‌دهیم و در فرابوم از برخی بانک‌ها بابت کارت به کارت پول گرفتم! ولی واقعا یادم نیست از کدام بانک‌ها بوده است. ‌‌در مجموع ۱۰ پرداخت‌ساز به ما وصل بودند. ‌‌۱۰ ضربدر ۱۰۰ میلیون تومان در سال، یک میلیارد تومان می‌شد که حقوق دو ماه پرسنل شرکت نمی‌شد اما بنده مدیرعامل شرکت بودم و یکی از وظایف مهم یک مدیر عامل این است که بتواند از هر چیزی برای شرکت، پول بسازد البته مشروط بر اینکه منطقش، قوی باشد. ‌‌اگر شما یا هرکدام از دوستان گروه بگویند منطق بنده، غلط بود، مخلص شما هستم! نکته دیگر اینکه ما انحصاری عمل نکردیم. ‌‌ما با هیچ بانکی که سرویس کارت به کارت آن را گرفته بودیم، نگفته بودیم فقط حق دارید از طریق ما سرویس بدهید. ‌‌پرداخت‌ساز می‌توانست از طریق خود بانک، سرویس بگیرد اما قطعا به نفع پرداخت‌ساز است که از یک پلتفرم سرویس بگیرد زیرا از طریق قرارداد با یک پلتفرم،  ۱۶ تا ۱۷ بانک را به خودش وصل می‌‌کند و هزینه زیرساخت آن شرکت کاهش می‌یابد. ‌‌وقتی با یک API، تعداد ۱۷ بانک را در مجموعه خودش بیاورد، قطعا کاهش هزینه را به همراه دارد و سرمایه‌گذاری محسوب می‌شود. ‌‌بنده هم بابت همین موضوع، قصد داشتم ۸ میلیون تومان بگیرم. ‌‌به همین دلیل، سرویس را قطع کردم و به این قطع کردن سرویس، افتخار می‌کنم!

• اگر به عنوان شرکت‌های ارایه‌دهنده سرویس، مثلا در سرویس کارت به کارت، همین الان همه پرداخت‌سازها از فردا صبح به بانک‌ها بگویند چون سهم کیک شما را بزرگ کردیم، باید تا یک هفته دیگر، فلان درصد از پولی که از مردم دریافت می‌کنید، به ما بدهید و اگر ندهید، سرویس را قطع می‌کنیم؛ در این حالت، برای شما به عنوان کسی که در بانک نشسته‌اید، چه اتفاقی می‌افتد؟

فرامرزی: اساسا این موضوع در قانون هم دیده شده و از این ۳۵۰ تومان، ۵۰ تومان آن مربوط به اپراتور است. ‌‌پرداخت‌ساز باید بگوید من آن اپراتور هستم کمااینکه الان تعدادی از پرداخت‌سازها از بانک‌‌های بزرگ، پول می‌گیرند و همه هم می‌دانند. ‌‌به نظرم حق این شرکت‌هاست که این وجه را دریافت کنند.

• آقای قنادپور هم در گروه حضور دارند و تمایل دارند روی خط بیایند. ‌‌در خدمت شما هستیم.

قنادپور: البته بنده فقط جمله آخر آقای فرامرزی را شنیدم!

• بحث بر سر تعامل دوستان در نظام بانکی است. ‌‌اگر شرکت‌های حوزه پرداخت با هم بنشینند و بر سر یک بیزینس‌مدل با هم تفاهم کنند، به نقطه‌ای نمی‌رسیم که تراکنش بسازند تا صندلی‌های خودشان را حفظ کنند. ‌‌این ایراد، وارد است. ‌‌صحبت این است که شما در برنامه‌های قبلی گفتید مشخصا بانک اقتصاد نوین و فرابوم، روی فینوتک بست تا انحصار ایجاد کند. ‌‌الان آقای فرامرزی می‌گویند آن اتفاق، این مدلی نبود و در یک دوره‌ای در فرابوم با شرکت‌های فعال حوزه کارت به کارت، نامه‌نگاری کردند و گفتند به خاطر سرویسی که این شرکت‌ها می‌گیرند باید از این به بعد، مبلغی پرداخت کنند و مهلت چندماهه هم داده شد. ‌‌همچنین سمت بانک‌ها انحصاری ایجاد نکرده بودند. ‌‌نهایتا برخی پرداخت‌سازها و مشخصا همراه کارت، حاضر نشدند ماهانه ۸ میلیون تومان به فرابوم پرداخت کنند و عملا چون همراه کارت، هزینه را پرداخت نکرد، فرابوم سرویس را قطع کرد. ‌‌آقای فرامرزی هم می‌‌گویند به این کار، افتخار می‌کنند! خلاصه مطالب آقای فرامرزی این بود. ‌‌در این زمینه، نکات شما را می‌شنویم.

قنادپور: آقای افتاده! بنده یک سال است شبکه بانکی را رها کردم، شما ما را رها نمی‌کنید! موضوع دفعه قبل که دکتر فاطمی هم حضور داشتند، بحث فرابوم و بانک‌ها بود. ‌‌آنجا فرابوم و فینوتک بود که بحث کردیم و روی مواضع خودم هستم. ‌‌دوستان هم پیگیری کردند و بنده عرض کردم مستندات آن موجود است. ‌‌در این زمینه، آقای فرامرزی درست می‌‌فرمایند. ‌‌بحث ما چیز دیگری بود. ‌‌ما با آقای فرامرزی صحبت کردیم و همفکر هم بودیم اما نقد بنده این بود که وقتی قرار است پارادایمی مانند بانکداری باز در کشور شکل بگیرد، این کار باید به درستی ایجاد شود و این کارمزدها و هزینه‌ها در جای درست خود باشد. ‌‌در شبکه بانکی، بعضا دنبال اعداد و ارقامی می‌رویم که ما را از راه اصلی، دور می‌کند. ‌‌نقد اصلی بنده این بود که آمار کارت به کارت نباید در مفهوم بانکداری باز مطرح شد و کماکان هم روی این موضع هستم. ‌‌الان که از بیرون نگاه می‌کنم و در زمینه کسب‌وکار، صنعت و بیزینس فعال هستم، واقعا می‌بینم آن‌طرف بحث، پول، سرویس واقعی و اتفاق درست، مطرح است. ‌‌تقریبا در تمام سه چهار جلسه که شما در نشست‌ها، بحث نقد را مطرح کردید، این موضوع را می‌دیدم. ‌‌ما بعضا عملکردهایی را از خودمان گزارش می‌دهیم و با اینکه سمت مشتری، اتفاق عجیب و غریبی نیفتاده اما مدام آمار می‌دهیم و به خودمان افتخار می‌کنیم! در حالی که باید ببینیم این اقدامات، لزوما در جامعه، چه تاثیری داشته است.

فرامرزی: آقای قنادپور، موضوع کاملا درستی را مطرح کردند. ‌‌ما در حوزه بانکداری باز این حرف را همزمان با همدیگر مطرح می‌کردیم که اگر به عنوان یک پلتفرم تنها هنر ما، انتقال API از این بانک به این بیزینس باشد، کار بزرگی نکردیم. ‌‌هنر ما این است که از ترکیب این‌ها محصول ایجاد کنیم. ‌‌اینجاست که ایجاد محصول، به درستی انجام می‌شود. ‌‌درباره اینکه کارت به کارت، جزء مفهوم بانکداری باز است یا خیر، اختلاف‌نظر داریم. ‌‌بنده روزی با آن موافق هستم و روزی مخالف! اما اینکه به عنوان افتخارات خودمان بدانیم که یک محصول جدید عرضه می‌کنیم، قطعا این‌گونه نیست. ‌‌با این حال، بسیاری از اپ‌‌های ما به واسطه همین موضوع، چندهزار میلیارد تومان، قیمت‌گذاری و تبدیل به ارزش می‌‌شوند اما اینکه به عنوان یک پلتفرم، آن را برای خودمان یک افتخار بدانیم، هیچ‌وقت نبوده و حداقل در دوره حضور بنده در فرابوم، چنین نگاهی نداشتیم و آن را جزء هزینه‌ها می‌‌دیدیم.

قنادپور: ما در فینوتک، آن را در آمارمان هم نمی‌آوردیم و فینوتک، اصلا این سرویس را نمی‌داد. ‌‌خود ارتباط فردا با ابریشم، به‌طور مستقل، این سرویس را ارایه می‌دادند.