در میزگرد آنلاین با حضور مدیران هلدینگ فناوری بانکی مطرح شد: مدیریت منابع انسانی در کشور باید متحول شود
هزینه‌های بالای جانشین‌پروری ضعیف در ایران
هر روز نقش منابع انسانی پررنگ‌تر شده و اکنون از آن به عنوان تنها عامل کسب موفقیت و مزیت رقابتی پایدار در سازمان یاد می-شود. امروزه مدیریت منابع انسانی فشارهای زیادی را برای تغییر، تجربه می‌کند. تغییرات در اقتصاد، جهانی شدن، تنوع داخلی و تکنولوژی، تقاضاهای جدیدی برای سازمان ایجاد کرده و منابع انسانی را در جهت‌های جدیدی سوق داده است، با این وجود مدیریت منابع انسانی در سازمانها با چالش‌های متعددی مواجه است اما مدیران این حوزه می‌توانند از طریق توانمندسازی کارکنان خود این چالش‌ها را رفع کرده یا از بروز اکثر آنها پیشگیری کنند. کارکنان توانمند با مدیران برای رفع چالش‌ها، نهایت همکاری و مشارکت را می‌کنند زیرا در توانمندسازی منابع انسانی، انگیزه، مشارکت، تعهد، خلاقیت و وفاداری نهفته است.
امروزه با وجود اهمیت فوقالعاده توانمندسازی، متاسفانه در ایران، دلایل متعددی از جمله مبهم بودن اهداف سازمانی، نداشتن تعریف مناسب از روابط کاری و شخصی، نبود سیستم مناسب ارزیابی عملکرد، عدم تعریف شاخص‌های مناسب برای سنجش بهره‌وری نیروی انسانی و برخی عوامل موجود در بازار که از غیررقابتی بودن محیط کسب‌وکار و ساختار اقتصادی کشور ناشی می-شود، سبب شده سازوکار مشخصی در جهت کیفی‌سازی منابع انسانی تعریف نشود و حتی این سازوکار، چندان جدی به نظر نرسد.
از طرفی شرایط محیطی ایران به شکلی است که بارها شنیده‌ایم مدیرانی در سطوح مختلف به کار گرفته میشوند که نه شایستگی لازم را داشته‌اند و نه تحصیلات مرتبط با آن حوزه را. امروز این موضوع به عنوان یکی از چالش‌های اساسی در مدیریت کلان کشور مطرح است و بسیاری آن را مانعی برای توسعه می‌دانند. از این رو، آگاهی از اینکه در سال‌های گذشته تا چه میزان به موضوع مهم جانشین‌پروری، آموزش و توسعه منابع انسانی با رویکرد تحول‌گرایانه و استفاده از تجربیات داخلی و بین‌المللی پرداخته شده، ضروری است.
از این رو، در این میزگرد آنلاین از سلسله نشست‌های تخصصی بانکداری و اقتصاد دیجیتال، با موضوع «منابع انسانی، جانشین-پروری، چالش‌ها و راهکارها» که با حضور سارا سام‌خانی معاون منابع انسانی کارگزاری آگاه، محمدمهدی شالباف رئیس مرکز نوآوری بهسازان فردا (پل‌وینو) و محمدمهدی عطوفی مدیرعامل شرکت پرسا برگزار شد، چالش‌ها و راهکارهای توسعه منابع انسانی و جانشین‌پروری در کشور، موردبحث و تبادل‌نظر قرار گرفت. آنچه پیش‌روی شماست، مشروح این گفتگوست. حامی این میزگرد، شرکت توسن‌تکنو است.
فایل صوتی این گفت‌وگو را از اینجا بشنوید.
نشریه دیجیتال این گفت‌وگو را از اینجا دانلود کنید.
اسپانسر این برنامه شرکت توسن‌تکنو
- آقای شالباف! اگر اجازه بدهید حضرتعالی را با توجه به سابقه کاری در حوزه‌های مختلف، پیشکسوت حوزه فناوری‌های نوین و نظام بانکی خطاب کنیم. بر اساس این تجربیات، شما چالش‌های مختلفی را در حوزه منابع انسانی در بدنه مدیریتی، کارشناسی و… از نزدیک لمس کرده‌اید. به عنوان اولین سوال، فکر می‌کنید کشور ما در وضعیت کنونی، در حوزه منابع انسانی، با چه چالش‌هایی مواجه است؟ اگر این چالش‌ها را به صورت دسته‌بندی مطرح بفرمایید، ممنون می‌شوم.
شالباف: طبیعی است در حوزه منابع انسانی، چالش‌ها با شرایط تطبیق دارد؛ یعنی در زمان‌های مختلف و شرایط مختلف، چالش-های متفاوتی داریم. آنچه عرض می‌کنم بیشتر معطوف به شرایط حال و آینده پیشرو که برآورد می‌کنیم، خواهد بود. نیروی انسانی همیشه به عنوان یک عامل و سرمایه اصلی رشد و بقای هر سازمان، بنگاه یا کسب‌وکار بوده و هست اما تفاوت خاصی در این برهه وجود دارد که اهمیت و جایگاه این موضوع را بیشتر می‌کند. ما در شرایطی هستیم که تغییر و تحولات، نیازها و تامین آنها در محیط کسب‌وکار با تقاضاهای زیاد و متنوعی شکل می‌گیرند. ما با ورود فناوری‌های جدید مواجه هستیم و برای حفظ و بقای سازمان، بنگاه و کسب‌وکارمان مجبوریم این فناوری‌ها را به سرعت شناسایی کنیم، قابلیت‌های آنها را دریابیم و از آنها در سازوکارهای خودمان برای حفظ یا ارتقای مزیت‌های رقابتی استفاده نماییم. شرایط حاکم و مباحث حاکمیتی به شدت در حال تغییر است. همه اینها نشان می‌دهد ما باید در سازمانها از سرعت بیشتری برای ضرورت بهبود و تحول برخوردار باشیم و نیاز مستمر به بهبود دائم و تحول در سازمان داریم. مسلما در هر سازمانی، نیروی انسانی، چه در سطح کارشناس و متخصص و چه در حوزه مدیریتی، عامل اصلی این تحولات است. بنابراین در شرایط موجود و آینده، نیروی انسانی ماهر، متخصص و توانمند با قابلیت-های موردنیاز با شرایط روز، اهمیت بسیار بیشتری پیدا کرده است. از یک طرف با شرایطی روبه‌رو هستیم که نیاز و تغییرات و تحولات نیروی انسانی بسیار ضروری است و از طرف دیگر، چالش‌های خاصی در این حوزه وجود دارد. اولین چالش این است که فعالیت‌های اجرایی، استاتیک و ثابت به سمت نوآوری‌ها و خلاقیت‌های مستمر سوق پیدا می‌کند و فعالیت‌های اجرایی معمول به فعالیت‌های دانش‌بنیان تبدیل می‌شود. چالش دوم اینکه ما در حوزه عرضه و تقاضای نیروی کار، محدود به جغرافیای خودمان نیستیم. شاید زمانی در شرایط جامعه سنتی، حتی فضای تقاضا و عرضه نیروی کار در یک بخش، روستا یا شهر کوچک، محدود بود اما به تدریج این موضوع به کل کشور، تسری پیدا کرد و افراد دیگر محدوده جغرافیایی خاص را برای خود قائل نیستند و کل کشور را دامنه انتخاب شغل می‌دانند و این، اتفاق رخ داده است. الان در شرایطی هستیم که این دامنه به کل جهان تسری پیدا کرده و بسیاری از نیروهای متخصص و کارشناسان، می‌توانند متناسب با عرضه کار و نیازمندی‌های موجود در یک مجموعه جهانی برای خودشان شغل پیدا کنند و در آن مجموعه‌ها مشغول به فعالیت شوند. علی‌رغم اینکه ما در کشور، با شرایط خاص خود یا اقتضائات خاص آن، فعالیت می‌کنیم اما در عرصه نیروی انسانی، در یک رقابت جهانی برای جذب و استفاده از نیروی کار قرار می‌گیریم. چالش سوم اینکه در چنین شرایط اقتصادی، نیروی کار نیز تابع عرضه و تقاضاست. اگر کالایی را در داخل داشته باشیم که قیمت جهانی آن از قیمت داخلی، بیشتر باشد، تولیدکننده برای منافع بیشتر، سعی در صادرات آن دارد. قاعدتا شرایط نیروی کار نیز به همین صورت است. وقتی چالش‌های درونی داشته باشیم و قیمت نیروی کار در کشور و بنگاه پایین‌تر از سطح منطقه باشد، میل به صادرات و خروج بیشتر می‌شود و پتانسیل جذب نیروها به سمت خارج اتفاق می‌افتد و ما در چنین شرایطی هستیم. چالش چهارم اینکه در حال حاضر، نیروها، حرفهای شده‌اند و برای اشتغال در یک مجموعه، به صورت بلندمدت، برنامه‌ریزی نمی‌کنند و تابع شرایط هستند. اگر شرایط، مناسب باشد، در سازمان می‌مانند وگرنه به راحتی جابه‌جا میشوند. این امر به این دلیل است که مشاغل، تخصص‌ها و بسیاری از فرایندهای تولید و ارائه خدمات و کسب‌وکارها استاندارد شده‌اند و هر فردی که در داخل کشور، فعالیتی را انجام می‌دهد، به راحتی می‌تواند با همین شرایط در گوشه‌ای دیگر از دنیا، فعالیت خود را انجام دهد و جذب کسب‌وکار دیگری شود. چالش پنجم اینکه ما در برخی زمینه‌ها کمبود نیروی متخصص به طور خاص داریم. این امر، به دو عامل برمی‌گردد: عامل اول، نظام آموزش عالی و عدم هماهنگی بین آموزش عالی و صنعت است. اهداف بخش آموزش عالی به‌گونه‌ای تعریف شده که تطبیق یا هماهنگی لازم را با صنعت ندارد. عامل دوم، مدرک‌گرایی و نظام پرداخت‌هاست. این امر، در بخش دولتی واضح است و به بخش خصوصی هم سرایت کرده است. افراد برای اینکه حقوق و مزایای بیشتری داشته باشند، تلاش می‌کنند مدارک بالاتری اتخاذ کنند، در صورتی که نیاز نیست. بسیاری از افراد توانمند و مستعد که وارد بازار کار میشوند و فوق لیسانس یا دانشجوی دکتری هستند، اولین تجربه کاری خود را می‌گذرانند. این موضوع، یکی از مشکلاتی است که برای جذب نیرو وجود دارد. سازمانها هم مشکل دارند. اگر سازمانی بخواهد برای یک برنامه‌نویس، دیپلم یا فوق‌دیپلم با مهارت لازم استخدام کند، از لحاظ پرداخت، با محدودیت مواجه است، چون مدرک، یکی از مباحث اساسی است. چالش ششم اینکه در بسیاری از سازمانها حتی خصوصی، هنوز مکانیزم‌های جذب، نگهداری و توسعه منابع انسانی بر اساس روش‌های سنتی ارث‌گرفته از دولتی است. ما هنوز فکر می‌کنیم با شرایط عرضه نامتناهی روبه‌رو هستیم و باید از بین اینها، نیروی مناسب را انتخاب کنیم و هروقت مشاهده کردیم، نیرو، مناسب نیست، وی را اخراج کنیم یا عذرش را بخواهیم. مواردی مانند اینکه ما امروز در شرایط رقابتی جدید قرار گرفته‌ایم، اینکه نیروی انسانی ماهر، کم است و باید این نیروها، آموزش و پرورش داده شود، اینکه برای حفظ و نگهداری آنها، روش‌ها و تکنیک‌های به‌روز، علمی و مناسب استفاده شود، حتی در بسیاری از شرکت‌های تخصصی و حرفهای کمتر شاهد هستیم. هنوز فکر می‌کنیم منابع انسانی، همان بخش کارگزینی است که افراد را حضور و غیاب می‌کند، مرخصی‌ها را محاسبه و حقوق را پرداخت می‌کند و یک‌سری کنترل‌ها و نظارت‌های شکلی در آن انجام می‌شود. ما هنوز در بسیاری از شرکت‌ها، نظام تخصصی برای ارزیابی و مواردی از این قبیل نداریم و به همین دلیل تحولی که باید در حوزه منابع انسانی رخ دهد، چه در سطح کلان کشور و چه در سطح بنگاه‌ها و شرکت‌ها، اتفاق نیفتاده است.
- آقای عطوفی! حضرتعالی در فضاهای مختلف از اپراتوری تا دانشگاه و مشخصا در دانشگاه شریف مشغول به فعالیت بوده‌اید. همان‌طور که آقای شالباف اشاره کردند یکی از مشکلات در حوزه نیروی انسانی، فاصله صنعت و دانشگاه است. دانشجویان درس می‌خوانند و سپس وارد محیط کار میشوند. البته الان دانشگاه شریف و سایر دانشگاه‌های خوب، بیشتر جذب بازار کار خارج از کشور میشوند و دانشجویان هنوز وارد دانشگاه نشده، در ترم یک، با استاد، طرح موضوع می‌کنند تا در مقطع فوق‌لیسانس، در خارج از کشور ادامه تحصیل دهند. با توجه به این موضوع، از نظر شما چالش‌های نیروی انسانی در ایران چیست؟
عطوفی: با تاکید بر اظهارات آقای شالباف، باید عرض کنم آنچه در سطح دانشگاه خودش را نشان می‌دهد، عدم تخصص‌های موردنیاز است که از سمت دانشگاه به صنعت جهت‌گیری می‌شود. متاسفانه موارد مطرح‌شده در دانشگاه‌ها، متکی به یک‌سری تئوری‌های دانشی است که هرچند آن را قبول داریم اما کمتر موردنیاز جامعه است خصوصا در حوزه آی‌تی. نکته بعدی، فشارهای اقتصادی است که به شرکت‌ها و نیروی انسانی وارد می‌شود. در حال حاضر، توان اقتصادی شرکت‌ها به‌ویژه شرکت‌های خصوصی کم است اما با توجه به تورم موجود، نیروی انسانی حاضر نیست در رده‌ای که شرکت‌ها می‌توانند پرداخت کنند، وارد محیط کار شوند. اگر وارد بازی اجرایی شوند، عددها بسیار بالاست و عملا شرکت‌های خصوصی را به طور خاص و شرکت‌های دولتی را به طور عام، دچار مشکلات عدیده می‌کند. نکته بعدی، مهاجرت است. با توجه به فضای نشأت گرفته از شرایط اقتصادی، در بخش خصوصی به طور متوسط گردش نیروی انسانی مجموعه ما، دو سال است و بعد از دو سال، حتما نیروها جابه‌جا میشوند و متاسفانه به خارج از کشور می‌روند و با تجربه کسب‌شده، به راحتی در کشورهای اروپایی به عنوان توسعه‌دهنده یا موارد دیگر جذب میشوند. این سه چالش، اساسی است. البته چالش مدرک‌گرایی نیز وجود دارد اما در شرکت‌های خصوصی، مهارت، حرف اول را می‌زند و اگر فردی با مدارک پایین‌تر اما مهارت مناسب باشد، جذب می‌شود و می‌تواند عایدی مناسبی هم در این فضا داشته باشد. اینکه مهارت‌ها را کجا یاد می‌گیرد، در خود شرکت این اتفاق می‌افتد. سازمان فنی حرفهای و مراکز موجود، با نیازهای شرکت‌ها فاصله دارند و عملا نمی‌توان نیروی انسانی را از آنجا تامین و کسب کرد.
- بله درست است. ما در طول دوره آموزشی، مباحثی را باید فرابگیریم و امتحان بدهیم که شاید بخش زیادی از آن به کار ما نیاید. البته علاوه بر افرادی که امکان مهاجرت دارند و مهاجرت می‌کنند، حتی کسانی که امکان مهاجرت ندارند، به صورت فریلنسر، پروژه‌های اروپایی را می‌گیرند و در منزل، کار را انجام می‌دهند. با توجه به وضعیت کرونا که در دنیا رو به کاهش است و در کشور ما هم مقداری رو به کاهش می‌رود، این امر، عاملی شده که افراد با حوزه فریلنسری بیشتر آشنا شوند و بیشتر کار کنند. خانم سام‌خانی! سرکارعالی مشخصا و مستقیما در حوزه منابع انسانی فعالیت دارید و تحصیلات‌تان نیز در همین رشته است. شما هم در شرکت‌ها با موضوعاتی از جنس مواردی که آقایان شالباف و عطوفی اشاره کردند، درگیر هستید. با توجه به تجربیات‌تان، چالش‌هایی که شما حس کردید، چه بوده و چه مواردی را بیشتر شاهد هستید؟
سام‌خانی: آقایان شالباف و عطوفی، به خوبی به چالش‌ها اشاره کردند. به هر حال سطحی از این چالش‌ها را در همه دوره‌ها شاهد هستیم اما درباره وضعیت حال حاضر باید عرض کنم دو چالش اصلی که علت‌العلل هستند، یکی پیدا کردن نیروی متخصص است و دیگری راه‌حل‌هایی است که بتوانیم نیروی انسانی را باانگیزه کنیم و آنها را نگه‌داریم. چند وقت قبل توئیتی را می‌خواندم که نوشته بود کم‌کم در آگهی‌های استخدامی این موضوع که چه مهارتی برای ما مهم است، باید برداریم و بگوییم مهم نیست چه مهارتی دارید و صرفا اگر قصد مهاجرت ندارید، برای مصاحبه حضور پیدا کنید! بنده هیچ‌وقت در بخش دولتی کار نکردم و عوارض و چالش‌های بخش خصوصی را که از نزدیک شاهد آن بوده‌ام، عرض می‌کنم. واقعا پیدا کردن نیرو به دلیل فاصله صنعت و دانشگاه و عدم آموزش تخصص‌هایی که در محیط کار به آن نیاز داریم، مشکل است اما ما اصلا به آنجا نمی‌رسیم؛ یعنی فردی که صرفا انگیزه و حداقل‌هایی برای توان یادگیری داشته باشد، پیدا نمی‌کنیم. ما ناچاریم برای بسیاری از حوزه‌ها، افراد تقریبا بی‌تجربه یا باتجربه کم جذب کنیم و برای آنها زمان بگذاریم و روی توسعه مهارت‌ها کار کنیم تا به یک کارشناس تبدیل شوند که بتوان روی آنها حساب کرد. بنابراین مساله اول که با فاصله در بخش خصوصی در این چند سال مشاهده کرده‌ام، پیدا کردن نیرویی با حداقل کیفیت و شرایط احراز برای موقعیت‌های مختلف است. گام بعدی اینکه بعد از پیدا کردن نیروی انسانی، چگونه او را باانگیزه نگه-داریم. امروز به خاطر شرایط اقتصادی و مسائلی که از کنترل سازمانها خارج است، انگیزه‌ای در افراد برای اینکه بمانند، بسازند، تلاش کنند و در بلندمدت خودشان را در این فضا ببینند، وجود ندارد بلکه آنها مترصد فرصت‌هایی هستند که شانس خود را به شکل دیگری امتحان کنند و به قول شما، اگر برای آنها ممکن باشد، دورکاری انجام می‌دهند، وگرنه مهاجرت می‌کنند. زمان دانشجویی و فارغ‌التحصیلی ما، افراد بیشتر به آمریکا و کانادا مهاجرت می‌کردند اما الان، گرجستان، ترکیه، ارمنستان و اطراف ایران هم در دایره انتخاب قرار گرفته، چون افراد احساس می‌کنند حداقل‌هایی از ثبات را در آن کشورها خواهند داشت. به همین دلیل، کاشتن بذر امید در دل افراد و اینکه بخواهیم به آنها نوید آینده‌ای بدهیم که با تلاش خودشان ساخته می‌شود، بسیاری مواقع، دشوار است چون نمی‌توانیم خودمان را از آن بستر، زمینه و بافتی که در آن قرار داریم، جدا ببینیم. خیلی اوقات هرچقدر تلاش کنیم، فضای سازمانها را مساعد و خوشایند کنیم، ممکن است افراد، متاثر از شرایطی که خارج از کنترل ماست، در موقعیت‌هایی قرار بگیرند که ما برای آن راهکاری نداشته باشیم. اینکه افرادی که مانده‌اند و تلاش می‌کنند، اشک می‌ریزند! و برخی اوقات، با غصه کار می‌کنند، عارضه‌ای است که باید بفهمیم و برای آن راهکار داشته باشیم. در این زمینه، یکی از دوستان از تعبیر خشکسالی یا قحطی منابع انسانی استفاده کرده بود که بسیار به آن قائل هستم و برای آینده سازمانها، نگران‌ترم. تا پیش از این، رقابت برای مجموعه‌های مختلف بوده تا روی برند کارفرمایی‌شان کار کنند و سرویس‌های متفاوتی بدهند تا افراد را جذب کنند، نگه‌دارند و روی وفاداری آنها کار کنند اما وقتی فردی قرار است به خارج از کشور مهاجرت کند، کار ما در سازمانها نمی‌تواند برای وی مزیت ایجاد کند و عامل ماندن باشد. در مجموع، پیدا کردن نیرو و ایجاد انگیزه برای دستیابی به اهداف سازمان، دو چالش اصلی هستند.
- بله همین‌طور است. نگهداشت منابع انسانی در سازمان، بسیار سخت است. چند روز پیش، آقای آرش سروری، مصاحبه‌ای را با یکی از کارآفرینان درباره طرح صیانت کرده بود مبنی بر اینکه برخی افرادی که با وجود سختی‌ها تمایل به ماندن در کشور دارند، با طرح صیانت از فضای مجازی روبه‌رو میشوند. آنها سال‌هاست تلاش کرده‌اند و به نقطه‌ای رسیده‌اند اما همین الان نگران هستند هرچه رِشته باشند، پنبه شود و نتیجه تلاش آنها از بین برود. این موضوع، به دغدغه بزرگ آنها تبدیل شده و حتی اشک آنها هم در آمده است. امیدوارم این اتفاق ادامه پیدا نکند.
سام‌خانی: بله مصاحبه با آقای زوبین نعمتی بود. هنگام مصاحبه، بنده هم با ایشان اشک ریختم! به نظر می‌رسد این اتفاق، خطرناک و دردناک باشد. ما که تصمیم گرفته‌ایم بمانیم، با این دشواری‌ها مواجه هستیم. امیدوارم برای آن راهکاری پیدا شود.
- البته برخی مواقع هم برای ما پیش می‌آید که از مسیر درست، با بهترین خروجی‌ای که می‌توانیم داشته باشیم، کار یا پروژه را پیشنهاد می‌دهیم، اما متاسفانه پروژه جلو نمی‌رود. بعد معلوم می‌شود فرد دیگری با رابطه، کار را می‌گیرد. البته پوست‌مان کلفت شده و اشک‌مان در نمی‌آید اما در نهان، افسوس می-خوریم که چرا در کشور ما، برخی مواقع در بعضی موضوعات، تعدادی از دوستان، به خاطر روابط سیاسی قبلی، کارهای خوب می‌گیرند و البته ای کاش، کار خوب هم تحویل می‌دادند! در حالی که کار با بالاترین هزینه، انجام می‌شود اما خروجی آن، بسیار پایین است. بگذریم… آقای عطوفی! شما در سال ۷۸، مدیرعامل انستیتو ایز ایران بودید. آن موقع مرحوم دکتر وفا غفاریان، که از اساتید حوزه مدیریت استراتژیک کشور بودند، تصمیم گرفتند در مجموعه صاایران، طرح توسعه مدیران اجرایی موسوم به GMD را که بعدها به ۱۰۰ مدیر برتر در کشور معروف شد، اجرا کنند. جنابعالی آن موقع، دبیر کمیته ۱۰۰ مدیر برتر بودید. لطفا بفرمایید برگزاری این دوره در صاایران با چه سیاستی انجام شد؟ امروز شاهدیم هرکدام از مدیرانی که می‌شناسیم، مشغول به فعالیت هستند. در حالی که همگی سازمانها درگیر موضوعات دیگری بودند، چه اتفاقی در سال ۷۸ در صاایران رخ داد؟ از تجربیات آن زمان بگویید.
عطوفی: ابتدا عرض کنم به موضوعاتی که آقای شالباف مطرح کردند، باید فقدان مدیر مناسب را هم اضافه کنیم. ما مشکل نیروی انسانی را به طور عام داریم اما مشکل مدیر را به طور خاص داریم؛ مدیری که شایسته باشد و بتواند با نیروهایش کار کند، افراد را کشف کند و کار را به موقع و با اثربخشی مناسب انجام دهد. درخصوص سوال شما باید عرض کنم در سال ۷۸، یکی از مباحث، توسعه صاایران بود. دکتر غفاریان سال ۷۳ یا ۷۴ مدیرعامل صاایران شدند. یک‌سری طرح های خاص داشتند. صاایران با شعار «هر روز بهتر از دیروز»، شروع به کار کرد و با توجه به ایده‌های مرحوم غفاریان، پوست‌اندازی کرد، در سطح کشور خود را نشان داد و در خارج از کشور هم صادرات مناسبی داشت. با این حال، زمانی که آقای غفاریان، توسعه صاایران را مدنظر قرار داد، اولین معضل، نداشتن مدیر شایسته و مدیری که در اجرای کار، اثربخشی داشته باشد، بود. مباحثی درباره اینکه مدیر را از جای دیگری بیاوریم، مطرح می‌شد اما ایشان خیلی به این موضوع، باور نداشت و معتقد بود باید مدیر را در داخل مجموعه پرورش دهیم تا با ساختار سازمانی آن آشنایی کامل داشته باشد و توسعه لازم را ایجاد کند. با توجه به نیاز به توسعه صاایران، مرحوم غفاریان، طرح GMD را در سال ۷۸ شروع کرد. باور ایشان، این بود که مدیران شایسته برای سازمان خود، ثروت و افتخار ایجاد می‌کنند که نظر کاملا درستی است. اگر افراد شایسته‌ای را در رأس سازمانها داشته باشیم، قاعدتا فضای بالنده‌ای خواهیم داشت. همان‌طور که خانم سام‌خانی اشاره کردند، یک مدیر شایسته حتما می‌تواند امید به آینده را در کارکنان زنده کند و این امر، باعث می‌شود افراد در سازمانها باقی بمانند، برای آن، دل بسوزانند و نسبت به آن تعهد داشته باشند. وقتی نیرویی از سازمان می‌رود، اولین چیزی که در آنها می‌میرد، امید است؛ این نیروها، امید به توسعه و رشد سازمان ندارند، بنابراین ترجیح می‌دهند از آن سازمان، خارج شوند و به مجموعه‌های دیگر بروند. آقای غفاریان با این ایده، طرح GMD را با استفاده از اساتید دانشگاه شروع کردند که الگوی عمومی توسعه مدیران هستند. شما با هریک از اساتید دانشگاه صحبت کنید، این الگو را می‌توانند ارائه کنند. البته آقای غفاریان، دو فیلتر بر روی موضوع الگوی عمومی قرار دادند. اولین فیلتر، اِعمال عوامل محیطی بود. محیط بیرونی ما فشارها و عواملی دارد که این عوامل به شدت روی تربیت و توسعه ما تاثیر می‌گذارد مانند عوامل اجتماعی، فرهنگی و سیاسی، تکنولوژی، بازار فروش و تامین‌کنندگان که به شدت بر محیط کار تاثیرگذارند و مدیران را متاثر از آن می‌کنند. دومین فیلتر این بود که سازمان از نظر کوچکی و بزرگی، اهداف استراتژیک، نیروی کار، چرخه عمر و جو سازمانی، مشخصاتی دارد. این عوامل، می‌طلبد وقتی الگوی عمومی توسعه مدیران را بررسی می‌کنیم، آنها را کاستومایز و متناسب با سازمان، آنها را دستکاری کنیم. مرحوم غفاریان با توجه به این موارد، ساختاری را ایجاد کردند. ایشان سعی کردند این طرح را در کل سازمان، اجرا کنند و هرکس ادعایی داشت، وارد بازی نمایند. با فراخوان ایشان، ۷۰۰ نفر وارد بازی شدند. البته هر طرحی که در سازمانها خصوصا سازمان‌های بزرگ شروع می‌شود، بلافاصله مقاومت‌ها و سوءبرداشت‌ها صورت می‌گیرد. ایشان یک کمیته آماده‌سازی داشتند که وظیفه‌اش این بود که به افراد، امنیت‌خاطر بدهد ما می-خواهیم شما را رشد بدهیم تا سازمان، رشد پیدا کند. به همین خاطر اعتماد ایجاد شد و ۷۰۰ نفر وارد بازی توسعه مدیران شدند. چون امکانات، محدود بود و نمی‌توانستیم ۷۰۰ نفر را تحت پوشش قرار دهیم، فیلترینگ ایجاد کردیم؛ البته نه به این معنا که کسی را حذف کنیم بلکه قصدمان این بود که شایسته‌ترها را وارد بازی کنیم. با ایجاد یک فضای انتخابی، افراد، عملا به سه گروه حضوری، نیمه‌حضوری و غیرحضوری تقسیم شدند. نکته مهم و کلیدی موردنظر مرحوم غفاریان این بود که ایشان می‌گفت تک‌تک این افراد را انتخاب می‌کنم و انتخاب آنها بر اساس شایستگی‌های‌شان است که در آینده تضمین می‌کند می‌توانند بالنده شوند و صاایران را بالنده کنند. تک‌تک اعضا این باور را داشتند که در حال کشف افراد هستند نه اینکه صرفا یک برنامه آموزشی ساده را اجرا می‌کنند. همان زمان برای هویت‌بخشی به این موضوع، آرم انتخاب کردیم. آرم، یک صدف و داخل آن مروارید بود. لوگوی صدف تاثیر خاصی بر روی افرادی گذاشت که بعد از یک اسلوب و روش سنگین، انتخاب و وارد اجرا می‌شدند. بعد از پروسه ورود و تقسیم‌بندی، کمیته تدوین محتوا ایجاد شد که برای هر سه گروه، مطالبی را با چهار موضوع خاص برای مدیران آماده می‌کرد. موضوع یا پارامتر اول توسعه دانش و معلومات حرفهای بود که یک نُرم همگانی است. این بخش، مدیریت منابع انسانی، اصول مدیریت و رهبری، برنامه‌ریزی استراتژیک و اصول رفتار سازمانی را شامل می‌شد. مطالب این موضوعات در حوزه توسعه و دانش معلومات حرفهای در گروه تدوین محتوا آماده می‌شد. موضوع یا پارامتر دوم توسعه مهارت‌ها بود؛ خصوصا مهارت‌های تصمیم‌گیری و ارتباطی. برای هر فردی که برای این مجموعه انتخاب می‌شد، مهارت‌های ارتباطی بسیار مهم بود. مهارت ارتباطی شامل دو قسمت عمده بود. یکی زبان ارتباطی که افراد بتوانند سلیس و روان مطالب‌شان را بیان کنند و دیگر اینکه با منابعی که امکانات آنها را تامین می‌کند، در ارتباط باشند. با توجه به اینکه اکثر مواردی که صنایع ما نیاز دارند، در کشورهای غربی است و زبان انگلیسی، زبان محاوره محسوب می‌شود، تاکید خاص بر این بود که این افراد بتوانند بر روی مهارت‌های ارتباطی خصوصا زبان انگلیسی، در چهار حوزه نوشتن، خواندن، شنیدن و مکالمه (سخن گفتن) تسلط داشته باشند. به همین دلیل، دوره‌هایی گذاشته شد که آنها را به سطح خاصی برساند. موضوع یا پارامتر سوم، ویژگی‌های شخصیتی مدیر بود که خودباوری، مسوولیت‌پذیری و کسب اعتماد کارکنان را شامل می‌شد. موضوع یا پارامتر چهارم بینش و نگرش بود که رعایت اخلاق اسلامی و اخلاق حرفهای در محیط کار را شامل می-شد. کمیته تدوین محتوا، مطالب را در این چهار دسته آماده می‌کرد و به سه گروه ارائه می‌داد. همه اینها در رفتار و بهبود اثربخشی مدیر شامل تحقق اهداف سازمان، رضایت مشتری و تعهد بیشتر کارکنان خلاصه می‌شد؛ یعنی اگر مدیری موفق می‌شد با استفاده از این آموزش‌ها، این اهداف را محقق کند، به خواسته‌مان رسیده بودیم. اثربخشی دوره برای شرکت‌کنندگان این بود که یک پله آنها را بالاتر آوردیم و توانستیم به فضای مدیریتی‌شان کمک کنیم.
- این پروژه، موضوع بسیار جذابی است. بسیار علاقه‌مند بودم درباره ۱۰۰ مدیر برتر، دیتای جزئی‌تری پیدا کنم و چیزهای بیشتری حتی در حوزه کاری خودمان یاد بگیرم اما مرجعی برای استفاده از تجربیات آن زمان پیدا نکردم. هرچند مربوط به سال ۷۸ است، اما خروجی‌های آن پروژه، به‌گونه‌ای بود که دوستان حاضر در آن دوره‌های آموزشی، فضاهای خوبی را فتح کردند. انصافا کارنامه قابل قبولی هم داشته‌اند. البته اتفاقاتی هم ممکن است رخ دهد که طبیعی است. خانم سام‌خانی! شنیده‌ام شما قبل از حضور در کارگزاری آگاه، در شرکت ارتباط فردا، معاون منابع انسانی بوده‌اید و گویا از طرح GMD یک نسخه کپی گرفتید و با ایده گرفتن از این طرح در صاایران، شما هم طرحی به نام رهبران آینده را اجرایی کردید. لطفا تجربیات خود را با ما به اشتراک بگذارید. شما هم با فراخوان کار را جلو بردید و در زمان حضورتان، یکی از نیروهای خدماتی به تیم تربیت مدیران اضافه شد. ظاهرا ایشان الان به عنوان مدیر تشریفات شرکت ارتباط فردا فعالیت می‌کند که نشان می‌دهد کار شما بسیار ارزنده بوده است.
سام‌خانی: بله! ما هم مشابه همین طرح، برنامه‌ای داشتیم اما ابعاد کار ما محدود به یک سازمان بود و به گستردگی کار صاایران نبود. ضمن اینکه پروژه ۱۰۰ مدیر برتر، در سال ۷۸ یک کار پیشرو بود و ما چند سال بعد، فعالیتی را در این حوزه سامان دادیم. این برنامه، پنج ویژگی قابل توجه داشت: اولین مساله اینکه خیلی اوقات در برنامه‌های توسعه، وزن زیادی بر روی حوزه‌های فنی کار اتفاق می‌افتد در حالی که ما معتقدیم برای پرورش مدیران توانمند که قادر باشند در ادامه مسیر، افراد را باانگیزه و توانمند کنند، باید روی مهارت‌های خاصی کار کنیم. بسیاری معتقدند به تجربه باید آنها را کسب کنند و آموزش دادنی نیست. ما باید نسبت به تقویت مهارت‌های مدیریت و رهبری، آگاه باشیم و سپس برای آن برنامه‌ریزی کنیم. طبیعتا به صورت تجربی این اتفاق می‌افتد اما اگر به شیوه‌ای این مسیر را تسهیل و تسریع کنیم، احتمالا می‌توانیم در زمان کوتاه‌تر و با کیفیت بالاتری به خروجی‌های موردانتظارمان برسیم. ما تاکید زیادی بر توسعه مهارت‌های مدیریتی و رهبری افراد داشتیم. دومین مساله اینکه بسیاری از مدل-های دنیا و ترجمه‌های خوب را در کشور بررسی و تلاش کردیم از مدلی استفاده نماییم که ادبیات غنی، پشت سر آن وجود داشته باشد. مدل مورداستفاده ما، در بسیاری از نقاط دنیا استفاده شده بود. ماحصل ۳۰ سال تحقیق طولی بر روی مدیران و رهبران بود و به نظر می‌رسید این مدل، به قدر کافی، غنی و دارای پشتوانه قابل توجه است. این امر کمک می‌کرد در این مسیر مطمئن‌تر گام برداریم. ما پایه مدل را متناسب با نیاز، فرهنگ و بستر خودمان، شخصی‌سازی و در عمل، از آن استفاده کردیم. سومین مساله اینکه در تمام اقداماتی که در حوزه توسعه مدیران یا منابع انسانی باید روی آن دقت شود، تاکید بر عینی کردن و کمی کردن یک‌سری مفاهیم ذهنی و انتزاعی است. بسیاری اوقات معتقدیم یک توانمندی مدیریتی یا مهارت نرم در افراد باید بهتر شود اما معیاری برای اینکه این امر، اتفاق افتاده یا خیر و اینکه در مسیر درست حرکت می‌کنیم یا خیر، نداریم. آنچه در مدل اجرایی ما یک نقطه قوت بود، این بود که به واسطه آزمون‌های استاندارد، وضعیت را پیش از دوره و پس از آن، قیاس نسبی کردیم تا مطمئن شویم اقداماتی که انجام داده‌ایم، روی ریل و مسیر درست قرار داشته است یا خیر. اگر متخصصان منابع انسانی بر روی این مساله دقت بیشتری کنند، شاید بهتر بتوانند با سایر مدیران مجموعه یا هیات‌مدیره سازمانها صحبت کنند تا حرف‌شان، مقبول‌تر واقع شود. بنابراین مساله سوم، تاکید بر پیش‌آزمون و پس‌آزمون و اطمینان از اثربخشی اقدامات‌مان بود. مساله چهارم اینکه این پروسه‌ها، بلندمدت است و باید سطح انتظارمان را متناسب با واقعیت مساله تنظیم کنیم. به طور کلی ضلع توسعه در جنبه‌های غیرفنی به این صورت است که باید اجازه بدهیم یک مفهوم ته‌نشین شود، جا بیفتد و درست درک شود. خیلی مواقع با این مساله مواجه شده‌ام که یک مدیر ارشد، هنگام جذب مدیر، می‌گفت آیا می‌توانید کاری کنید فلان ویژگی‌های وی، دوماهه اصلاح شود! من سعی می‌کردم این اصل بدیهی را توضیح دهم که اینها قرص و کپسول یک‌شبه نیست بلکه ماحصل یک مسیر و مجموعه‌ای از تجارب، در قالب مطالعه، دانش و زندگی کردن با حرفه و جنبه‌های مختلف کار است و می‌توان انتظار داشت بعد از مدتی به مدیر حاذق و متبحر برسیم. اینکه سطح انتظارات‌مان را به درستی تنظیم کنیم و این موضوع را در فرایند طولانی‌مدت‌تر ببینیم، وقت زیادی بگذاریم و صبورتر باشیم، بسیار مهم است. مساله پنجم اینکه افراد در این پروژه، در طی مسیر رها نمی‌شدند. دوره ما ترکیبی بود از یک‌سری کارگاه، تمرین، کوچینگ و ابزارهای مختلفی که به افراد در مسیر کمک می‌کرد و وقتی در عمل، آنچه آموخته بودند، تجربه می-کردند، کسی بود که بر این افراد، نظارت کند و حواسش به آنها باشد. این امر کمک می‌کرد مفاهیمی که یاد گرفته بودند، سریع‌تر و ساده‌تر به تجربه واقعی و ملموس، تبدیل شود. به اذعان دوستان حاضر در دوره، این دوره، مفید بوده است. این پنج نکته در تجربه واقعی به ما بسیار کمک کرد و اگر بخواهیم دوره‌هایی با این سبک و سیاق برگزار کنیم، حتما از این درس‌آموخته‌ها، برای برگزاری جذاب‌تر دوره‌های بعدی استفاده خواهیم کرد.
- جناب شالباف! شما از مدیرانی بودید که در طرح ۱۰۰ مدیر برتر صاایران حضور داشتید و از جمله خروجی مدیران آن طرح نیز بودید. ما درباره عملکرد شما صحبت نمی‌کنیم و احیانا خود شما هم این کار را نخواهید کرد! و بهتر است دوستان، خودشان قضاوت داشته باشند. تجربه خودتان را از طرح ۱۰۰ مدیر برتر بفرمایید. در آن دوره چه گذشت و چه مواردی به شما کمک کرد تا در دوران مدیریتی خودتان بتوانید با خط فکری مشخص‌تر و بهتری، مدیریت کنید؟ همچنین لطفا مقداری بی‌پرواتر درباره وضعیت فعلی، انتصابات در لایه‌های مدیران ارشد و میانی کشور، اعم از شرکت‌های خصوصی یا دولتی، با تاکید بیشتر بر نهادهای دولتی اظهارنظر نمایید. آیا قبول دارید بیشتر این انتصابات با خط فکری سیاسی و بند «پ» یا پارتی اتفاق می‌افتد؟ با آمدن یک دولت، همه مدیران قبلی عوض میشوند و مدیران جدید بر سرکار می‌آیند. البته اینکه مدیر جدید به دولت ورود می‌کند، حق دارد مدیران خودش را انتخاب کند، اما اینکه همه را قلع و قمع نماید و یک‌سری مدیر جدید بیاورد، کار را پیچیده می‌کند.
شالباف: با توجه به سوال شما، دو موضوع مطرح است: یکی ادامه بحث آقای عطوفی و دیگری موضوع چالشی دوم. به طور کلی عرض می‌کنم ما در حوزه منابع انسانی مشکل داریم اما در حوزه مدیریت، مباحث بسیار عمیق‌تر و شبیه فاجعه است. به طور خلاصه، کشور در روندی که با بحران‌های متفاوت، مواجه است و نیاز به ارتقای توانمندی در حوزه مدیریت دارد، شاهدیم کیلومتر توان مدیریتی کشور، صفر است و در مباحث کلان و بعضا جزئی‌تر، از اول شروع می‌شود. این موضوع، از فاجعه‌هایی است که بارها تکرار شده است. درباره بحث اول، باید عرض کنم طرح مرحوم دکتر وفا غفاریان که افتخار داشتم حدود چهار پنج سال در خدمت ایشان باشم، یک پکیج استثنایی بود و می‌تواند به عنوان الگویی برای تمام سازمانها مورد استناد قرار گیرد. اگر بتوانیم چنین مدیرانی را در جامعه شناسایی کنیم و میدان و پرورش دهیم، منشأ تحولات اساسی و بلندمدت خواهند بود؛ کمااینکه ایشان خودشان بودند. این موارد، موضوعاتی نیستند که فقط به گذشته مربوط باشند، بلکه می‌تواند در شرایط موجود، در انتخاب مدیران، شایسته‌سالاری‌ها و نظایر آن موردتاکید باشد. ایشان آگاهی علمی داشتند و در حوزه مدیریتی، عالِم و صاحبنظر بودند. فرد بسیار باتجربه‌ای بودند و تقریبا می‌توان گفت از کف صنعت شروع کرده بودند و همزمان با اینکه تحصیلات دانشگاهی داشتند، کار اجرایی و عملی را در سطوح مختلف انجام داده بودند. یکی از محاسن خاص مرحوم غفاریان، ویژگی‌های شخصیتی و کمالات اخلاقی ایشان بود. بسیاری از رفتارهای ایشان، برای ما به عنوان مصادیق اخلاقی بود و از آنها استفاده می‌کردیم. اینکه در تعامل با دیگران باید چگونه رفتار کنیم، رفتار ایشان را مثال می‌زدیم. مثلا اگر یک نیرو، تخلف کرد، چگونه باید با وی رفتار کنیم یا اگر نیرویی دارای توانمندی خاصی است، چگونه رفتار کنیم، مصادیق رفتاری ایشان را ملاک قرار می‌دادیم. این موضوع، بسیار مهم است و الان در فقر این حوزه به سر می‌بریم. ایشان صنعت را به خوبی می‌شناختند. به ماموریت و هدف سازمان، آگاهی و اشراف کامل داشتند. برخلاف الان که در بسیاری از سازمانها به دنبال بهره‌وری یا بهره‌گیری از آنچه هست، برای اهداف کوتاه‌مدت هستیم، برای ایشان هدف‌های بلندمدت خیلی مهم بود. مرحوم غفاریان واقعا برنامه‌های بلندمدتی داشتند که نتیجه آنها قطعا در زمان حیات ایشان به وقوع نمی‌پیوست. مرحوم غفاریان، قائل به الگوبرداری از تجربیات جهانی بودند و معتقد نبودند ما همه‌چیز را بلد هستیم و می‌توانیم و به اینکه چرخ را از اول بسازیم، اصلا قائل نبودند. یادم هست برای پروژه GMD، صاایران با شرکت‌های معتبر زیادی در سطح جهان، مانند ساژم فرانسه، Acer و شرکت‌های ژاپنی تعامل داشت و ارتباط زیادی با پارتنرهای خارجی، برقرار و از آنها الگوبرداری کرد. ایشان قائل به برنامه‌ریزی دقیق برای انجام کار بود و این کار را به صورت عملی انجام می‌داد. تیم توانمندی را گرد خود آورده بود تا این اهداف را دنبال کنند. همان-طور که آقای عطوفی اشاره کردند، مکانیزم به شکلی بود که افراد به طور دائم، ارزیابی می-شدند و نقاط قوت و ضعف‌شان بررسی می‌شد و متناسب با شرایط موجود و آینده، سعی می‌کردند برای این افراد، آموزش‌های مختلفی برگزار کنند تا ارتقا پیدا کنند. نتیجه کار هم مشخص است. بسیاری از افراد حاضر در این دوره، هم در سطح صنعت، هم در وزارت دفاع و هم در سطح کشور توانستند منشأ خدمات زیادی باشند که شاید ذکر نام آنها چندان ضرورتی نداشته باشد. مباحث در این دوره، بسیار دقیق بررسی می‌شد. با اینکه قبل از ورود به مجموعه صاایران در سازمان‌های مختلفی کار کرده بودم، یادم هست در این شرکت، به این نکته ظریف پرداخته شد (شاید الان حتی کسانی که در سطح دیپلماتیک کار می‌کنند، به این موضوع، دقت نکنند) که برای ما به عنوان مدیران، جلسه گذاشتند و از وزارت خارجه، کارشناس آوردند که رفتارهای دیپلماتیک ما چگونه باید باشد و اگر در محیطی قرار گرفتیم و سفر رسمی رفتیم، رفتارمان باید به چه صورت باشد. حتی اینکه اگر شام رسمی برگزار شد، چه‌کار باید کنیم؟ نحوه مراسم در ضیافت‌های رسمی، سرو غذا، نشستن روی میز و بلندشدن، به مدیران آموزش داده می‌شد تا اگر نواقصی بود، رفع شود. واقعا یک کار استثنایی بود که جای الگوبرداری دارد. درباره قسمت دوم سوال، فضای بحث، تغییر می‌کند و مباحث چالشی، مطرح می‌شود. بنده سوال شما را این‌طور برداشت می‌کنم که آیا شرایط نظام شایسته‌سالاری شامل شناسایی، جذب، به‌کارگیری و توسعه مدیران، متناسب با نیاز و اهداف ماست یا خیر؟ در این رابطه، این سوالات قابل طرح است: فرایند انتصابات چگونه است؟ نقاط قوت و ضعف آن چیست؟ چه مشکلاتی در این زمینه وجود دارد؟ مدیران چگونه در رأس کارها قرار می‌گیرند؟ و سوالاتی از این قبیل. واقعیت این است که متناسب با طول عمر نظام، طی حدود ۴۳ سال گذشته، با اتفاقاتی که رخ داده و شرایطی که ایجاد شده، می‌توان گفت در این زمینه، هنوز بلوغ و رشد لازم را نداشته‌ایم و نقاط ضعف جدی داریم.
- جناب عطوفی! حضرتعالی در حوزه اپراتوری، معاون بازاریابی شرکت ارتباطات سیار همراه اول بودید. از همراه اول رفتید و مدیرعامل اپراتور سوم شدید و الان هم مدیرعامل شرکت پَرسا هستید. در این زمینه، مدیران بعد از جابه‌جایی تمایل دارند تیم همراه خود را کنارشان داشته باشند، اعم از بخش خصوصی یا دولتی. در بدنه دولت، در فضایی قرار می‌گیریم که از سال‌های گذشته این تعبیر مطرح می‌شود مبنی بر اینکه مدیران، اتوبوسی می‌آیند و اتوبوسی می‌روند. البته الان چون انتصابات، بسیار سیاسی شده و افراد به واسطه روابط سیاسی در مسند کار قرار می‌گیرند، می‌گویند دیگر اتوبوس در کار نیست و مدیران با قطار می‌آیند و با قطار می‌روند! تجربه شما به چه شکل بوده و برای انتخاب مدیر، چه شاخص‌هایی را باید مدنظر قرار دهیم؟ اگر شما در سازمان جدید، حضور پیدا کنید و یک مدیر توانمند، فارغ از دیدگاه‌های سیاسی وی، وجود داشته باشد، چه اقدامی انجام می‌دهید؟ ساده‌ترین کار این است که عملکرد فرد در آن مسند ارزیابی شود و اگر خروجی لازم را در سازمان نداشت، سپس برای تغییر، تصمیم گرفته شود. متاسفانه شاهد این موضوع نیستیم و بسیاری اوقات، افراد شایسته در بسیاری نهادها، تغییر می‌کنند و به لایه‌های دیگری می‌روند که دوباره باید از صفر شروع کنند تا ارتقا پیدا کنند. نظر شما در این زمینه چیست؟
عطوفی: با توجه به مباحثی که آقای شالباف و خانم سام‌خانی مطرح کردند، مشکل ما در بخش دولتی، مشکل ساختاری است و این امر، باعث تغییرات وسیع می‌شود. بر اساس اطلاعات بنده از کشورهای غربی و سیستم وزارتخانه آنجا، مثلا در انگلیس، وزارتخانه‌ها، شخصی به نام secretor دارند که هیچ موقع در زمان آمد و رفت دولت‌ها عوض نمی‌شود. این شخص از مراحل پایین به بالا آمده و سابقه سازمان و وزارتخانه را می‌داند و با دستور وزیر تغییر نمی‌کند. این فرد، حکم شخصی را دارد که قطار را روی ریل نگه می‌دارد و وزیر مربوطه، فقط می‌تواند سرعت قطار را کم و زیاد کند. نکته اول که باعث می‌شود همه‌چیز از صفر شروع شود، به همین مشکل ساختاری برمی‌گردد که گاهی مواقع، حافظه سازمان، پاک می‌شود و مجبور میشوند همه‌چیز را از اول شروع کنند. نکته دوم، نظام شایسته‌سالاری و در کنار آن، حساب کشیدن است. اگر امروز یک مدیر دولتی، طرحی اجرا کند که به سرمایه‌های یک شرکت یا سازمان صدمه بزند، در کجای سیستم ما حساب‌کشی می‌کنند؟ زمانی سازمان بازرسی کل کشور، در مواردی که یک‌سری ضررهایی آن‌چنانی ایجاد می‌شد، وارد بازی می‌شد اما هیچ‌جا در سیستم ما ضرر تصمیم نگرفتن، متوجه مدیر نیست و هیچ‌کس فرصت‌های از دست‌رفته را نمی‌فهمد و از آن حساب‌کسی نمی‌کند. حساب کشیدن از مدیران استراتژیک، موجب می‌شود هرکس بدون اینکه شایستگی لازم را داشته باشد، هر سمتی را نپذیرد. نکته سوم که نشان می‌دهد تغییرات عمده، اذیت-کننده است، این است که مدیران، یا اهداف بلندمدت را نمی‌دانند یا برای آن اهمیت قائل نیستند. در مجموعه کشور، مقام معظم رهبری، یک‌سری سیاست‌های کلی را مطرح می‌کنند اما وقتی به سازمانها مراجعه می‌کنیم، می‌بینیم تنها چیزی که مراعات نمی-شود، اهدافی است که ایشان برای کشور ترسیم کرده‌اند. متاسفانه کسی در رده وزارتخانه و سازمانی، به آن اهمیت نمی‌دهد. این سه مورد، باعث می‌شود شاهد تغییر و تحولات انبوه در مجموعه مدیریتی کشور باشیم. در فضای بخش خصوصی، این سه نکته به دلیل وجود صاحبان سهام که به خاطر آنها، شرکت برقرار است، رعایت می‌شود. در این شرکت‌ها، سابقه هیچ‌وقت صفر نمی‌شود چون سهامداران حتما وجود دارند، سابقه سازمان را می‌دانند و سیاست‌های خود را دیکته می‌کنند. در اینجا حتما حساب‌کشی می‌کنند و کافی است مدیر یک تصمیم اشتباه بگیرد تا در هیات‌مدیره و مجمع، مواخذه و یا از طرف دیگر، به خاطر تصمیمات مناسب، تشویق شود. در بخش خصوصی، قرار نیست اهداف بلندمدت توسط مدیریت به‌هم ریخته یا نادیده گرفته شود. ضمنا برنامه‌های اجرایی باید در جهت آن اهداف باشد. به همین دلیل، در شرکت‌های خصوصی، چون این سه مورد رعایت می‌شود، اگر فردی مدیر شود که مراعات نکند، بسیار سریع از سیستم کنار گذاشته می‌شود اما در سیستم دولتی، چون این موارد مراعات نمی‌شود، مدیران چندان مواخذه یا بازخواست نمی‌شوند. افرادی که در دوره ۱۰۰ مدیر برتر به نحوی آموزش دیدند و بعد به سازمان‌های دیگر رفتند، مدیریت اثربخش در ذهن آنها نهادینه شد. رضایت مشتریان و تعهد کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی، دو پارامتر عمده‌ای بود که در تمام آموزش‌ها برای افراد، مطرح و بر آن تاکید می‌شد و در ذهن آنها می‌نشست. بر اساس آن آموزش‌ها، هر کدام از این مدیران که در مسوولیتی قرار داده شوند، برنامه‌ریزی استراتژیک، خودباوری، مسوولیت‌پذیری، کسب اعتماد و روش‌های لازم برای پیاده-سازی آنها را در ذهن دارند. اینها مواردی هستند که انتظار می‌رود هر مدیر شایسته در رفتارهای خود از آنها برخوردار باشد. دوستان حاضر در این طرح، در هر سطحی بودند، وقتی در فضاهای جدید قرار گرفتند، چون ناخودآگاه این رفتار در درون آنها نهادینه شده بود، عملا می‌توانستند موفق باشند. بنده هم وقتی در سازمان‌های جدید قرار گرفتم، حداقل در فضاهایی که متولی بودم، سعی کردم همین پارامترها را ملاک تصمیم‌گیری قرار دهم. البته ممکن است جاهایی هم خطا کرده باشم ولی عملا با نهادینه‌سازی‌هایی که در ذهن ما صورت گرفته بود، تلاش کردم همان رفتارها را در مجموعه داشته باشم.
- اشاره کردید با بعضی انتصابات، حافظه سازمان پاک می‌شود. الان با آمدن یک دولت و رفتن دولت قبلی، از منظر طیف سیاسی، نه تنها حافظه‌ها پاک می‌شود، بلکه دی.ان.ای سازمان و کشور هم تغییر می‌کند! مثلا در حوزه فرهنگ، این موضوع، کاملا مشهود است و به تدریج رویکرد جدیدی در کشور مطرح می-شود و مسیر به جای دیگری می‌رود که با گذشت بیش از ۴۰ سال از عمر انقلاب، خوب نیست. ما باید در کشور، به نقطه‌ای برسیم که همگی روی این نقطه بایستیم و در این زمینه تلاش کنیم نه اینکه هر ۸ سال، یک طیف سیاسی ورود می‌کند و طیف دیگری می‌رود و مسیر، عوض می‌شود. بگذریم… خانم سام-خانی! ما آسیب کمی از این جابه‌جایی و انتصابات سیاسی ندیده‌ایم و اینکه امروز با این وضعیت، مواجه هستیم، شاید به خاطر همین اتفاقات باشد. شما فکر می‌کنید چه باید کرد که اتفاقات به این شکل، رقم نخورد؟ ما در توسعه منابع انسانی با رویکرد تحول‌گرایانه باید به دنبال چه چیزی باشیم تا این قطار را که با این سرعت جلو می‌رود، متوقف کنیم و مسیر درستی را در پیش بگیریم؟
سام‌خانی: قبل از پاسخ به این سوال، موضوعی را مطرح می‌کنم که بعد از آن ارتباط این موضوع را با جواب سوال شما عرض خواهم کرد. بحث قبلی درباره فضای انتصابات در ساختارهای دولتی در ایران بود و اینکه چگونه می‌توان مشکلات ناشی از آن را تقلیل داد. روز گذشته، مقاله‌ای مربوط به سال جاری (۲۰۲۱) را در نشریه هاروارد مطالعه می‌کردم. عنوان مقاله، «هزینه‌های بالای جانشین‌پروری ضعیف» در دنیا بود. داستان با جابه‌جایی استیو بالمر از مایکروسافت شروع می‌شد که در سال ۲۰۱۳ از این شرکت استعفا کرد. در کمیته‌ای که بیل گیتس هم در آن حضور داشت، به دنبال این بودند طی مدت ۱۲ ماه آینده که قرار بوده، کناره-گیری کند، جایگزینی برای وی پیدا کنند. در این زمینه گزینه‌های مختلفی مانند مدیران ارشد کوالکام و فورد را بررسی می‌کنند که یک فهرست ۱۰۰ نفره بوده و از این میان، ۲۰ نفر در قالب لیست کوتاه‌تر ارائه میشوند و در نهایت، ساتیا نادلا انتخاب می‌شود که در حال حاضر نیز مدیرعامل مایکروسافت است. وی از مدیران قبلی مایکروسافت بوده و حدود ۱۴ سال در این شرکت در حوزه کلود یا رایانش ابری کار می‌کرده، مسوولیت آنجا را برعهده داشته و حضور وی برای مایکروسافت، آورده داشته است. در ۹ ماه اول حضور وی، تعامل با لینکدین و خرید سهام آن اتفاق می‌افتد، بیزینس حوزه رایانش ابری را ایجاد می‌کند و سهام مایکروسافت در ۹ ماه، ۳۰ درصد رشد می‌کند و اتفاقات دیگر. نکته موردتاکید در این گزارش این است که بسیاری اوقات، نگاه ما چندان به داخل نیست و بیشتر گزینه‌های خارجی را بررسی می‌کنیم. البته متوجه هستم الان داریم فضای دولتی در ایران با فضای خصوصی در آمریکا مقایسه می‌کنیم اما می‌خواهم عرض کنم این‌طور نیست که آنجا هم چنین فضاهایی نباشد. شاید دانستن این قضیه به ما کمک کند تا درک واقع‌بینانه‌تری نسبت به شرایط فعلی داشته باشیم. چه بسا اگر این اتفاقات، به این صورت برای مایکروسافت نمی‌افتاد و این خوش‌شانسی پیش نمی‌آمد، مدیرعامل یا مدیران ارشدی از بیرون، وارد این مجموعه می‌شدند که ضرورتا آن کارکرد و اثربخشی لازم را نداشتند. در عین حال، با انتخاب مدیران از درون مجموعه، این سیگنال به داخل سازمان، مخابره نمی‌شود که امکان رشد و ارتقا در داخل وجود ندارد. بنابراین اگر افراد، عملکرد شایسته داشته باشند، از توانمندی‌های آنها برای سطوح بالاتر در سازمان استفاده می‌شود. از این رو، بسیاری اوقات، چه در تغییر دولت و سازمان‌های دولتی و چه سازمان‌های خصولتی که خیلی مواقع، مدیران آنها متاثر از مدیران دولت، تغییر می‌کند، توجه به این قضیه، بسیار راهگشاست. با این حال شاهدیم ناگهان بعد از تغییر دولت، صدر تا ذیل سازمانها نیز عوض می‌شود، بدون اینکه به تبعات آن توجه شود. ضمنا همان‌طور که آقای عطوفی اشاره کردند عملکرد مدیران، اندازه‌گیری نمی‌شود؛ یعنی این‌طور نیست که فکر کنیم اگر یک مدیر توانمند وارد سازمان شده و عملکرد قابل توجهی داشته، در دوره‌های بعدی هم حضور داشته باشد. گویا انتخاب‌ها با معیارهایی جز عملکرد، سنحیده می‌شود که این امر، صرف و صلاح سازمان را در پی ندارد. در کنار آن، وقتی تخصص در مقایسه با عضویت در یک‌سری گروه‌ها، در اولویت پایین-تری قرار می‌گیرد، بسیاری از افراد هستند که اولین تجربه و مسوولیت‌شان را با مدیریت ارشد یا مدیرعاملی یک مجموعه شروع می‌کنند! این موضوع، هم برای خود فرد، تصمیم درستی نیست و هم برای منافع سازمان، کارکردی ندارد.. فکر می‌کنم تغییر نگرش، برای این موضوع نیاز است. اگر به این رویکرد قائل هستیم که رشد را از داخل ایجاد کنیم و آن تاریخچه و حافظه سازمان باقی مانده باشد و افرادی که تا کنون عملکرد خوبی داشته‌اند، در مجموعه باقی بمانند، در اینجا نگاه از درون می‌تواند بینش کارکردی باشد. پیش‌نیاز موضوع این است که ما رویکرد فعالانه داشته باشیم تا منفعل. جایی می‌خواندم اگر فردا مدیرعامل با اتوبوس تصادف کند، چه باید کرد؟ چقدر برنامه داریم؟ چه جایگزین‌هایی داریم؟ چقدر برای موقعیت مدیریتی که در معرض آن هستیم، از قبل برنامه‌ریزی کرده‌ایم؟ و اینکه چه کاندیداهای بالقوه‌ای برای آن موقعیت وجود دارند؟ باید بدانیم برنامه‌ریزی برای ساختن افراد، کار زمان‌بری است و نباید در کوتاه‌مدت انتظار داشته باشیم چیزی به ثمر بنشیند. بنابراین اگر هدفمند به دنبال نیروی انسانی بگردیم و آنها را به واسطه کنجکاوی، بصیرت، تعهد و مصمم بودن‌شان توسعه دهیم، می‌توانیم امیدوار باشیم به اینکه عملکرد سازمان‌های ما در این تغییرات، دستخوش تغییر نشود و خط و سیر واحد و منسجمی را دنبال کند که در نهایت منافع بلندمدت را به دنبال دارد. اینکه صرفا نگاه‌مان بر روی دستاوردهای کوتاه‌مدت باشد، صرفا بابت اینکه مطمئن نیستیم که چقدر خودمان در مجموعه‌ای خصوصا در بخش دولتی، حضور داریم، نتیجه‌اش این است که بسیاری مواقع، از آنچه هستیم تا آنچه باید باشیم، بسیار فاصله داریم.
- سازوکار شناسایی پرورش مدیران موردنیاز و شایسته به چه شکل باید باشد؟ الان در لایه‌های مدیریتی در سازمان‌های دولتی مشخصا به این نقطه رسیده‌ایم که افراد، بر اساس شایستگی انتخاب شوند یا اینکه بر اساس دیدگاه‌های سیاسی پیش می‌رود؟ آسیب‌های این حوزه کدامند؟ نمونه طرح ۱۰۰ مدیر برتر، بخشی از موضوع است اما در وضعیت حاضر، چگونه باید مدیران را پرورش دهیم؟
شالباف: قطعا مدیران بر اساس شایستگی انتخاب میشوند اما نکته اساسی این است که برای چه کسانی با چه مکانیزمی شایسته هستند؟! بر اساس دسته‌بندی خودم، سه نوع سازمان داریم: نوع اول، سازمان‌های کاملا بسته هستند که ساختار یک سازمان کلاسیک را دارند؛ یعنی ورودی نیروی انسانی از یک نقطه در ابتدای سازمان است و بر اساس فرایندی، به‌کار گرفته میشوند، رشد پیدا می‌کنند، ارزیابی میشوند، شناسایی میشوند و از سازمان خارج میشوند. مصداق بارز این سازمانها، مراکز نظامی و شبه‌نظامی است که ساختار خاص خود را دارند و کاملا کلاسیک و تعریف‌شده‌اند. اتفاقا مدل پیشرفته‌ای است و بسیاری از سازمان‌های دیگر که این شرایط را ندارند، می‌توانند از این الگوها که منابع تحقیقاتی دقیقی پشت‌سر آنهاست، استفاده کنند. در سازمان نظامی، هیچ‌وقت سروان یا سرگرد را نمی‌توانید مسوول جایی بگذارید که زیر دست آنها، سرهنگ باشد. این سلسله مراتب و قواعد، کاملا تعریف‌شده است و اینکه افراد چگونه ارتقا پیدا می‌کنند، چگونه ارزیابی میشوند، چگونه شغل می‌گیرند، تعریف‌شده است. لذا بسیاری از اتفاقات که در دیگر سازمانها رخ می‌دهد، اینجا کمتر اتفاق می‌افتد یا اصلا شاهد نیستیم. ممکن است اتفاقات استثنایی بیفتد، اما کمتر شاهد آن هستیم یا راه آن وجود ندارد. مثلا کسی نمی‌تواند فردی را با درجه سروانی در شغلی قرار دهد که لازمه آن داشتن درجه امیری یا سرهنگی است. نوع دوم، سازمان‌های نیمه‌بسته هستند مانند سازمان‌های دولتی و سنتی که ورود به لایه‌های میانی یا حتی لایه‌های بالای سازمان، از بیرون، به صورت هلی‌برد امکان‌پذیر است اما محدود و استثنایی است. مثلا اینکه از وزارت خارجه یک نفر را از بیرون بیاورند که چندان سابقه کار ندارد یا در سازمان نبوده است یا سازمان‌هایی که تا حدی تخصصی‌تر هستند مانند حوزه‌های مربوط به پزشکی، سلامت و درمان که مباحث خاص خود را دارد. نوع سوم، سازمان‌های کاملا باز هستند که اینها موردتوجه ماست. این سازمانها، شرکت‌های دولتی، نیمه‌دولتی، خصولتی، شبه‌خصوصی که بخش عمده‌ای از اقتصاد و صنعت کشور را شامل میشوند و بیشتر موردتاکید هستند. به جز این سه نوع سازمان، موضوع چهارم، سِمَت‌ها و جایگاه‌های سیاسی و سطوح عالی کشور است. به نظر می‌رسد نوع سوم این مورد، چندان قاعده‌مند نیستند و هر اتفاقی در آن بیفتد، عجیب نیست. مثلا می-بینیم وزیر راه با رشته تحصیلی راه و ساختمان می‌تواند رئیس سازمان انرژی اتمی شود! اینها مباحثی است که شاهد آن هستیم و کمابیش اتفاق می‌افتد. اصلا بحث من سیاسی نیست. اینکه در سازمان انرژی اتمی، چند مدیر میانی رشد کنند و آمادگی پذیرش چنین مسوولیتی را داشته باشند، آنجا اشکال دارد و یا شاید نتوانستیم به خوبی آنها را شناسایی کنیم یا اگر شناسایی کردیم، نتوانستیم آنها را متناسب با نیاز خودمان برای چنین سمت‌هایی آماده کنیم. اینها بیشتر مدنظر است. درباره چالش‌های سیاسی در حوزه انتصابات باید عرض کنم ما بعد از انقلاب، با شرایط خاص و اجتناب‌ناپذیر مواجه بوده‌ایم. رژیم تغییر کرده و نظام جدیدی ایجاد شده که هیچ ظرفیت بالفعلی برای نیازهای مدیریتی خودش ندارد و بر اساس آنچه دارد، مجبور است الاهم و فی‌الاهم کند و افرادی را فعلا در مسوولیت‌هایی قرار دهد تا شرایط اولیه را بگذراند اما متاسفانه به دلیل بحران‌های متفاوت بعد از انقلاب، این شرایط ویژه و خاص، تبدیل به رویه شده و بسیاری از روش‌ها، مانند سابق است. بنده خوزستانی هستم و یکی از شهرهای کوچک این استان، زادگاه اصلی‌ام است. یادم هست اول انقلاب، یک معلم، رئیس شهربانی شد چون مبارزه سیاسی داشت، در جریان انقلاب و فردی مورد اعتماد بود. ایشان به طور موقت برای هفت هشت ماه، رئیس شهربانی شهر شد. نمی‌دانم اصلا خدمت سربازی رفته بود یا خیر! این موضوع، آن زمان اجتناب‌ناپذیر بود نه اینکه خوب بود اما قاعدتا انتظار این است با گذشت دهه‌ها از عمر نظام، این موارد، اصلاح شود و برای همه این اقدامات، طرح، فرایند و قاعده داشته باشیم. نکته بعدی اینکه احساس می‌کنم انتخاب و انتصاب مدیران در سطوح پایین‌تر از یک مدیر، همانند یک اختیار شخصی شده که البته خیلی اشکال دارد. مثال می‌زنم. اگر مدیری در سازمانش یک میز یا تجهیزاتی خریداری کند، قاعده‌ای برای این کار تعریف شده است. باید ضرورت نیاز به این تجهیزات مشخص باشد، نحوه خرید مشخص شده، گرفتن استعلام یا انجام مناقصه و روش مناقصه باید مشخص باشد. آنها که پیشنهاد دارند، ارائه دهند، بررسی شود، اهداف کیفی به اهداف کمی تبدیل شود و همه‌چیز کاملا شفاف و مشخص باشد تا برای هر شخص ثالث و ناظر، ثابت شود خرید این تجهیزات، نیاز بوده و بر اساس بهترین شرایط، از نظر کیفی، قیمتی و… تامین شده است. این موضوع، حق هر سوال‌کننده و ناظری است که بپرسد این فرایند چگونه انجام شده، اما نکته جالب این است که برای انتخاب مدیر، اصلا چنین فرایندی نداریم. اینکه چه ضوابط و شاخص‌هایی تعریف شده است؟ این شاخص‌ها چگونه بررسی شده‌اند؟ بین چند گزینه، یک گزینه انتخاب شده است؟ گزینه‌های دیگر چه کسانی بودند؟ چرا ایشان برای این شغل، بهتر و مناسب‌تر از دیگران بوده است؟ این موضوع، یکی از مشکلات موجود است اما به راحتی، قابل حل است. در هر سازمانی، اعم از کلان و خرد، اگر قرار باشد مدیری برای زیرمجموعه خود انتخاب کنیم، باید دقیقا مشخص نماییم این فرد برای چه شغلی است؟ با چه شرایط احرازی؟ چه اهدافی وجود دارد؟ چرا این فرد با اهداف مدیر بالاتر مناسب‌تر است؟ همه اینها باید مشخص شود و اگر قرار است در یک سیکل بسته، عمل شود، باید ذکر شود چند نفر کاندیدا و بررسی شده‌اند و اگر سیکل، باز است، اعلام عمومی شود که چنین جایگاه مدیریتی وجود دارد و هرکس داوطلب است، خودش را پیشنهاد دهد تا ارزیابی شود و بعد از انتخاب نیز کاملا قابل دفاع باشد. در حال حاضر، بسیاری از مدیران منتخب سازمانها، به‌گونه‌ای هستند که اگر از اکثریت اعضای سازمان بپرسید چرا این مدیر، انتخاب شده، می-گویند رئیس، دوست داشته ایشان را مدیر بگذارد! حتی در شرایط اولیه و لازم هم ابهام وجود دارد. بعضا در یک حوزه تخصصی، افرادی قرار داده میشوند که در آن حوزه، در سطح اکابر هم نیستند! و حتی با رفتار خود مدیر بالادستی، تناقض دارند. مثلا یکی از وزرای گذشته، آقای دژپسند، بحث اقتصاد هوشمند یعنی یک لایه بالاتر از اقتصاد دیجیتال یا تحول دیجیتال را مطرح می‌کند؛ بعد در زیرمجموعه ایشان در حوزه دیجیتال، مدیران در سطح اکابر هم نیستند! اینها با هم تناقض دارد. چطور می‌توانیم اهدافی را تعریف کنیم که اقتصاد را هوشمند می‌کنیم اما مدیرانی را در زیرمجموعه و سازمان‌های وابسته به خودمان منصوب می‌کنیم که اصلا سواد دیجیتال ندارند. این امر، نشان می‌دهد بعضا رابطه‌ای بین هدف، استراتژی‌های تعیین‌شده و نحوه انتخاب افراد وجود ندارد و نیاز به چیزی، شبیه معجزه داریم تا اتفاقاتی بیفتد! درباره راهکارها باید عرض کنم مدیر حق دارد همکاران و مدیران زیرمجموعه خود را انتخاب کند اما همان‌طور که یک خرید را بر اساس قاعده مشخص باید انجام دهد، انتخاب هر مدیر نیز باید بر اساس قواعد تعریف‌شده، مشخص و قابل دفاع باشد؛ یعنی اگر هرکس بپرسد چرا فلانی به عنوان مدیر، منصوب شده، چند صفحه مدرک جلوی وی قرار داده شود که بر اساس این شاخص‌ها، ارزیابی و بررسی، صورت گرفته و مثلا این سه نفر تایید اولیه شده‌اند و از بین این سه نفر، گزینه نهایی، به این شکل، انتخاب شده است. تعریف این قاعده‌ها برای انتخاب مدیران از خرید عمومی بسیار مهم‌تر و تاثیرگذارتر است و جلوی بسیاری از مفاسد و اشتباهات گرفته می‌شود. نکته دیگر اینکه در زمینه توسعه منابع انسانی این است که باید بدانیم وقتی مدیر را برای یک سطح انتخاب می‌کنیم، بالقوه یک مدیر را برای سطوح بالاتر انتخاب می‌کنیم. چرا وقتی انتخابات ریاست جمهوری می‌شود، دست‌اندرکاران از شش ماه یا یک سال قبل از انتخابات ریاست جمهوری، به‌گونه‌ای عمل می-کنند که گویا هشت سال پیش نمی‌دانستیم یک رئیس جمهور جدید نیاز داریم. یک دفعه از یک سال قبل شروع می‌کنیم به اینکه چه کسی رئیس‌جمهور شود و بعضا مباحث جناحی مطرح می‌شود؛ با این حال، حتی جناح‌‌ها هم تا دو سه ماه قبل از انتخابات نمی‌دانند کاندیدای اصلح‌شان کدام است. مثال دیگر اینکه مثلا قرار است ۳۰ استاندار انتخاب کنیم. یک نگاه این است که قرار است یک استاندار برای یک استان انتخاب کنیم. نحوه انتخاب استاندار خودش یک بحث است. آیا نیازهای استان را مشخص کرده‌ایم؟ ویژگی‌های استانداری که متناسب با این نیاز، لازم است، چیست؟ آیا پروفایلینگ داریم که این نیازها با پروفایلینگ این افراد مستعد، تطبیق داده شود و مثلا پنج کاندیدای استاندار از آن استخراج شود؟ خیر. همین‌طور از همدیگر می‌پرسیم که چه کسی را استاندار بگذاریم! درباره یک استان، در جریان هستم که دقیقا به همین شیوه عمل می‌شود. ما باید بدانیم وقتی امروز ۳۰ استاندار انتخاب می‌کنیم، بالقوه سه کاندیدای ریاست جمهوری برای ۱۰ سال آینده را نیز انتخاب می‌کنیم. ما باید برای این فرایند از استانداری تا ریاست جمهوری، روش‌های لازم را داشته باشیم که چگونه اینها را ارزیابی کنیم؟ چگونه نظارت کنیم؟ چگونه ارتقا دهیم؟ و چگونه آموزش دهیم؟ تا این افراد به سطحی برسند که ۱۰ سال آینده، بتوانیم از بین اینها، سه کاندیدای ریاست جمهوری داشته باشیم نه اینکه به زعم بنده با شیوه کشت دیم (اصطلاح خودم است، امیدوارم توهین‌آمیز تلقی نشود) مدیران را انتخاب کنیم؛ یعنی الان مانند دانه‌ای که یک‌جا می‌افتد و باران بیاید یا نیاید، رشد می‌کند و بعد از رشد، درو می‌شود، مدیران هم این‌گونه انتخاب میشوند. تقریبا شیوه توسعه مدیران در سطح کشور، به این صورت است. اتفاقاتی رخ می‌دهد و افرادی از نظر ما شاخص میشوند و ما باید اینها را ارزیابی و فیلترینگ کنیم و از بین آنها یک نفر را انتخاب نماییم و به قبل از آن کاری نداریم.
- چند هفته پیش، یکی از دوستان می‌گفت اگر در بخشی از صنعت، همه دچار مساله هستند و اسم آن را عزا گذاشته‌اند، برای شرکت‌های فعال در این حوزه، عروسی است چون وقتی درباره عملکردشان از آنها سوال می‌شود، می‌گویند چه کسی خوب است که ما باشیم! همین موضوع، آسیب جدی به مجموعه وارد می‌کند. آقای رئیسی گفته بودند ما از چارچوب قانون خارج نمی‌شویم اما آقای زاکانی با تحصیلات حوزه پزشکی هسته‌ای، شهردار تهران می‌شود و سپس هواداران ایشان حمایت می‌کنند که چون الان کشور دچار کروناست، اگر آقای زاکانی شهردار شود، در حوزه سلامت به عنوان موضوع مدیریت شهری می‌تواند کمک‌کننده باشد! در حوزه نمایندگان مجلس هم این دوستان جزء نوابغ بودند. از کاندیداهای موردنظر خودشان دفاع می‌کردند. سپس وسط صحبت و دفاعیه، فامیل وزیر نفت را به خاطر نمی‌آوردند! اینها نشان می‌دهد مسائل و مشکلات پیچیده-ای در این حوزه وجود دارد. بگذریم… آقای مرتضی مقدسیان روی خط هستند. ایشان از دادن حقوق بالا به مدیران دفاع می‌کنند و معتقدند باید به مدیر خوب، حقوق چندبرابری بدهیم و از وی کار بکشیم. جناب مقدسیان! نظرات شما درباره چالش‌های مدیریتی کشور چیست؟ ضمن اینکه اعداد نجومی از میزان حقوق شما در زمان فعالیت در بهسازان فردا شنیده‌ام! اگر عدد دریافتی آخرین فیش حقوقی‌تان را بفرمایید، ممنون می‌شوم! خودتان چقدر دریافتی داشته‌اید که تاکید می‌کنید مدیر خوب، باید حقوق خوب بگیرد؟!
مقدسیان: مباحثی مانند اینکه پرورش مدیر چگونه بوده یا پروژه ۱۰۰ مدیر برتر، خوب است هرچند این افراد، اصولا مدیر می-شدند؛ چه کلاس می‌رفتند چه نمی‌رفتند! خود شما بهتر می‌دانید! فردی هم سعی کرد با برگزاری‌های کلاس‌هایی، آنها را ارتقا دهد. اینکه در کشور ما چگونه مدیر انتخاب می‌کنند، بیش از ۴۰ سال است که همین‌طور باقی مانده است. همیشه جمله «شرایط حساس کنونی» و اینکه دشمن، پشت در کمین است، باعث شده، پیش نرویم. مشکل دیگر اینکه ما جامعه را متفرق کرده‌ایم. نیمی از جامعه، در واقع اکثریت آنها، در انتخابات مجلس و ریاست جمهوری، در شهرهای بزرگ مانند تهران، اصفهان، شیراز، گیلان و نظایر آن، مشارکت پایین داشته‌اند و حدود ۲۰ تا ۳۰ درصد بوده است؛ یعنی بیش از نیمی از آنها قهر کرده‌اند. اینها در مدیریت جامعه شرکت نمی‌کنند، حال و حوصله کار ندارند و کنار مانده‌اند. اینکه چطور می‌خواهیم آنها را به کار بگیریم، نمی‌دانم. این موضوع، مهم‌تر از این است که چگونه می‌خواهیم مدیر تربیت کنیم. تعدادی از نخبگان هم فرار می‌کنند و باقی‌مانده‌ها را می‌خواهیم تربیت کنیم. دوستی می‌گفت مشکل ما دیگر فرار مغزها نیست، بلکه کنار آمدن با همین مغزهای باقی‌مانده است. با این حال باید به «چه باید کرد؟» فکر کنیم. اگر شجاعت انتقادمان در جایی که هستیم، کم نشود، خوب است. مدیری که شرایط احراز را کسب نکرده، لیاقت آن کار را ندارد و نباید آنجا را اشغال کند. دوستی، جایی را اشغال کرده بود و مانند همه فکر می‌کرد بهترین است! به او گفتم اگر یک نفر که دکتر نیست، شما را معالجه کند، قبول می‌کنید؟ گفت نمی‌شود. بعد گفتم اگر سر کلاسی رفتید که استاد این‌کاره نباشد و رشته‌اش هم چیز دیگری باشد و به شما درس بدهد، می‌پذیرید؟ در نهایت عرض کردم این موضوع در فضاهای دیگر هم صادق است. اگر کسی شهردار می‌شود، باید شهرداری، بلد باشد و سابقه داشته باشد. اگر وزیر فلان حوزه می‌شود باید آن را بلد باشد. اگر دکتر یا معلم، خیانت می‌کند، آن کسی که پست خاصی را اشغال می‌کند، او هم خیانت می‌کند. مشکل ما این است که در تمام سطوح خیانت می‌کنند! در این شرایط، اینکه چطور می‌توانیم چهار تا مدیر تربیت کنیم و ارتقا دهیم، مربوط به زمان دیگری بود. به نظرم نسل اول انقلاب یا در جنگ، شهید شده‌اند یا ترور شخصیت شده‌اند یا به هرحال، کنار رفته‌اند. کسی نمانده که بخواهد مدیریت درست حسابی کند. چیزی باقی نمانده است. عقلم به جایی نمی‌رسد! هرچه فکر می‌کنم چطور می‌توان این مملکت را درست کرد، یک‌سری نکات به ذهن می‌رسد که اگر بگویم سرم بر باد می‌رود و اگر نگویم، باید تحمل و نگاه کنم!
- طوری بفرمابید که سرتان بر باد نرود! طی چند روز گذشته که درباره منابع انسانی مطالعه می‌کردم، به ذهنم رسید می‌توان قانونی در مجلس مصوب کرد که مدیران دولتی، اگر توانمند هستند، بالاترین سطح حقوق به آنها داده شود، بعد ماموریت تعریف کنیم و سالانه ارزیابی کنیم. سپس در صورت عمل نکردن به تعهدات، بعد از پایان سال یا بعد از چهار سال، زندان، برگشت حقوق، ضبط اموال یا … لحاظ شود. در این صورت ابتدای کار، مدیر انتخاب کند که آیا سمت مدیریتی را قبول نماید یا خیر. تصورم این است اگر کسی مدیر باشد، به جای یک تعهد، ۱۰ تعهد هم لازم باشد، می‌دهد. چون می‌داند که می‌تواند و پای کار می‌ایستد. کسی که نمی‌تواند فرار می‌کند. ساده‌ترین روش، که بعید است اتفاق بیفتد، همین است! در این رابطه، موضوع شفافیت آرا در چند دوره مجلس، طرح موضوع شد مبنی بر اینکه نماینده‌ای که به یک وزیر یا طرحی، رای موافق یا مخالف می‌دهد، مشخص شود، اما به همان هم رای ندادند؛ یعنی شفاف‌سازی در همین حد نیز در نظام مدیریتی کشور ما پذیرفته‌شده نیست. نظر شما چیست؟
مقدسیان: البته بنده به سوال قبلی شما درباره حقوق هم پاسخ می‌دهم تا چیزی گیرتان آمده باشد! خانه از پای‌بست ویران است. شما می‌خواهید مجلس، چیزی را تصویب کند که خودش از جهات مختلف با آن مشکل دارد؟! بنابراین مشکل، حل نمی‌شود. شاید با خصوصی‌سازی، یک‌سری مشکلات حل شود. درباره حقوق، معتقدم اول باید لیاقت مدیر، احراز شود و بعد به اندازه لازم، حقوق داده شود وگرنه آن پست را به عنوان یک غنیمت می‌دانند. مثلا کمیسیون‌های معاملات، تدارکات و ارزیابی‌های کارشناسان و کالاها، فسادزاترین اماکن دولتی و غیردولتی هستند. برخی افراد برای این سمت‌ها، سر و دست می‌شکنند. وقتی این سمت‌ها را گرفتند، فکر می‌کنند نوبت آنهاست و شروع به معامله و… می‌کنند. بسیاری از اینها را سراغ دارم که اگر شرکت‌ها نخواهند چیزی بدهند، نابودش می‌کنند. بنابراین شرکت نمی‌تواند سالم بماند و مجبور است در مسیر نادرست حرکت کند. این مدیریت‌ها، سایر قسمت‌ها را نیز متاثر می‌کند؛ قسمت‌هایی که متاثر میشوند، مجبورند به ساز اینها برقصند! بنابراین اینکه مدیریت را جا بیندازیم، مباحث فوقالعاده متعددی دارد که اگر خواستید و جرات انتشار آن را دارید، در فرصت دیگری، به صورت مدون خواهم گفت! برگردیم بر سر موضوع مدیر خوب. مدیر خوب، مدیری است که پول خوب می‌گیرد وگرنه مدیر ارزان، آن سمت را غنیمت می‌داند و هرچه تعداد سمت‌ها، بیشتر باشد، بهتر! بنده از اول، حقوق، زیاد می‌گرفتم و سعی می‌کردم آن مقدار که کار می‌کنم، حداقل یک دهم آن را دریافت کنم! قرار ما هنگام استخدام این بود که رئیس ما گفت سهام می‌دهیم. گفتم اگر سهام بدهید، در کمیسیون معاملات، کار پیش نمی‌رود. ضمنا فکر می‌کنند برای خودمان کار را پیش می‌بریم. پس سهام را رها کنید و پاداش هیات‌مدیره بدهید. ایشان قبول کرد اما گفت الان در حال ضرردهی هستیم. گفتم ریسک آن را می‌پذیرم و تا وقتی به سود نرسیدید، پاداش ندهید. یک حقوق نسبتا خوب بدهید و بعدا پاداش. همیشه تا آخر سال این مشکل را داشتیم. می‌گفتند به مدیرکل نمی‌دهیم، به شما هم نمی‌دهیم. می‌گفتم به من ارتباطی ندارد و سعی می‌کردم پاداش را بگیرم! چون این مساله، محرمانه است، خود حقوق را نمی‌توانم بگویم! اما پاداشی که می‌گرفتم از جمع هیات‌مدیره بانک، بیشتر بود. علتش هم این بود که اگر جاهایی نمی‌توانستند پاداش بدهند، توجیهات نخبگی و… برای وزارت اقتصاد و نهادهای مربوطه می‌فرستادند و از مدیران بالاتر اجازه می‌گرفتند. حتی یک ریال هم غیرقانونی و بدون اجازه مجمع، دریافت نمی‌کردم چون بانک، دولتی بود و بانک‌های دولتی هم بسیار با احتیاط و با سند، مدرک و امضا، کار می‌کنند. با این حال یک دهم و یک بیستم توافق اولیه پرداخت می‌شد، چون اگر قرار بود متناسب با سودآوری شرکت، به هیات‌مدیره پاداش بدهند، الان اوضاع ما خیلی فرق می‌کرد! مشکل ما همین است، مدیر ارزان می‌آوریم، کار ارزان تحویل می‌گیریم.
- من هم موافقم به مدیر خوب، حقوق خوب بدهیم. شنیده‌ام بعضی جاها مدیران حاضرند ماهانه پولی هم بدهند اما آن سمت را داشته باشند تا از قِبَلِ آن، چند صد برابر یک مدیر خوب، کسب درآمد کنند.
مقدسیان: صددرصد!
- حالا درنظر بگیرید جوانانی که قرار است از حوزه کارشناسی، ارتقا پیدا کنند و وارد عرصه مدیریتی شوند، به جای اینکه توسط مدیران ارشد حمایت شوند، به آنها، مانند فرصت نیروی کار ارزان دیده می-شود. نیروی جوان حاضر است با عدد کمتر کار کند چون رزومه و سابقه کار، جذاب‌تر و مهم‌تر است. البته استثنا در عرصه مدیریت جوان کشور هم وجود دارد.
مقدسیان: گول جوان گفتن را نخورید! اگر قرار است یک کار خردمحور انجام دهیم، همه آن علم را نه در دانشگاه می‌توان پیدا کرد و نه در تجربه‌های اول زندگی. باید برای هرجا، فرد شایسته‌ای را قرار دهیم. مهم نیست فرد شایسته پیر باشد یا جوان. من معتقد به عقل کامل هستم. یک جوان، ممکن است عقل ۶۰ – ۷۰ ساله داشته باشد که نادر است و برخی افراد ۶۰ – ۷۰ ساله که مناصب بسیاری را اشغال می‌کنند، عقل ۳۰ ساله هم ندارند. ما برای کار، سن عقلی لازم داریم. فرد باید ۶۰ – ۷۰ سال، سابقه عقلی داشته باشد. اگر آموزش دیده و خوب است، جوان یا پیر باشد هم خوب است وگرنه بد است. ما باید فرد شایسته‌سالار را برای مدیریت بیاوریم نه اینکه هرکس جوان بود، خوب است و هرکس هم پیر بود، خوب است، هر دو غلط است.
- بله اما در حوزه جانشین‌پروری باید فضایی ایجاد شود که در جوان بی‌تجربه هم عقل کامل و پخته به تدریج رشد پیدا کند. البته طوری پاسخ دادید که عدد حقوق شما را متوجه نشدیم!
مقدسیان: مجاز نیستم! اگر اعلام کنم، افرادی که زیرنظر بنده هستند، حقوق‌های‌شان را لو می‌دهند! سایر مدیران هم مجاز نیستند. اصلا سند می‌نویسند که مجاز نیستید حقوق‌تان را بگویید، بعد شما می‌خواهید خلاف عرف و قانون عمل کنم؟!!
- شنیده‌ام حدود سال ۹۴، دریافتی شما ۱۰۰ میلیون تومان بوده است!
مقدسیان: درباره حقوق بنده، از آقای شالباف بپرسید! ایشان اجازه دارد بگوید و من اجازه می‌دهم!
شالباف: چون آقای مقدسیان، یک فرد بین‌المللی است، به دلار حقوق می‌گرفت! و قابل مقایسه با ریال نبود!
- از این جهت، این موضوع را مطرح کردم که وارد بحث بعدی شویم.
مقدسیان: از آقای شالباف و مدیرعامل فعلی بهسازان بپرسید که حقوق شرکت را از محل کدام پروژه می‌دهد و از محل کدام پروژه نمی‌دهد! بعد متوجه می‌شوید کسانی که برای اینها، درآمد مستمر ایجاد کردند، حقوق می‌گرفتند یا نمی‌گرفتند، بگیرند یا نگیرند. بپرسید سامانه ستاد و سامانه سوخت، چقدر درآمد و هزینه دارد و چه کسانی اینها را انجام داده‌اند.
شالباف: چون علی‌رغم همه این مباحث درباره راهکارها صحبت می‌کنیم، باید عرض کنم آقای مقدسیان، بنده و موارد مشابه، بر اساس یک رابطه زمان‌مزدی استخدام میشوند در صورتی که ایشان از نظام کارمزدی دفاع می‌کنند و درست هم می‌گویند. ایشان معتقدند من فلان میزان، ارزش افزوده ایجاد کرده‌ام و سهم بنده بر اساس قانون، از این ارزش افزوده، مشخص است. اگر بتوانیم در نظام پرداخت، اصلاحاتی انجام دهیم، البته نه به مفهوم نظام کارمزدی به معنای دقیق آن، اما ترکیبی از زمان‌مزدی و کارمزدی داشته باشیم؛ یعنی ارزش افزوده ایجادشده توسط فرد را اندازه‌گیری کنیم و بر اساس آن، پرداخت کنیم، عادلانه‌تر است. مثلا ما آقای کی‌روش را به عنوان مربی تیم ملی ایران انتخاب می‌کنیم و ماهانه یک میلیارد تومان حقوق می‌دهیم که تیم ملی را هدایت کند و به مراتب بالایی برساند. در قرارداد هم ذکر می‌شود که اگر فلان توفیقات حاصل شد، پاداش دریافت می‌کند. آنجا کسی نمی-گوید آقای کی‌روش حقوق نجومی می‌گیرد. بدتر از آن بگویم. مثلا صنعت فولاد، یک مربی برای تیم می‌آورد و به وی چند صد میلیون حقوق می‌دهد. خود مدیرعامل آن صنعت، در اشل جهانی انتخاب نشده، ولی چون این مربی، در سطح جهانی است، حقوق آن مدیرعامل از مربی فوتبال آن تیم صنعتی، به مراتب، کمتر است. اینها تناقضات رفتاری هستند که انتظار داریم به این مباحث فکر شود. ما باید ببینیم چه کسی ارزش افزوده ایجاد کرده، متناسب با آن به او حقوق بدهیم. اگر بخش خصوصی، کار خوب انجام داد و از روش معمول، میلیاردها تومان سوددهی داشت، آیا می‌توانیم بپرسیم که چرا این‌قدر سود داشته است؟! یک فرد هم یک نیروی کار است و شخصا می‌تواند مدل یک‌نفره یک بخش خصوصی باشد که ارزش افزوده ایجاد کرده است. اگر سهمی از ارزش افزوده نداشته باشد، همین اتفاقاتی می‌افتد که تا الان، رخ داده است.
- حرف درستی است. اینکه در پی کشف حقوق آقای مقدسیان بودم، باید عرض کنم در همین دولت جدید که برای رای اعتماد به مجلس می‌رفت، صحبت‌ها و انتقاداتی از پاداش‌های نجومی به اعضای هیات‌مدیره بانک‌ها می‌کردند. اگر گردش مالی بانک‌ها را محاسبه کنیم، آنچه به عنوان پاداش حقوق به مدیران بانکی داده می‌شود، ناچیز است. ما باید برای مدیران دولتی، یک عدد ثابت حقوق داشته باشیم و اگر ضریب کیفی‌شان بالا بود یا درآمد مجموعه افزایش پیدا کرد، درصدی از درآمد، به عنوان کارمزد به آنها پرداخت شود. قاعدتا در این روش، چون درصدی است، فرد برای اینکه درآمدش افزایش پیدا کند، تلاش می‌کند درآمد سازمان نیز ارتقا یابد. بنده در حوزه‌های کاری که ثابت کار می‌کردم و می‌کنم، مدل درآمدی‌ام همین است و به عدد ثابت درآمد، به همراه درصدی از ارزش افزوده معتقدم. مدیر سازمان هم با این مدل، موافق بود. این هم یک روش کار کردن در موضوعات مدیریتی است.
مقدسیان: در حقوق‌های نجومی، پاداش هیات‌مدیره ۱۰ درصد بود و ۵ درصد؛ یعنی برای سهامی خاص، ۵ درصد و برای آنها که بورسی بودند، هم ۵ درصد. آقای روحانی از ترس جو موجود، سیاست و هجمه‌هایی که به ایشان کرده بودند، آن را به ۶ درصد رساند. اگر این قانون را از فرانسه، آمریکا، اروپا یا هرجا گرفته‌ایم، آنجا می‌گوید اگر هیات‌مدیره که نرمال آن پنج نفر هستند (نه یک مدیر)، به عنوان یک شرکت خصوصی و سهامی خاص، توانسته‌اند مثلا ۱۰۰ واحد سود ایجاد کنند، حق نداریم ۱۰ درصد به این پنج نفر سود بدهیم. بنابراین ما بسیار جوزده، سیاسی و عوام‌زده هستیم و جرات نمی‌کنیم عوام را درست کنیم. رئیس‌جمهور می‌گوید حقوق نجومی نمی‌دهم و صداو سیما، یک کارگر، با حقوق یکی دو میلیون تومانی پیدا و اینها را با همدیگر مقایسه می‌کند. صداوسیمای ما، نظام ما، رئیس‌جمهوری ما و مقامات ما این‌جوری هستند؛ اول باید اینها را درست کنیم وگرنه به محض اینکه کوچک‌ترین کاری بکنید، از طریق صداوسیما اقدام می‌کنند و نمی‌گذارند کسی کارش را انجام دهد.
شالباف: آقای مقدسیان! اگر فکر خودتان نیستید، به فکر ما باشید. شما بازنشسته شدید، ما هنوز بازنشسته نشدیم و کار و زندگی داریم!
- به نظرم آقای مقدسیان معتقدند این فرهنگ در بین عامه جامعه هم جا بیفتد مدیری که در کشور، ارزش ایجاد می‌کند، باید از سطحی از درآمد برخوردار باشد تا به واسطه توانمندی، منفعل نشود و مهاجرت نکند.
عطوفی: البته من مانند آقای مقدسیان، این‌قدر ناامید نیستم. مباحث ایشان درست است. من فکر می‌کنم حقوق خوب، شفافیت خوب هم نیاز دارد. کدام‌یک از بانک‌ها، شفافیت خاص درباره آینده دارند؟ مثلا بانک آینده برای خودش صندوق ایجاد می‌کند و ایران مال را می‌سازد در حالی که برای این کار نبوده است. نکته دیگر اینکه وقتی در مجموعه‌ای کار می‌کنیم و راندمانی به وجود می‌آوریم، حتما فضای خوبی ایجاد می‌شود اما بسیاری از سازمان‌های ما محلی نگاه می‌کنند؛ یعنی سازمان خودشان سود می‌دهد اما به بهای نابود شدن ۱۰ سازمان دیگر. برایش تفاوتی نمی‌کند این سودآوری چگونه باشد. دلیل اینکه سروصدای جامعه به خاطر مباحث مربوط به حقوق بلند می‌شود، این است که کارگر ما از زندگی عادی‌اش هم ساقط می‌شود. هرچند به قول آقای مقدسیان، ما مدیران شایسته‌ای داریم که ثروت، خلق می‌کنند و به آنها یک صدم یا یک دهم یا هرچقدر می‌رسد اما باید پرسید این ثروت، کجا تزریق می‌شود؟ چرا هر روز سیستم بانکداری ما و کارگر ما بدبخت‌تر می‌شود؟ مشکل اصلی اینجاست. اگر جامعه به موضوعی حساسیت نشان می‌دهد یا صداوسیما آن را پخش می‌کند (هرچند بعضا بزرگنمایی می‌کند)، به این علت است که به جای اینکه وضعیت‌مان بهتر شود، همه فقیرتر شده‌ایم. این همه مدیران شایسته، زحمت کشیدند و سازمان خودشان را بالنده کردند اما انتهای قضیه، مردم، بدبخت‌تر شدند!
- خانم سام‌خانی! به نظر شما که هم درس منابع انسانی را خوانده‌اید و هم در لایه‌های میانی و ارشد کار می‌کنید و با افراد مختلف در حوزه فعالیت‌تان سروکار دارید، چه باید کرد تا از این وضعیت خارج شویم و به نقطه ثباتی برسیم که به پیشرفت کشور کمک کند؟ لطفا جمع‌بندی‌تان را از مباحث نیز بفرمایید.
سام‌خانی: بحث‌ها یک مقدار به سمت انتصابات و بخش دولتی کشیده شد در حالی که بخش خصوصی و دولتی، در جنبه‌هایی اشتراکات و در برخی موارد، تفاوت محسوس و معناداری دارند. با توجه به سابقه و تجربه بنده در بخش خصوصی، معتقدم در توسعه و کمک به رشد مدیران و پیرو آن، رشد سازمانها، باید نگاه نتیجه‌گرا و از آخر به اول داشته باشیم. در این زمینه، جمله کتاب «آلیس در سرزمین عجایب» قابل توجه است: «آلیس سوال می‌کند از کدام راه بروم؟ گربه از او می‌پرسد: کجا می‌خواهی بروی؟ آلیس می‌گوید: نمی‌دانم. گربه می‌گوید: اگر نمی‌دانی کجا می‌خواهی بروی، چه فرقی می‌کند از چه راهی بروی؟!» بحث ما همین است. در انتها قرار است به کجا برسیم؟ اگر برای ما مهم است که به اقتصاد پایدارتری برسیم و کشور، به واسطه سازمانها، اعم از بخش دولتی و خصوصی، رشد بیشتری پیدا کند، باید اهداف را شفاف‌تر و روشن‌تر مطرح کنیم. در این صورت، نیمی از راه‌حل را هم در بطن خود دارد. برای این منظور باید توجه و تاکید ویژه‌ای به این موضوع شود که اساسا مدیران به عنوان کسانی که قرار است یک سازمان را هدایت کنند و سکان آن را در دست بگیرند، بر روی خودشان بیشتر کار کنند. این موضوع را در درجه اول به خودم می‌گویم. من اگر در این حوزه، وقت و تمرکز زیادی برای خودم اختصاص ندهم و احساس کنم مسائل به صورت طبیعی، حاصل می‌شود، این اتفاق، کند و تدریجی رخ می‌دهد و به آنجایی که لازم است، نخواهم رسید. بنابراین تاکید بر روی این موضوع، در بعد فردی بسیار کمک می‌کند. نقطه شروعِ اصلاحی که در بیرون از خودمان مدنظر است، این است که آن را در خودمان، تصحیح و کامل‌تر کنیم. به عنوان کسی که در سازمانها، مسوولیت داریم، گام دیگر این است که تلاش کنیم این موضوعات را به فرهنگ تبدیل نماییم، به خاطر اینکه هم افراد توانمندی را در کنار خودمان داشته باشیم و هم رسالت خودمان را در قبال آن افراد به عنوان یک سازمان، یک مدیر و کسی که قرار است ارزش‌آفرین باشد، ایفا کنیم. نکته بعدی اینکه برای موفقیت در حوزه منابع انسانی، زمان، انرژی و تلاش اختصاص دهیم و انتظار نداشته باشیم کوتاه‌مدت جواب بدهد. دید واقع‌بینانه داشتن به این موضوع، می‌تواند کمک کند. نکته آخر اینکه برخی مواقع، شاید چیزهایی را از فرط استفاده، مبتذل کرده‌ایم. مثلا اینکه فقط کاری باید انجام شود یا اینکه بیشتر بر روی شکل، ظاهر و فرایند تاکید می‌کنیم. بهتر است کمی عملگرایانه‌تر وارد قضیه شویم و در انتها یک گام کوچک برداریم. وقتی این کارهای کوچک در کنار هم قرار می‌گیرد، انرژی ایجاد می‌کند که آن انرژی، می‌تواند منشأ خیر، اثرات بلندمدت و پایدار باشد.
- جناب عطوفی! لطفا شما هم جمع‌بندی و نکات پایانیتان را بفرمایید.
عطوفی: من نسبت به آینده، خیلی ناامید نیستم. فکر می‌کنم به جای اینکه بگوییم دیگران باید درست کنند، ما باید خودمان را درست کنیم. اگر خودمان را درست کنیم، می‌توانیم منشأ حرکت برای سایرین هم باشیم. نکته دیگر اینکه پرورش و تربیت مدیران، شرط اساسی توسعه است و هر سازمانی با هر ابعادی، باید در این زمینه، برنامه داشته باشد. اینکه انتظار داشته باشیم ناگهان اتفاق عجیب و غریب بیفتد، درست نیست بلکه مدیر در یک فرایند پُرزحمت و طولانی ساخته می‌شود و این امر، الزام همه سازمان‌هاست. نکته آخر درباره منابع انسانی و جذب نیروی متخصص این است که ایجاد امید به آینده برای هرکس که در سازمان فعالیت می‌کند، شرط اساسی است و اگر بتوانیم امید به آینده را در افراد ایجاد کنیم، انگیزه هم به آنها خواهیم داد و این افراد، می‌توانند آن سازمان و مجموعه را زنده نگه‌دارند. اینها هنرهای یک مدیر است که باید بتواند یک سازمان را نسبت به آینده، دلگرم و امیدوار کند.
- آقای شالباف! یک موضوع مهم، هنوز باقی مانده است. الان اتفاقی که در صنعت فناوری بانکی می‌افتد، این است که یک شرکت چون توان پرداخت خوبی دارد، نیروهای انسانی و نخبه شرکت دیگر را جذب می‌کند و گویا هیچ چارچوب و نظام‌نامه مشخصی برای جابه‌جایی یک نیرو در صنعت وجود ندارد. مثلا درباره اینکه اگر فردی در یک شرکت، کار کند و قرار باشد همان رسته شغلی را در شرکت رقیب برگزیند، آیا نباید یک نظام‌نامه و چارچوب داشته باشیم. در انتها، جمع‌بندی پایانیتان را نیز بفرمایید.
شالباف: با توجه به فرصت محدود، نکات را به صورت کلی مطرح می‌کنم. اینکه نیروها توسط شرکت‌هایی که قدرت پرداخت بیشتر یا وضعیت بهتری دارند، جذب میشوند، یک امر طبیعی و اجتناب‌ناپذیر است. این موضوع در هر اکوسیستمی اتفاق می‌افتد و اصلا شرکت‌ها، بزرگ میشوند تا قابلیت‌های خود را توسعه دهند و فرصت‌های بهتری برای خود ایجاد کنند؛ از جمله فرصت بهتر برای جذب نیروهای توانمندتر. این موضوع در سطح جهان هم وجود دارد. مثال ساده ورزشی می‌زنم. ما تیم‌های فوتبال لیگ یک، لیگ برتر و مانند آن داریم. یک بازیکن در لیگ یک رشد می‌کند و یک باشگاه پولدار با قیمت گزافی این بازیکن را می‌خرد. این امر، طبیعت کار است و هرکس در سر جای خودش، منافع خود را تامین می‌کند اما اگر به‌گونه‌ای باشد که باشگاه لیگ یک از بین برود، مسیر، دچار خدشه می‌شود.
- عذرخواهی می‌کنم مجددا بین صحبت شما ورود می‌کنم. در حوزه جابه‌جایی نیروهای انسانی، منظورم بیشتر انتقال دیتای یک شرکت به شرکت رقیب است. مثلا الان یک شرکت حوزه پرداخت، نیروهای سایر شرکت‌ها را که از آن محیط‌های کاری بیرون می‌آیند، سریعا جذب می‌کند و افراد، وارد آن شرکت خاص میشوند که نام شرکت را نمی‌برم. افراد مدتی در آنجا مشغول هستند و این شرکت، دیتای رقیب را از آنها می‌گیرد. اگر نیروی توانمندی باشد، وی را نگه می‌دارند وگرنه اخراج می‌کنند. این قسمت موضوع، نگران‌کننده است.
شالباف: این کار که یک تخلف است یا حتی ممکن است جرم باشد. ما با هرکس وارد کوچک‌ترین مذاکره می‌شویم، ابتدا یک NDA امضا می‌کنیم تا حفظ اسرار و اطلاعات متقابل انجام شود. ضعف این موضوع از آنجا ناشی می‌شود که از یک طرف متاسفانه ما در زمینه حفاظت اطلاعات، مدیریت اطلاعات، حیطه‌بندی و دسترسی به اطلاعات چندان دقت نمی‌کنیم و از طرف دیگر به دلیل اینکه سیستم قضایی و حقوقی، فرایند طولانی و پرهزینه‌ای دارد، به راحتی از کنار آن رد می‌شویم. مطمئن باشید اگر به ۱۰ تخلف در این حوزه، به خوبی رسیدگی و با آن برخورد شود، در پیشگیری، تاثیرگذار است. به نظرم، این مباحث، به نیروی انسانی برنمی-گردد بلکه به مسائل مدیریتی و اینکه شرکت، چقدر بتواند اسرار خود را حفظ کند، چارچوب‌های کاری خود را به خوبی تعریف کند، افراد را از نظر دسترسی به اطلاعات، لایه‌بندی کند و مسائلی نظیر اینها برمی‌گردد. اگر سیستم، باز باشد و هرکس به هرچیزی دسترسی پیدا کند، مانند این است که درب منزل را باز بگذاریم و فردی وسایل ما را بردارد. ما می‌توانیم از او شکایت کنیم اما ابتدا می‌گویند چرا خودتان مراقبت نکردید؟ البته درباره اینکه شرکت‌ها با همدیگر قواعدی تعریف کنند، می‌توان این کار را انجام داد که بیشتر جنبه اخلاقی دارد. این موضوع، می‌تواند به عنوان نظام ارزشی کلان در کشور جا بیفتد و همه خود را ملزم به رعایت آن بدانند. فرض کنید ما در شرکت‌های خودمان محدودیت قرار دهیم مبنی بر اینکه همه PSPها، از همدیگر امضا بگیرند که از شرکت رقیب، نیرو جذب نکنند. آن‌وقت این نیرو به خارج از کشور مهاجرت می‌کند. این را می‌خواهیم چه‌کار کنیم؟! آنجا حقوق دلاری می‌گیرد و شرایطش متفاوت است. به نظرم آنچه درخصوص مهاجرت و جابه‌جایی نیروها، خصوصا به خارج از کشور، می‌توان انجام داد این است که ببینیم آیا مهاجرت نیروهای انسانی به کشورهای اروپایی یا حوزه آمریکا به دلیل شرایط زندگی و رفاه بیشتر در این کشورها، بیشتر به ایران اختصاص دارد یا سایر کشورها را هم شامل می‌شود؟ چرا این اتفاق، تا این حجم، برای هند نیفتاد؟ این قضیه، مانند اقتصاد ماست که به جای اینکه فرآورده‌های نفت را صادر کنیم، نفت خام را صادر می‌کنیم. نیروی کار متخصص هم یک دارایی است. اگر مکانیزم‌هایی داشته باشیم که بتوانیم فرآورده‌های آنها را صادر کنیم، هم اشتغال و هم درآمد خوب برای مجموعه ایجاد می‌کنیم؛ یعنی با استفاده از این پتانسیل‌ها، کالاهای صادراتی تولید و صادر کنیم و درآمدهای خوب داشته باشیم. در این زمینه، کم‌کاری کرده‌ایم. به جای اینکه اجازه دهیم نیروهای ما از کشور، خارج شوند، باید مانند هند با سازوکارهایی، محصولات این نیروها، اعم از خدمات مهندسی یا محصول به معنای عام کلمه را صادر کنیم تا از این طریق، هم بتوانیم نیروهای‌مان را حفظ کنیم، هم ارزش افزوده اقتصادی ایجاد نماییم و هم به سایر صنایع کمک کنیم. اگر یادتان باشد زمان آقای خاتمی و آقای جهانگرد، بحث صادرات نرم‌افزار و طرح تکفا مطرح شد اما این موضوع، ابتر باقی ماند و هیچ‌کس به صورت جدی، به آن نپرداخت. البته موضوعات دیگری هم در این زمینه، مطرح است اما فکر می‌کنم بحث، مفصل می‌شود، بنابراین به همین مقدار، اکتفا می‌کنم.
ارسال یک نظر