“بایان” به دنبال جاری‌سازی ارزش‌های استراتژیک در بانک است

اگر سازمانی صرفا به دنبال اخذ گواهی‌نامه‌ها و ایزوها نیست و قصد ایجاد تغییر و بهبود دارد، باید مسیری برای جمع‌آوری و تحلیل داده‌های خود ایجاد کند. بهترین راهنما و مشاور سازمان، داده‌های آن هستند. این روزها تحول دیجیتال با عناوینی نظیر انقلاب صنعتی چهارم در دنیا بسیار مطرح شده است؛ موضوعی که با انتشار سند بانکداری آینده و تحول دیجیتال، در فروردین‌ماه ۹۸، توسط وزارت امور اقتصادی و دارایی در فضای صنعت خدمات مالی ایران نیز جدی‌تر شد. در حال حاضر، در وضعیت گذار برای بهره‌مندی از قابلیت‌های تکنولوژی هستیم و چالش موجود، ایجاد یک پلتفرم یکپارچه برای کنار هم قرار دادن این تکنولوژی‌های تحول‌آفرین است. پاسخی که برای رفع این چالش‌ها ارایه می‌شود، بهره‌گیری از نوع معماری با عنوان معماری مبتنی بر مدل است؛ رویکردی که در آن منطق کسب‌وکار و اپلیکیشن، از پلتفرم تکنولوژی مرتبط با آن مجزا شده و قابلیت اساسی تحقق پلتفرم یکپارچه شامل تجمیع داده، دریافت خدمات ابری از ارایه‌دهندگان مختلف به صورت همزمان، رایانش ابری، خدمات پلتفرمی، مدل های مفهومی، میکروسرویس‌ها، امنیت داده، شبیه‌سازی و الگوریتم‌های بهینه‌سازی پویا، پلتفرم باز و پلتفرم مشترک برای ایجاد همکاری در توسعه از طریق آن فراهم می‌شود.

آنچه از سال ۲۰۰۸ تا کنون، حاصل تلاش و همفکری گروهی از بانک‌ها، ارایه‌دهندگان راهکارهای نرم‌افزاری، شرکت‌های مشاوره بین‌المللی و حوزه آکادمیک در قالب شبکه معماری صنعت بانکداری BIAN بوده است، ایجاد همین معماری مبتنی بر مدل در صنعت خدمات مالی است. این چارچوب تنها به ارایه معماری سرویس‌گرا و معرفی APIهای صنعت منحصر نمی‌شود. رویکرد مفهومی این چارچوب در شناسایی توانمندی‌های پایه کسب‌وکار مالی تحت عنوان سرویس‌دامین و ایجاد مجموعه مانع و جامع از این توانمندی‌ها در قالب Service Landscape، ساختاری فراهم کرده که در آن منطق کسب‌وکار و اپلیکیشن از پلتفرم تکنولوژی کاملا مجزا شده است.

از این رو، در میزگرد آنلاین «نقش مدل‌های عملیاتی و ضرورت بهره‌گیری از معماری BIAN در پیاده‌سازی بانکداری دیجیتال» از سلسله نشست‌های تخصصی صنعت بانکداری در ایران که با حضور سیدجعفر صدری مدیر امور فناوری اطلاعات بانک صادرات، علی رحیمی‌پور مدیرعامل شرکت TLS و حسن زادمهر، مدیرعامل شرکت صنایع یاس ارغوانی، توسط رادیو اینترنتی عصر پرداخت برگزار شد، چالش‌ها و دغدغه‌های مرتبط با این موضوع، مورد بررسی و تبادل‌نظر قرار گرفت.

*به عنوان اولین سوال، بفرمایید معماری سازمانی چیست و ضرورت وجود یک معماری در سازمان بانک از کجا احساس می‌شود؟

صدری: این سوال، بسیار اساسی است. طی یکی دو دهه گذشته، درگیر این مفهوم بوده‌ایم. ضرورت معماری سازمانی از حوزه فناوری اطلاعات ایجاد شده است. در معماری سازمانی این موضوع، مطرح است که وضع موجود چیست و وضع مطلوب به کدام سو خواهد رفت و با چه نقشه راهی، قرار است به وضع مطلوب برسیم. در یکی دو دهه اخیر، اقدامات انجام‌شده در حوزه معماری سازمانی بیشتر از طریق طرح جامع فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT Master Plan) در سازمان‌ها نمود داشته است، البته در این زمینه گله و شکایت هم وجود دارد که در ابتدای ورود تا دوره بلوغ طبیعی به نظر می‌رسد. معماری سازمانی در کشور، در ابتدا بر مستندسازی و مجلدسازی تمرکز داشت و بر اساس برنامه‌ریزی‌هایی که تحت عنوان طرح جامع انجام می‌شد، چندان در سازمان‌ها راهگشا نبود چون سرعت رشد تکنولوژی بسیار بالاست. بنابراین برنامه‌ طراحی‌شده چندان قابلیت اجرایی و عملیاتی و تبدیل شدن به پروژه نداشت و در همان مراحل ابتدایی باقی می‌ماند. ضرورت وجود معماری سازمانی، تطبیق بین IT و کسب‌وکار است. به نظر می‌رسد در این زمینه تقریبا به بلوغ رسیده‌ایم. در سازمان‌ها، معماری سازمانی، یک نیاز است و باید این اتفاق رخ دهد. به این منظور، حوزه فناوری اطلاعات به عنوان یک ابزار مطرح بوده است. وقتی درخصوص تدوین معماری سازمانی عارضه‌یابی می‌کنیم، مشخص می‌شود که تطبیق بیزینس و فناوری و انسجام بین آنها، چالش اصلی بوده است و با پلتفرم‌های جدید، می‌توانیم این تطبیق و انسجام را ایجاد کنیم و معماری سازمانی را از حالت مستند و مجلد خارج کرده و به صورت عملیاتی در بیاوریم.

*لطفا تعریفی از مدل عملیاتی ارایه بفرمایید و اینکه در طراحی اجزای کسب‌وکار چه اولویت‌هایی باید مدنظر قرار گیرد؟ چگونه می‌توانیم اجزای کسب وکار را به‌گونه‌ای تعیین کنیم که بر اساس آن یکپارچگی در مدل طراحی رعایت شود؟ و در نهایت اینکه ارتباط مدل‌های عملیاتی با تحول دیجیتال چیست؟

رحیمی‌پور: در تحول دیجیتال که در حوزه بانک اتفاق می‌افتد، لایه‌های مختلف کسب‌وکار نیاز به طراحی و بازبینی دارد. لایه اول، استراتژی و لایه دوم، مدل کسب‌وکار است. ما در تحول دیجیتال، به‌ازای هر کسب‌وکار، استراتژی‌ را با محوریت بسترهای دیجیتال بازنگری و به تعبیر دقیق‌تر، دگرگون می‌کنیم. براساس استراتژی، تدوین مدل‌های کسب‌وکاری ای انجام می گیرد که از بسترهای دیجیتال استفاده می‌کنند. تا به اینجای کار، روالی شفاف و مرسوم در سازمان ها است. طراحی استراتژی حدود ۲۵ تا ۳۰ سال است که در سازمان‌ها مطرح شده اما تدوین مدل‌های کسب‌وکار به ویژه در صنعت بانکی، شاید از حدود ۵ تا ۷ سال پیش مطرح شده باشد. وقتی از مدل کسب‌وکار به سمت اجرا و عملیات حرکت می‌کنیم، یک لایه میانی وجود دارد که هدف آن، جاری‌سازی ارزش‌ها است و به لایه مدل عملیاتی موسوم است. این لایه نحوه چیدمان توانمندسازهایی که لازم است بین مدل کسب‌وکار و عملیات سازمان در راستای تحقق استراتژی ها وجود داشته باشند، را نهادینه می کند. توانمند ساز مجموعه ای از عوامل نظیر فرایند، فناوری و سرمایه انسانی است که توانمندی را از حالت بالقوه به بالفعل تبدیل می نماید. از این موارد اصطلاحاً با عنوان  (PPT) People, Process, and Technology یاد می شود. در تحول دیجیتال، مدل عملیاتی موجب می‌شود آنچه را که ادعا کرده‌ایم به مرحله عملیات برسانیم و چیدمان توانمند ساز ها را به ازای هر خدمت، تدقیق کنیم.

*توجیه استفاده از یک معماری سازمانیِ به‌خصوص یا ترکیبی از معماری‌های سازمانی چگونه باید درک شود؟ ارتباط بین معماری سازمانی با معماری کسب‌وکار، معماری سیستم و معماری تکنیکال چیست و چگونه باید آن را در سازمان انجام دهیم؟

صدری: وقتی بحث تحول دیجیتال و تلاش برای تحقق بانکداری دیجیتال و هوشمند مطرح شد، چندان جدی گرفته نمی‌شد اما وقتی دقیق‌تر به توقعات مشتریان نگاه کنیم، متوجه می‌شویم آینده بانکداری در گرو این تغییر و تحول است. اگر بانک‌ها موضوع تغییر و تحول را درک نکنند از قافله عقب می‌مانند و نحوه تعامل آنها با مشتریان در آینده کمرنگ‌تر می‌شود. برای ایجاد این تغییر و تحول، باید معماری سازمانی را جدی بگیریم و اگر آن را به سمت عملیاتی کردن حرکت ندهیم، ممکن است مشتریان ما به سمت دیگری کوچ کنند و سرویس‌ها را خارج از بانک دریافت کنند. وقتی بحث زنجیره ارزش مطرح می‌شود، انتظار مشتریان این نیست که تمام سرویس‌ها را از داخل بانک دریافت کنند، بنابراین این سرویس‌ها به اکوسیستم‌های خارج از بانک مرتبط می‌شوند.

به نظر می‌رسد سمت‌وسوی درآمدی بانک‌ها باید متفاوت شود و ورود منابع، دادن مصارف و استفاده از درآمدهای مشاع باید به درآمدهای غیرمشاع مانند نظام کارمزد تبدیل شود. لزوما این عملیات داخل بانک انجام نمی‌شود. با ظهور شرکت‌های فین‌تکی که سرویس‌هایی به مشتریان ارایه می‌کنند که زیرساخت‌های آن از بانکداری استفاده می‌کند، به عنوان بانک نمی‌توان کنار کشید. بنابراین سمت‌وسوی بانک، باید بانکداری باز، بانکداری چابک، بانکداری ماژولار و بانکداری هوشمند باشد. وقتی این‌ها را ترکیب می‌کنیم، هم ضرورت معماری سازمانی بیشتر خود را نشان می‌دهد و هم با ترکیبی از معماری کسب‌وکار، معماری سیستم و معماری تکنیکال مواجه می‌شویم. همواره وقتی درخواستی از سمت مشتری ارایه می‌شد که ناچار بودیم محصول جدیدی ارایه دهیم، این درخواست به فناوری اطلاعات، ارجاع می‌شد. پخته شدن این درخواست و تحلیل آن در بخش فناوری انجام می‌شد اما این مدل، دیگر برای تحقق تحول دیجیتال، قابل تعریف نیست. باید معماری کسب‌وکار داشته باشیم و فناوری به عنوان ابزار حتما می‌تواند کمک کند اما این موضوع، داخل فناوری چندان قابل تعریف نیست و باید واحدهای متناظر وجود داشته باشند و افرادی که قادر باشند این خدمت را طراحی نمایند و قابل ارائه کنند. در مجموع باید بانکداری سنتی و الکترونیک را کنار بگذاریم. در بانکداری نوین و تحول دیجیتال، مباحث جدیدی مطرح می‌شود. بانکداری سنتی معتقد است گردش مبالغ را به رسوب منابع تبدیل کند و رسوب منابع در حساب‌های بانکی باقی بماند تا کسب درآمدی برای بانک شود. در این حالت نیز بانک باید مقاصد گردش‌های مبالغ خود را داشته باشد و آن را وابسته به خودش کند. بانک‌ها می‌بایست تعامل مناسبی با شرکت‌های استارت‌آپی و فین‌تک داشته باشند تا بتوانند بازیگر این عرصه باقی بمانند وگرنه این سرویس‌ها ممکن است توسط یک بانک کوچک‌تر و چابک‌تر با توسعه محصول جدیدتر، ارایه و منجر به حذف بانک‌های دیگر شود. نسل جدید، چندان چسبندگی خاصی روی برندینگ ندارد و سرویس‌محور است و اگر سرویس خوبی دریافت کند به سوی آن مقصد کوچ می‌کند. بنابراین باید برای مشتریان خود، با همین مفاهیم، چسبندگی ایجاد کرد. باید سعی کنیم این ضرورت را درک و به سوی آن حرکت کنیم.

*اگر اجازه بدهید به موضوع “بایان” (BIAN) بپردازیم که شبکه بانکی، تمرکز ویژه‌ای روی آن دارد. لطفا برداشتی از چارچوب “بایان” ارایه کنید و بفرمایید که آیا کاربردها و محدوده‌های آن محدود به شبکه بانکی است یا اینکه برای هر سازمان دیگری نیز می‌تواند کاربرد داشته باشد؟ آیا هر بانکی در هر چرخه‌ای از عمر خودش می‌تواند از از این چارچوب استفاده کند یا خیر؟

رحیمی‌پور: شبکه معماری صنعت بانکداری (Banking Industry Architecture Network) یا به اختصار “بایان” ، در سال ۲۰۰۸ از کنار هم قرار گرفتن سازمان‌های پیشرو در تکنولوژی؛ نظیر IBM، Infosys و SAP و همچنین خبرگان صنعت بانکداری از سراسر جهان، با چشم‌انداز تبدیل شدن به استاندارد تکنولوژی بانکداری شکل گرفته است. این انجمن غیرانتفاعی یا سمن (سازمان مردم نهاد) با شناسایی چالش‌های پیش‌روی صنعتِ بانکداری در سه گروه بانک‌ها، ارائه‌دهندگان تکنولوژی‌های مالی (فین‌تک‌ها) و ارائه‌دهندگان راه‌کارها و نرم‌افزارهای  بانکی، راه‌کاری در قالب چارچوب فناوری بانکداری با هدف استانداردسازی و ساده‌سازی معماری بانکداری متمرکز در گستره اکوسیستم صنعت بانکداری ارائه نموده است. قلب این راه‌کار ارائه مدل توانمندی کسب‌وکاری در قالب دامنه خدمات “بایان” (BIAN Service Landscape) می‌باشد.

 “بایان” در اسناد خود در قالب مثال به موضوع ایجاد یک شهر اشاره می‌کند. ابتدا باید بدانیم این شهر کجاست؟ مثلا یک فضای ۱۰ هکتاری مرز بندی شده برای این منظور لحاظ شده است. این لایه اول، یعنی استراتژی است، به عبارت دیگر حوزه فعالیت مشخص می شود. سپس این سوال، مطرح می‌شود که در این شهر قرار است چه کاری، به چه نحوی، از چه طریقی و مواردی نظیر آن انجام شود؟ این لایه دوم، یعنی مدل کسب‌وکار است. در واقع درباره ارزش‌ها و نوع ارتباط بین آنها صحبت می‌کنیم. در مرحله بعدی، این پرسش مطرح است که مثلا این ساختمان اداری شهر که قرار است در اینجا فعالیت کند، چگونه باید چیدمان شود؟ این لایه سوم، یعنی مدل عملیاتی است. بر این اساس، در فضای کسب‌وکار، شهری مملو از هیاهو و بدون چیدمان ایجاد شده که از طریق “بایان” به تدریج تفکیک می‌شود. در این زمینه، قالب دامنه خدمات به عنوان یکی از محصولات اصلی “بایان” مطرح می‌شود که اصطلاحاً بانک را در یک صفحه ترسیم کرده است و مدعی است تمامی خدمات بانکی را در آن لحاظ کرده که شامل ۳۱۲ خدمت می شود، و بر اساس آن قرار است تصمیم بگیریم که بانک ما چه خدماتی را ارائه کند.

درباره اینکه “بایان” محدود به بانک‌هاست یا خیر، ابتدا باید عرض کنم “بایان” یک مدل از معماری سازمانی است. وقتی درباره معماری سازمانی جست‌وجو می‌کنید، چارچوب های مختلفی مطرح می‌شود؛ مثلا درباره دولت الکترونیک چارجوب هایی وجود دارد می‌خورد. یک‌سری چارچوب عمومی معماری سازمانی مانند TOGAF، Zachman و Oracle Enterprise Architecture Framework نیز وجود دارد که مورد کاربرد صنایع مختلف است؛ یعنی زمانی که قرار است در یک سازمان، معماری سازمانی چیده شود، این چارچوب‌ها می‌تواند کمک کند. “بایان”  معماری سازمانی را به‌ازای یک صنعت خاص یعنی صنعت بانکداری هدف قرار داده است. چارچوب معماری سازمانی بانکی دیگری نیز توسط IBM با عنوان IFW  وجود دارد که جنس آن با “بایان” متفاوت است و به لایه عملیات نیز وارد می شود.  یکی از دوستان تجربه‌ای درخصوص تقسیم بندی توانمند ساز ها  با الگو قرار دادن چیدمان “بایان” در حوزه لجستیک دارد که برای من جالب توجه بود.

اینکه “بایان” برای هر سازمانی کاربرد دارد یا خیر، باید گفت برای بانک‌ها به عنوان یک سازمان، کاربرد دارد و مفهوم آن می‌تواند در حوزه صنایع دیگر نیز ورود کند. به گفته یکی از مدرسان حوزه معماری سازمانی ، نباید مدل عملیاتی را لزوما نباید منوط به یک صنعت و کسب‌وکار خاص کنیم، بلکه این تفکر در همه سطوح جاری است و کلیه تصمیمات و اقدامات غیر سازمانی و غیر کسب و کاری نیز می تواند از این تفکر بهره گیرد.

“بایان” لزوما به دوره تحول دیجیتال اختصاص ندارد. معماری سازمانی، همواره وجود داشته است اما اینکه چرا اکنون در بحث تحول دیجیتال موضوعیت پیدا کرده، شاید به این دلیل است که ما ناچاریم هنگام تحول دیجیتال، لایه استراتژی، لایه مدل کسب‌وکار و لایه مدل عملیاتی را بازبینی و دگرگون کنیم. همچنین درخصوص این سوال که آیا “بایان” باید برای مجموعه‌ای پیاده‌سازی شود که به تازگی ایجاد شده است؟ باید گفت خیر، تفاوتی ندارد. اگرچه هنگامی که یک کسب‌وکار مانند یک بانک قرار است تازه راه‌اندازی شود، بسیار بهتر است که در گام اول، چیدمان “بایان” را مد نظر قرار دهد.

* “بایان” با سرمایه انسانی، فرایند و فناوری که اصطلاحا PPT نامیده می‌شود تا چه سطحی ارتباط برقرار می‌کند؟

رحیمی‌پور: اول باید ببینیم “بایان” در لایه مدل عملیاتی به عنوان یک معماری سازمانی، چه پیش‌نیازهایی لازم دارد. درخصوص این پیش‌نیاز، بحث کاتالوگ اصول طراحی مدل عملیاتی مطرح می‌شود؛ یعنی زمانی که یک فرد، مدعی است مدل عملیاتی را چیدمان کند، یک‌سری ورودی‌هایی باید داشته باشد که براساس آن در حوزه سرمایه انسانی، فرایندها و تکنولوژی، امکان چیدمان معماری میسر شود. پیش‌نیاز اول این است که استراتژی و مدل کسب‌وکار باید مشخص باشد. مثلا باید مشخص باشد یک بانک خرد هستیم یا توسعه‌ای یا سرمایه گذاری و نظایر آن. در این حالت، سرویس‌ها را می‌توان متناسب با نوع و ماهیت بانک استخراج کرد. نکته دیگر اینکه باید دید برای اجرا، چه سطحی از توانمندی در مجموعه وجود دارد که در اینجا سنجش سطح بلوغ دیجیتال لحاظ می‌شود. اینکه استراتژی و تفکر دیجیتال، فرهنگ دیجیتال، تکنولوژی و … چقدر در سازمان فراگیر شده و مشتریان چقدر از این موضوعات، آگاهی دارند، مهم است. در این زمینه باید تلاش کرد سازمان به سطح بلوغ دیجیتال کامل برسد. درخصوص اینکه “بایان” تا چه سطحی در حوزه PPT کمک می‌کند، باید عرض کنم در دامنه خدمات “بایان” سه محور درنظر گرفته شده که بخش اول آن ناحیه کسب و کار (Business Area) است که معادل لایه تکنولوژی در نظر گرفته می شود. در اینجا پنج بخش، شامل داده‌های مرجع، فروش و خدمات، عملیات و اجرا، ریسک و در نهایت پشتیبانی از کسب‌وکار مطرح می‌شود. این بخش‌ها از لحاظ تکنولوژی، برنامه های پشتیبان و پایگاه های داده ای با یکدیگر متفاوت و در ناحیه خودشان مشابه هستند. داخل این پنج ناحیه، دامنه های کسب و کار (Business Domain) وجود دارد که به سرمایه انسانی (people) و فرهنگ سازمانی ارتباط دارد. در حقیقت، در راستای شایستگی‌های پرسنلی و فردی است؛ و لایه سوم داخل دامنه های کسب و کار، دامنه خدمت (Service Domain) است که بحث فرایندی است. برخی از این فرایندها، روتین و تکراری و در نتیجه ایستا بوده برخی دیگر فرایندهای پویاست.

*کدام بخش بانک، وظیفه جاری‌سازی “بایان” را دارد؟ چه چیزهایی را از کدام بخش باید دریافت کند و به کدام بخش تحویل دهد؟ این موضوع با توجه به پیچیدگی‌های نظام بانکی، یکی از دغدغه‌های بسیار مهم است.

صدری: برای این سوال، نمی‌توان یک راه‌حل مشخص نام برد و یک نسخه واحد پیچید زیرا بانک‌ها با توجه به چشم‌انداز، نوع، ماهیت، سطح بلوغ وغیره متفاوت هستند. قبلا وقتی وارد هر بانکی می‌شدیم، بسیاری از اقدامات برعهده فناوری بود، در حال حاضر نگاه “بایان”، سرویس‌گراست بنابراین باید سرویس‌ها را طوری طراحی کنیم که در زنجیره‌های مختلف بتوانیم با هزینه کمتر، سرعت و چابکی بیشتر، قابلیت استفاده برای محصولات متنوع داشته باشیم. در اینجا بحث محصول‌محوری و فرایندمحوری نیست بلکه سرویس‌محوری است. در مجموع می‌توان گفت واحدهای سازمانی در بانک‌ها، درخصوص جاری‌سازی “بایان”، بعضا در واحد تحقیقات و نوآوری، معاونت یا بخش طرح و برنامه و یا تشکیلات و روش‌ها قرار می‌گیرند. جالب توجه اینکه واحد معماری سازمانی ما در ساختار سازمانی بانکی بسیار کم‌رنگ است. این واحد می‌تواند زیرمجموعه یکی از بخش‌های ذکرشده در بالا باشد اما به هرحال فناوری اطلاعات باید در کنار معمار سازمانی قرار گیرد. از منظر بانک، به نظر من، “بایان” بهتر است زیرمجموعه بخش تحقیقات باشد یا زیرمجموعه طرح و برنامه یا تشکیلات و روش‌ها و یا اینکه به صورت مستقل دیده شود. از منظر جدید سرویس‌گرایی باید بتوانیم این مدل “بایان” را در آن واحد نهادینه کنیم ، مدیریت دانش ایجاد کرده و عملیاتی کنیم.

• آیا پیاده‌سازی “بایان” در ادامه، تصمیم به تغییر در کسب‌وکار کلان بانک است؟ یا به عبارت دیگر، اگر بانکی تصمیم به تغییر در نگرش استراتژیک خود ندارد، امکان پیاده‌سازی “بایان” در آن وجود دارد یا خیر؟

زادمهر: سوال سختی است. برای پاسخ به آن، ابتدا باید مقدمه‌ای را عرض کنم. بانک‌ها در حال حاضر یک سری چالش‌ها در ایران دارند که موجب شده به تکاپو بیفتند تا هم در استراتژی‌ها بازنگری کنند و هم در مدل کسب‌وکارشان. “بایان”  لایه‌ای در حوزه تکنولوژی است. الان بانک‌ها با مسایلی مانند تایم‌تومارکت بالا، سرویس‌های مشابه، نداشتن سود مناسب از عملیات بانکی، مواجه هستند و اگر ارز را تسعیر نکرده و دارایی‌های‌شان را مجددا ارزیابی نکنند، عملا ترازنامه آنها، بیانگر زیان‌ده‌بودن آنهاست. یک‌سری چالش‌های بانک‌ها نیز درونی است. آنها مشکل بوروکراسیِ زیاد دارند. بین واحدهای مختلف، هماهنگی و همکاری محدود است و سال‌هاست به دنبال حل مساله هستند. در حوزه کسب‌وکار، برای ایجاد تغییر در مدل‌ها به‌خصوص در بانک‌ها که سرویس می‌فروشند، لازم است مدل بازاریابی، مدل ارایه سرویس و مدل‌های قیمت‌گذاری را تغییر دهند. همه این‌ها نیازمند این است که بانک از چارچوب‌های استاندارد، استفاده کرده و این اقدامات را در نهاد بانک، پیاده‌سازی کند. “بایان” کمک می‌کند که بانک‌ها راه و روش درستی پیدا کنند و این تکنولوژی را به یک‌سری تکنیک‌ها و مهارت‌هایی تبدیل کنند که قابل پیاده‌سازی و اجرا در واحدهای مختلف آنها باشد. “بایان” موضوعی است در حوزه معماری که وقتی در بانک پیاده‌سازی شود بسیاری از جنبه‌ها مانند کسب‌وکار، نرم‌افزار، فناوری وغیره را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. اولین بخشی که باید “بایان” را در هر بانک جاری کند، هیات‌مدیره است و از بخش‌هایی نیست که از پایین بتوان آن را شروع کرد. چون معماری است، تمام لایه‌های فناوری، ساختار و کسب‌وکار را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد و به شدت نیازمند این است که پیاده‌سازی از هیات‌مدیره شروع شود و به واحدهای مختلف ذی‌ربط تسری پیدا کند تا “بایان” را جاری و ساری سازد. “بایان” به خودی‌خود در هیچ سازمانی جاری نخواهد شد. بانک‌ها با تکنیک و مهارت، ارتباط پیدا می‌کنند. “بایان” مانند علم اقتصاد است و باید تبدیل به بانکداری و مهارت شود و هر بانکی به فراخور توانمندی، بیزینس و مزیت خودش باید آن را ترجمه کرده و به کف سازمان بیاورد و عملیاتی کند.

*اینجا بحثی مطرح می‌شود مبنی بر اینکه منافع بانک با تغییر نگرش و پیاده‌سازی “بایان” چگونه تامین می‌شود؟

زادمهر: هر معماری سازمانی، یک استراتژی برای بانک محسوب می‌شود که قصد دارد مسائل خود را با آن حل کند و اگر قادر باشد در ارایه سرویس تنوع ایجاد کند، هزینه‌ها را کاهش دهد، ضعف ارتباط بین واحدها را برطرف کند و بوروکراسی را کاهش دهد، نتیجه آن سودی است که بانک از پیاده‌سازی  “بایان” کرد. “بایان” خصوصا در حوزه‌های تایم‌تومارکت می‌تواند به بانک‌ها کمک کند. بانک‌ها قصد دارند ابزارهایی را برای ورود به نسل چهارم بانکداری تولید کنند. در این نسل، دنیای بانکداری، دنیای IT است؛ یعنی آی‌تی‌من‌هایی که همراه با فعالیت‌های خود، اقدامات بانکداری را نیز انجام می‌دهند. این تلقی از نسل چهارم بانکداری باید هر بانکداری را به این فکر فرو ببرد که در حوزه منابع انسانی، معماری کسب‌وکار و معماری نرم‌افزار چه تغییراتی باید ایجاد کند. در معماری “بایان” درباره موضوع نرم‌افزاری آن روی APIها تاکید می‌شود. در این رابطه، بانکداری باز روی نوع کسب‌وکار و بقای بانک‌ها تاثیر شگرفی دارد. بانک‌ها اگر نتوانند معماری‌شان را به سرعت، تصحیح و تبدیل کنند، بقای آنها به خطر خواهد افتاد.

*آقای دکتر رحیمی‌پور! این روزها شبکه بانکی از بحث بانکداری دیجیتال تا سایر موضوعات، فراز و نشیب‌های زیادی را تجربه می‌کند. با توجه به اینکه “بایان”، بحث جدیدی در شبکه بانکی است و روی آن تمرکز شده، قرار است ما را به کجا برساند؟ از دید حضرتعالی، آیا پیاده‌سازی باید در اولویت نخست باشد یا می‌توان آن را در کنار سایر اقدامات دنبال کرد؟

رحیمی‌پور: قبل از پاسخ به این سوال، باید درخصوص برخی سوالات و نظراتی که در لایوکست مطرح شده، عرض کنم تعدادی از دوستان گفته‌اند “بایان” تکنولوژی نیست بلکه صرفا تفکیک حوزه‌های کسب‌وکاری است. اتفاقا آقای زادمهر نیز اشاره کردند که “بایان” تکنولوژی است. در اینجا باید تفکیکی از مفهوم خود تکنولوژی داشته باشیم. چارچوب IFW بخشی دارد که روی سیستم نصب می‌شود اما “بایان” یک نگرش است و قابل لمس نیست. اما همین نگرش و چیدمان، جنس فناوری دارد. در لایه ناحیه کسب و کار اشاره شد که “بایان” مفهوم PPT را تفکیک کرده است. لایه اول ناحیه کسب و کار تکنولوژی است. در تعریف خودش می‌گوید ناحیه کسب‌وکار به عنوان جنبه‌هایی از فعالیت کسب‌وکار تعریف شده‌اند که دارای برنامه‌های پشتیبان و نیازهای خاص اطلاعاتی مشابهی هستند. نکته مهمی که “بایان” درباره خودش اشاره می‌کند، این است که فارغ از تکنولوژی (agnostic) است. در ادامه قصد دارم به بحث های امکان دسترسی به اطلاعات این چارجو با توجه تحریم ها و امکان دسترسی به بهروش (Best Practice) تیم‌های حرفه‌ای بپردازم. انجمن “بایان” یک شرکت نیست؛ یک NGO یا همان سمن (سازمان مردم نهاد) است. عده‌ای از بانک‌ها و شرکت‌های ارایه‌دهنده خدمات بانکی در کنار هم انجمنی به نام “بایان” را ایجاد کردند. این چارچوب در حال تکمیل است. ورژن ۸ “بایان” که مهرماه سال گذشته منتشر شد، اعلام کرد ۳۱۲ دامنه خدمت معرفی می کند. ولی اگر آن را ملاحظه کرده و دامنه های خدمت را بشمارید، ۳۱۰ دامنه خدمت موجود است! “بایان” یک کار علمی، تحقیقاتی و دانشگاهی است که مجموعه‌هایی در کنار هم قرار گرفته‌اند و در چرخه پذیرش تحول، پیشرو هستند. اگر اشتباه نکنم تا اوایل سال ۲۰۲۰، شش بانک که بانک‌های کوچکی هم نبودند، آن را پیاده‌سازی کردند. مسئله تحریم از این جهت جلوی ما را می‌گیرد که “بایان” یک‌سری محصول و مستند دارد که انجمن امکان دسترسی به آن ها را به ما نمی‌دهد. ما با انجمن “بایان” طی دو سه سال اخیر، مکاتبه کردیم اما هربار اشاره کردند که در لیست تحریم هستید. ما خواستار بهروش Best Practice یا همان روش ایده‌‌آل از “بایان” بودیم؛ یعنی خواستار سناریوهای بیزینسی به ازای تجربه‌های بانکی دنیا بودیم. حال آیا ما نمی‌توانیم سناریو کسب و کار تعریف کنیم؟ چرا می‌توانیم، اما بهروش های بین المللی را نداریم. پس بهتر است در کنار هم دانش را به اشتراک بگذاریم که بهروش های داخلی را بررسی نماییم.

درباره اینکه “بایان” می‌خواهد ما را به کجا برساند، نیز این سوال مطرح می‌شود که آیا این امر، سنگ بزرگ نیست؟ طبیعتاً انحام دادن کارهای بزرگ، دشوار است. باید از نظر زمانی و مالی، هزینه کنیم تا مسیر مورد نظر “بایان” را طی نماییم اما می‌توان به صورت موازی کار را پیش برد؛ یعنی همزمان با پیاده‌سازی “بایان” فعالیت‌های جاری را انجام دهیم. “بایان”، لایه جاری‌سازی ارزش‌های بانک است و همان‌طور که آقای زادمهر گفتند هیات مدیره باید درگیر آن شود. چگونگی اجرای فعالیت‌ها مانند تعدیل، جذب یا جابه‌جایی نیرو، برگزاری دوره آموزشی و… در “بایان” مطرح می‌شود. بنابراین اینکه “بایان” ما را به کجا می‌رساند، اجرای درخواست‌ها و نیازمندی‌هایی است که در لایه استراتژی و مدل کسب‌وکار بیان شده است.

*ارتباط “بایان” با لایه عملیات سیستم‌های نرم‌افزاری چگونه ایجاد می‌شود؟ آیا می‌توان از “بایان” در بانکداری متمرکز (Core Banking) استفاده کرد یا باید به رهنمودهای بانکداری غیر متمرکز (Coreless Banking) که خودش تاکید دارد، متمایل شد؟

صدری: ابتدا باید عرض کنم اگر منظور از تکنولوژی، توسعه و استفاده از ابزار باشد، “بایان” ورود پیدا نمی‌کند اما اینکه بگوییم نیم‌نگاهی به تکنولوژی پیاده‌شده در بانک نداشته باشیم برای اینکه بهتر بتوانیم مدل کسب‌وکار را استخراج کنیم، چندان درست نیست. موضوع بعدی مزایای “بایان” و اینکه چگونه می‌تواند به منافع بانک و سازمان کمک کند، است. به صورت سنتی، بانک‌ها متشکل از جزایر مختلف با داده‌های مختلف هستند که در ارایه سرویس‌ها به سازمان و مشتری حتما هم‌پوشانی دارند. با تعریف سرویس جدید، اگر نتوانیم تفکر را به سمت شیءگرایی ببریم، عملا هزینه‌های هنگفتی را به سازمان تحمیل می‌کند زیرا ممکن است محصولی مانند محصول قبلی، ایجاد شود که هزینه‌بر است. مفهومی که “بایان” مطرح کرده، از این نظر پیجیده نیست و تجربیات مختلفِ بانک‌های مختلف با مقیاس‌های متفاوت و ورودهای گوناگون را در کنار هم قرار داده است. همچنین اشاره نشده که از تمام این سرویس‌دامین‌ها یا بخشی از آنها استفاده کنید و اشاره هم نشده که سرویس‌دامین جدیدی در این مقوله افزوده نشود. استفاده از “بایان” به این موضوع برمی‌گردد که اهداف سازمانی، معماری سازمانی و چشم‌انداز سازمان چیست؛ مانند یک مدل مرجع که می‌توان بخشی از آن را استفاده کرد. این موضوع در صنعت نرم‌افزار و متدولوژی‌های آن نیز مطرح بود. بنابراین “بایان” که با لایه عملیات و نرم‌افزار ارتباط برقرار می‌کند، به‌گونه‌ای روی لایه بیزینس تمرکز می‌کند که با استفاده از متدولوژی، توسعه مناسبی داشته باشد.

همچنین درباره “بایان” و کربنکینگ، نمی‌توان گفت “بایان” در طراحی یک کربنکینگ جدید، کمک نمی‌کند. مدل‌های مرجع می‌تواند در ایجاد یک کربنکینگ جدید نیز کمک کند اما این طور نیست که BIAN کمک ویژ‌ه‌ای به کربنکینگ‌های موجود انجام دهد. از بانکداری سنتی که بگذریم، در حال حاضر بانک‌ها یک لایه ESP  (یا مدیریت کانال) روی سیستم قدیمی قرار می‌دهند و خروجی  بانکداری باز، OPEN API و… را از آن ESP می‌گیرند. بنابراین در این لایه، “بایان” کمکی به زیرساخت بانک و کربنکینگ نمی‌کند اما اگر کربنکینگ جدید در حال راه‌اندازی باشد، مفهوم شیءگرایی و سرویس‌محور بودن در پیاده‌سازی توسعه یک کربنکینگ در قالب BIAN، قابل پیاده‌سازی است.

• معاون فناوری اطلاعات بانک ایران زمین در این میزگرد حضور دارند. ظاهرا این بانک، در فاز یک بانکداری دیجیتال، در حوزه BIAN با مشکل مواجه شده و از آن صرفنظر کرده است. جناب اینالوئی! با توجه به اینکه بانک ایران زمین در فاز اجرای بانکداری دیجیتال است، لطفا تجربیات خود را در این زمینه به اشتراک بگذارید.

اینالوئی: بنده متوجه شدم بانک ایران زمین و بانک صادرات، مشابهت زیادی در استفاده از چارچوب یا معماری “بایان” دارند. واقعیت این است وقتی به سمت بانکداری دیجیتال حرکت کردیم، نگاه اولیه به “بایان” داشتیم. ما معماری “بایان”، بیزینس‌سرویس‌ها و مدل‌هایی که در این گفت‌وگو به آن اشاره شد، بررسی کردیم اما علی‌رغم مذاکره با یک بانک آلمانی، به خاطر تحریم‌ها، نتوانستیم بهروش (Best Practice) را از “بایان” بگیریم، درنتیجه، در اجرا با مشکل مواجه شدیم. استفاده از “بایان” نیازمند بلوغ است و به نظر می‌رسد بانک‌های ما هنوز بلوغ اولیه را ندارند و این بلوغ به‌تدریج اتفاق خواهد افتاد. ما در فاز یک بررسی کردیم که اگر بخواهیم از ۳۰۰  فرایند به عنوان پایلوت بانکداری دیجیتال رونمایی کنیم و آن را با “بایان” پیش ببریم، پروژه ما حداقل حدود یک‌سال و سه الی چهارماه با تاخیر مواجه خواهد شد. دلیل این تاخیر هم واضح است. “بایان” توسط تیم نرم‌افزار، تکنولوژی و IT به خوبی پذیرفته می‌شود اما وقتی قرار است در سازمان جاری شود، مشکلات عدیده ایجاد می‌شود. اینکه کدام قسمت سازمان، باید درگیر شود، دوستان در این میزگرد پاسخ‌های مناسبی مطرح کردند. درمجموع در بانک ما، ارتباط تنگاتنگ بین حوزه‌ فناوری اطلاعات با سایر حوزه‌ها برقرار نبود و ذینفعان اصلی، توانایی یا آشنایی استفاده از “بایان” را نداشتند. این امر، موجب شد “بایان” را برای فاز یک، متوقف کنیم اما قطعا در ادامه کار، به “بایان” توجه خواهیم داشت. حداقل مزیت “بایان” این بود که برای ما، آن ۳۰۰ سرویس را مشخص کرد. دسته‌بندی آن خوب بود و نگاه جدیدی به سرویس داشت که سعی کردیم از آن استفاده کنیم.

همچنین سوالی درباره کربنکینگ در میزگرد، مطرح و البته پاسخ داده شد. در این خصوص باید عرض کنم کربنکینگ، اگر به مفهوم سیستم متمرکز بانکداری مدنظر هست، بحث مجزایی است اما اگر کربنکینگ را سیستمی بدانیم که قادر باشد فهرستی از خدمات بانکی که در “بایان” هم دیده شده، ارایه دهد، ممکن است نیاز نباشد به سمت سیستم متمرکز برویم. در کربنکینگ‌های جدید ممکن است تمرکز وجود نداشته باشد اما خدماتی که در کُر وجود دارد، همچنان براساس استاندارد، ارایه شود. قاعدتا بانک‌هایی که کُر دارند، سعی می‌کنند از داشته‌های‌شان استفاده کنند و سرویس را ارایه دهند اما در ادامه اگر یک بانک قرار باشد خدمات بانکی را براساس چارچوب “بایان” ارایه کند، از نظر بنده، الزامی به متمرکز بودن این سیستم‌ها در یک کربنکینگ نیست.

• اگر نکته‌ای درباره صحبت‌های آقای اینالوئی دارید، بفرمایید.

رحیمی‌پور: همان‌طور که عرض کردم “بایان” خودش یک سمن (NGO) است که مجموعه بانک‌ها و شرکت‌های ارایه‌دهنده خدمات IT در دنیا با اشتراک تجربیات آن را ایجاد کردند اما به هرحال در شرایط تحریم، ما به بهروش ها (Best Practice) در “بایان” دسترسی نداریم. اکنون سوال این است که آیا ۳۲ بانک در کشور و شرکت‌های فناوری اطلاعات که ارایه‌دهندگان راهکارهای بانکی هستند، تجربیاتی ندارند که “بایان ایران” را بررسی کنند و به اشتراک بگذارند و بهروش ‌های بومی خود را ارایه کنند. اقداماتی نیز توسط شرکت ما انجام شده است. مثلا در حوزه شایستگی‌ها که در لایه people قرار می‌گیرد، کار تلفیقی بین چارچوب IBF (چارچوب شایستگی‌های بانکی) و چارچوب “بایان” انجام داده‌ایم و تلاش می‌کنیم آن را در بانک توسعه تعاون پیاده‌سازی کنیم. آیا این کار، ارزشی برای سایر بانک‌ها دارد یا خیر؟ همچنین برخی از حاضران در برنامه، مباحث رگولاتوری را درخصوص سرویس‌دامین‌ها مطرح کردند. درباره برخی از سرویس‌هایی که “بایان” مطرح کرده، مانند موضوع کارت‌های اعتباری، از نظر رگولاتوری مشکل داریم اما افتتاح حساب، تسهیلات و ریسک در برخی موارد، ربطی به رگولاتوری ندارد. زمانی که چند مجموعه به همراه هم، سناریو تعریف کنیم، می‌توانیم پاسخ مناسبی برای منع قانونی رگولاتور داشته باشیم یا اینکه راه‌حلی به رگولاتور ارایه کنیم که اگر از این مسیر حرکت نماییم، دغدغه‌های قانونی هم رعایت می‌شود. درخصوص تجربیات سایر شرکت‌ها یا بانک‌ها، مطلع هستم که بانک ملی و شرکت سداد در حال پیاده‌سازی چند سرویس در حوزه اعطای وام هستند. از نظر بنده، این موضوع نیز به تشکیل انجمن “بایان ایران” کمک می کند است.

• فرایندهای جاری‌سازی “بایان” در چه صورت و در چه بازه زمانی اتفاق می‌افتد؟

رحیمی‌پور: بحث تحول دیجیتال و معماری سازمانی، یک پروژه نیست که ابتدا و انتهای مشخصی برای آنها لحاظ کنیم بلکه مجموعه‌ای از پروژه‌هایی بهم‌پیوسته است. برخی مواقع لایه عملیات، مشکلی ندارد اما چیدمان یا فرایندها، اشتباه است. اینکه فرایند جاری‌سازی “بایان” در هر بانک در چه بازه زمانی اتفاق می‌افتد، بستگی به سطح بلوغ بانک دارد. طبیعتا بانک‌های بزرگ ما که سیستم‌های چیدمان کسب‌وکارشان، قدیمی‌تر است و ارتباط بدنه تا لایه هیات مدیره و لایه هیات مدیره به پایین‌تر با بازه‌های زمانی طولانی‌تر همراه است، مدت زمان جاری‌ کردن “بایان” نیز درازمدت‌تر است. بانک‌های چابک، این کار را سریع‌تر انجام می‌دهند. نکته مهم این است که همان‌گونه که محوریت و پاسخ‌دهنده تحول دیجیتال توسط وزارت اقتصاد، هیات مدیره بانک‌ها تعیین شده، “بایان” و مدل عملیاتی، بخشی از آن تحول دیجیتال است؛ یعنی این نیازمندی باید از لایه هیات مدیره احساس شود و به لایه‌های پایینی منتقل شود و ابزارهای اجرایی آن هم در سازمان لحاظ شود و همگونی وجود داشته باشد. مثلا ممکن است در حوزه تکنولوژی، بسیار قوی باشیم اما در حوزه فرهنگ و پذیرش سازمانی که اولویت بیشتری دارد، ضعیف باشیم، بنابراین باید فرهنگ و شایستگی‌ها را در بانک ارتقا دهیم تا این بازه زمانی برای اجرایی کردن “بایان” را کاهش دهیم. در مجموع باید عرض کنم این بازه زمانی، عدد مشخصی ندارد اما ضروری است از امروز برای چیدمان مدل عملیاتی در سازمان برنامه‌ریزی کنیم.

• جناب صدری! لطفا برای جمع‌بندی مباحث میزگرد، هر نکته‌ای مدنظر دارید، بفرمایید.

صدری: معماری سازمانی، یک پروژه نیست بلکه فرایندی مستمر است که باید تلاش کنیم به نتایج ملموس در سازمان برسیم. نکته دیگر اینکه معماری سازمانی فقط مربوط به حوزه IT نیست. همچنین در معماری سازمانی، واحدهای دیگر از جمله مدیران ارشد باید کاملا درگیر باشند و در آن به عنوان زیرساخت تحول دیجیتال، ورود پیدا کنند. جمع‌بندی بنده این است که در بانک‌های کوچک‌تر وضعیت بهتری از نظر معماری سازمانی داریم اما در بانک‌های بزرگ‌تر به دلیل منابع انسانی ضعف وجود دارد. فراگیر شدن فرهنگ سازمانی در این حوزه، کار ساده‌ای نیست و نیازمند آموزش‌های لازم و اشتراک دانش است. موضوع دیگر اینکه در بانکداری امروز نمی‌توان یک نفر را برنده و دیگری را بازنده دانست. باید همکاری مستمر وجود داشته باشد و همگی منتفع شوند. این موضوع منحصر به صنعت بانکداری نیست و بانک‌ها باید ارتباطات مناسب با حوزه تلکام داشته باشند. همچنین بحث رگولاتوری بسیار مهم است. در این زمینه، موضوع افتتاح حساب وقتی با احراز هویت دیجیتال همراه می‌شود از دامنه بانکداری، تا حدودی خارج می‌‌شود. بنابراین اجزای دولت الکترونیک باید در این زمینه همراهی کنند. نکته دیگر، بحث ذینفع واحد است. در صنعت بانکداری نمی‌توان انکار کرد که اجزای دیگر حاکمیت و دولت الکترونیک در این موضوع، موثر نیستند و رگولاتور باید برای جاری‌سازی این مفاهیم، کمک بیشتری نماید. همچنین ما باید افکار جدیدی برای مدل درآمدی در بانک خصوصا در حوزه کارمزدی داشته باشیم. در این زمینه نکته‌ای درباره رقابت همکارانه عرض کنم. مدت های زیادی است که در حوزه کیف پول الکترونیک، اقدامات جزیره‌ای صورت گرفته و گفته می‌شود بالغ بر ۳۰ نوع کیف پول در کشور داریم اما اکنون یک رقابت همکارانه در قالب استانداردسازی در حال شکل‌گیری است و تجربیات مالکان این موضوع در حال اشتراک‌گذاری است تا با همدیگر کار کنند و پذیرش داشته باشند و هم‌پذیرنده باشند. این اقدام، همان مفهوم “بایان” در یک محصول خاص است که منفعت آن برای مشتریان شبکه بانکی و تمام مردم است. بنابراین ضرورت پیاده‌سازی “بایان” انکارناپذیر است و ما باید به این سمت‌وسو حرکت کنیم اما کیفیت و چگونگی آن کاملا به وضعیت سازمان‌ها و مقیاس آنها برمی‌گردد. امیدوارم اشتراک دانش برای کسب تجربیات از همدیگر صورت گیرد تا با هزینه‌های کمتر، سرویس‌های بهتری را در اختیار مردم قرار دهیم.

• آقای رحیمی‌پور! با توجه به اینکه گفته شد در بانک‌های کشور اقداماتی در جهت پیاده‌سازی چارچوب “بایان” انجام شده، نتایج اجرایی و عملیاتی این موضوع چه بوده است؟ ضمنا جمع‌بندی مباحث را نیز از دیدگاه خودتان بفرمایید.

رحیمی‌پور: تقریبا از سال ۹۶ در گروه توسن، موضوع “بایان”  مطرح شد و کار مطالعاتی روی آن انجام دادیم. با حدود ۱۴ الی ۱۵ بانک در ارتباط بودیم و از جمله با آقای زادمهر، جلسه داشتیم. TLS، اولین مجموعه‌ای بود که به صورت درون‌گروهی، چارچوب BIAN را برای شرکت توسن مطرح کرد. اکنون حرکتی آغاز شده است. این حرکت در شرکت سداد نیز اتفاق افتاده و دو سرویس را نیز در حوزه تسهیلات پیاده‌سازی کرده اند. حقیقت این است که ما در وادی جدیدی قدم گذاشته‌ایم که هیچ‌کس هنوز به درجه استادتمامی نرسیده و باید اطلاعات مربوط به اقدامات انجام‌شده، به اشتراک گذاشته شود. ما این کار را انجام دادیم. چون تجربیات بانک‌ها و شرکت‌ها با یکدیگر متفاوت است. اگر بخواهم به‌طور شفاف عرض کنم هنوز اتفاق تاثیرگذاری در حوزه “بایان” رخ نداده است. همچنین اگر بانک‌ها و شرکت‌های ارایه‌کننده خدمات IT، یک انجمن بسازند و راهکارهای مناسب داشته باشند، می‌توانند با رگولاتور مذاکره کنند و موضوع را به نتیجه برسانند.

درخصوص جمع‌بندی مباحث باید عرض کنم تحول دیجیتال در حال رخ دادن است. اگر همه ما در کنار هم به داد بانک‌ها نرسیم، این صنعت، دچار مشکل می‌شود و همگی متضرر می‌شویم و ضرر آن به مشکلاتی در اقتصاد کلان کشور نیز می‌انجامد. در دنیا یک‌سری راهکارها دیده شده اما ما نمی‌دانیم با شرایط اقتصادی و قانون‌گذاری در کشور ما چه اتفاقی می‌افتد. بالاترین لایه که وزارت اقتصاد است و بحث تحول دیجیتال در بانک‌ها را پذیرفته، و فراتر از وظیفه اش هم پیش رفته است. بانک‌ها خصوصا بانک‌های بزرگ که محوریت این ماجرا هستند، باید پذیرش این موضوع را داشته باشند. در مجموع، این موج تغییر، ایجاد شده است و اگر تجربیات دنیا را لحاظ نکنیم و چابک نباشیم، این موج ما را با خود خواهد برد. بانک‌های بزرگ که به این تغییر، پاسخ مناسب ندهند و حاضر به سرمایه‌گذاری مالی، فکری و زمانی در این زمینه نباشند، محکوم به نابودی هستند.