بازطراحی شعب، نیازمند تغییر فرایندها و اصلاح استراتژی‌هاست

تعداد زیاد شعب بانک‌ها در سطح شهرها به‌خصوص در کلان‌شهرها، منجر به نازیبایی فضای شهری شده است. علاوه بر آن، هزینه بالای املاک و راه‌اندازی سرویس‌های موردنیاز برای تاسیس، تجهیز و راه‌اندازی شعب به تعداد بالا، منجر به تحمیل فشار اقتصادی مضاعفی بر نظام اقتصادی کشور و بدنه بانک‌ها شده است. این درحالی است که تغییر در نگرش بانکداری جهانی از ارایه محصولات و خدمات توسط اپراتور شعبه‌ای و سنتی، به استفاده از خدمات بانکداری با همراهی و مشاوره راهبر بانکی، منجر به خلق مفهوم تازه‌ای به نام بازطراحی شعب در نظام بانکی بین‌الملل شده است. در این رویکرد جدید، ارایه خدمت درخصوص محصولات متنوع پولی و مالی و خاص‌منظوره با توجه به سلیقه مشتری و دسترسی به محصول و نهایتا با کمک ابزار دیجیتال، با مشاوره راهبر بانکی انجام می‌شود. در این خصوص، بازطراحی شعبه به معنای استفاده صرف از فناوری نیست بلکه به معنای بازنگری مجدد در نقش، فرایندهای کاری و توسعه دستگاه‌های هوشمند همراه با چیدمان جدید شعبه است؛ به‌گونه‌ای که تجربه منحصر به‌فردی برای مشتری ایجاد کند.

رادیو اینترنتی عصر پرداخت، در یازدهمین میزگرد آنلاین، از سلسله نشست‌‌های تخصصی در حوزه صنعت بانکداری، موضوع «بازطراحی شعب؛ باید و نبایدها»، با حضور مسعود خاتونی، عضو هیات مدیره و معاون فناوری بانک ملی، محمد مظاهری، مدیرعامل شرکت توسن تکنو و نیز کارشناس برنامه، مهرداد خسروی، مدیرعامل شرکت توسعه فناوری تجارت حکمت، مورد بررسی و تبادل‌نظر قرار گرفته است.

* لطفا مفهوم بازطراحی شعب و استاندارد باز طراحی شعب را در نظام بانکی بین‌الملل و ایران تشریح بفرمایید.

مظاهری: زمانی که بانکداری آنلاین، الکترونیک و متمرکز، مبتنی بر کر در کشور ما در دهه ۸۰ راه‌اندازی شد، به تدریج زمزمه‌های بانکداری بدون شعبه نیز مطرح شد. البته این موضوع در دنیا مطرح شده بود هرچند آن زمان ما هنوز به بحث بانکداری دیجیتال و نظایر آن نرسیده بودیم. شاید دلیل طرح بانکداری بدون شعبه این بود که ترافیک شعب، کاهش و بهای تمام‌شده هر سرویس در شعبه افزایش یافت. به‌طور مثال در سال گذشته، بیش از ۲۷ میلیارد تراکنش شاپرکی یا به‌طور تقریبی، ۴ تا ۵ میلیارد تراکنش خودپرداز یا کانال‌های آنلاین داشتیم. در حالی که قبلا بسیاری از دریافت‌ها و پرداخت‌ها داخل شعب انجام می‌شد اما در نهایت به سبک شدن شعب منجر شد. به‌طور تقریبی، بهای تمام‌شده یک سرویس داخل شعبه در ایران در سال ۹۹، حدود ۱۵ تا ۲۰ هزار تومان خواهد بود. این مباحث در دنیا هم مطرح بوده است. در ادبیات موضوع، گفته می‌شد یک تراکنش در شعبه، ۲۰ برابر گران‌تر از تراکنش موبایلی هوشمند است که از سال ۲۰۰۷ ظهور کرد. به تدریج پارادوکسی در دنیا شکل گرفت و بین بانکدارها اختلاف‌نظر ایجاد شد. از یک طرف، حجم سرمایه‌گذاری در شعب به‌خاطر گران‌تر شدن معنا نداشت و از طرف دیگر هم نمی‌توانستند ایده حذف شعبه را به دلیل مواردی مانند لزوم اعتماد مردم به بانک‌ها، برندینگ، بازاریابی، فروش، نگهداشت مشتری و خدمات دیگری که جایگزینی به جز شعبه نداشت، اجرایی کنند. مثلا مدیرعامل بانک چیس (Chase) در آمریکا که بیش از ۵هزار شعبه و بیش از ۲۰۰ سال قدمت دارد، در سال ۲۰۱۸ معتقد بود در هرفصل، مشتری ما، چهار بار به شعبه مراجعه می‌کند بنابراین ما نیازمند جای پا در محیط فیزیکی هستیم اما در مقابل مدیرعامل سابق بانک بارکلیز (Barclays) می‌گوید در همان سال، بلایی که سر شعب و بانک‌ها می‌آید، شبیه اتفاقی است که برای ویدئوکلوپ‌ها پیش آمد مانند بلک‌باستر که تمام شعب آن تعطیل شد یا حتی کداک.

این پارادوکس در دنیا، ترندی را به نام بازطراحی شعب رقم زد. البته بازطراحی، بیشتر به معنای تغییر جامع، بنیادی و چندبعدی است. توافق بر این شد که شعب به جای اقدامات تراکنش‌محور، روتین و تحویلداری، خدمات خود را به کمک فناوری، روی ارتباطات، بازاریابی، فروش، مشاوره و مباحث مالی متمرکز کنند. مفهوم بازطراحی شعب، ابعاد مختلفی دارد. ما یک فرمت شعبه نداریم و نوآوری در شعبه از ۱۵ متری تا ۹۰۰ متری ایجاد شد. مثلا در سنگاپور حدود چهار پنج سال پیش، بانک OCBC، شعبه ۷۰۰ متری ایجاد کرده بود. سپس ماجرا به این سمت پیش رفت که شبکه شعب را هرس و بهینه کرده و جایی که شعبه بزرگ نیاز نیست، به شعب کوچک‌تر اکتفا کنند. اتفاق دیگر، مربوط به کارکنان شعب است، به این معنا که افراد جدیدی در مدیریت ارتباطات نیاز شد، یعنی تخصص آنها از تحویلداری تغییر می‌کرد. تغییر فرایندها و سفر مشتری در شعبه و ایجاد خلاقیت‌هایی مانند خوشامدگویی نظیر هتل‌ها، شکل گرفت. همچنین نقش تکنولوژی در اتوماسیون تراکنش‌ها تغییر کرد. اتفاق جالبی که در این حوزه رخ داد، تمرکز روی طراحی تجربه کاربری بود و سرمایه‌گذاری خود را از طریق شعب فول‌سرویس وغیره به سمت ایجاد تجربه خوشایند برای مشتریان سوق دادند و حتی ارزیابی شاخص‌های شعب را روی آموزش مشتریان، تجربه خوب برای آنها و ایجاد تعلق، متمرکز کردند.

درباره ایران هم باید عرض کنم اوایل دهه ۸۰ این اتفاق در کشور ما رخ داد. بانک‌های خصوصی، شعبه را بازطراحی کردند، فضای بیشتری را به مشتری دادند، تکریم ارباب رجوع شکل گرفت و دیوار شیشه‌ای بین مشتریان و همکاران شعب در بانک‌های خصوصی از بین رفت. در ایران، حدود ۲۳ هزار شعبه بانکی داریم و اگر بخواهیم با دنیا مقایسه کنیم، از سال ۲۰۰۷ یا ۲۰۰۸ تا سال ۲۰۱۸ تقریبا حدود یک میلیون و ۶۰ هزار شعبه در دنیا وجود داشته است و در سال ۲۰۱۸ نسبت به ۲۰۰۸ رشد مختصری داشته است. در سال ۲۰۰۸، تعداد شعب ۹۶۸ هزار شعبه بوده است. در مجموع به ازای هر ۱۰۰ هزار نفر، کمتر از ۱۵ شعبه در دنیا داریم، اما در ایران، این رقم ۲۷ تا ۳۰ شعبه است. ترکیه هم که تعداد شعب را محدود کرده، ۱۲ هزار شعبه دارد. انگلیس با بیش از ۶۰ میلیون جمعیت، ۹۷۰۰ شعبه دارد. طی ۱۰ سال اخیر، کشورهایی مانند انگلستان، هلند، اسپانیا و حتی آمریکا، شعب خود را کاهش داده‌اند اما کشورهایی مانند هند بسیار افزایش داشته‌اند. بنابراین اگر از منظر ارزش نگاه کنیم، ما Over Branch محسوب می‌شویم. به‌طور تقریبی هزینه شبکه شعب ما در سال ۹۹، حدود ۴۵ تا ۵۰ هزار میلیارد تومان است اما از نظر تجربه مشتری، اقدام جدی در کشور ما نشده است.

* متاسفانه تعداد شعب در ایران با استانداردهای جهانی، یکسان نیست و این مساله موجب شده هزینه شبکه بانکی و نظام اقتصادی کشور، در این زمینه افزایش داشته باشد. البته آقای مظاهری نیز با ذکر اعداد و ارقام، این موضوع را تایید کردند. آقای خاتونی، با توجه به اینکه جنابعالی در نظام بانکی در سطوح بالا فعالیت می‌کنید، آیا تا به حال هزینه تمام‌شده یک تراکنش در داخل و خارج از شعبه طی یک سال ارزیابی شده است؟

خاتونی: ما بیش از ۲۲ هزار واحد (شعبه) در نظام بانکی کشور داریم. البته اگر واحدهایی که در صندوق‌های کوچک یا بزرگ کشور وجود دارند، و رسمیت هم ندارند، مانند صندوق‌های قرض‌الحسنه، را نیز محسوب کنیم، قطعا این عدد بیش از ۲۳ هزار مورد است. حضور آنها در ابتدا مفید بود اما از یک دهه گذشته، هرچقدر بتوانیم این شعب را کاهش دهیم و بازطراحی کنیم، بحث هزینه – فایده بیشتر مشاهده خواهد شد. در اوایل سال‌های ۹۰ نیاز بود به مدیران ثابت کنیم که بازطراحی شعب باید انجام شود اما اکنون این موضوع، یک الزام است؛ یعنی این موضوع، حدود ۸ تا ۹ سال دیر شروع شده و به دلیل عدم ورود به این حوزه، به اندازه کافی هزینه‌هایی به شبکه بانکی تحمیل شده است. بنابراین مدیران بانکی باید سریعا خود را با الگوهای مطرح در دنیا تطبیق دهند. با تحقیقات انجام‌شده و دانشی که در اختیار داریم، امیدوارم قادر باشیم این اقدام را به نقطه مطلوب هدایت کنیم. با این توصیف، اکنون از مرحله چرایی بازطراحی شعب عبور کرده‌ایم و به الزام رسیده‌ایم. دو پژوهش توسط دو شرکت معتبر و آمار مطرح‌شده در آن، بیانگر این است که ما باید به سرعت وارد اجرای بازطراحی شویم. شرکت‌های اکسنچر (Accenture) و دیلویت (Deloitte) خروجی‌هایی را درباره سال‌های ۲۰۲۰ و ۲۰۲۵ ارایه کرده‌اند. اکسنچر در کانادا و آمریکا روی ۴هزار شعبه تحقیق کرده و در نهایت به این نتیجه می‌رسد که شعب در حال کاهش و بسته شدن است. عده‌ای هم معتقدند آینده متعلق به بانک‌های دیجیتال است؛ چه فضای فیزیکی داشته باشند و چه در فضای گوشی همراه و اینترنت شکل بگیرند. در مجموع نگاه‌شان این است که شعب می‌میرند. همچنین دیلویت اشاره می‌کند که ۲۹ درصد مشتریان ادعا می‌کنند که فقط می‌خواهند با شعبه در ارتباط باشند و تمایل چندانی به حضور فیزیکی ندارند.

این آمار نشان می‌دهد وقتی سلیقه و تفکر مشتری در حال تغییر است، ما نباید روی شعب سنتی پافشاری کنیم. طی تجربیات سال‌های گذشته، بنده نیز مشاهده کردم که مشتریان چندان تمایل ندارند برای هر عملکردی به شعب مراجعه کنند اما با این وجود اینکه چرا همچنان شعب جایگاه خود را حفظ می‌کنند و مردم الزام دارند که یک بار به شعب مراجعه کنند، موضوع مهمی است. اکسنچر معتقد است در سال ۲۰۲۵، شعب سنتی، ۳۰ درصد کاهش پیدا می‌کند در حالی که می‌دانیم هر روز حجم مشتریان نظام بانکی و تراکنش‌ها افزوده می‌شود. این موضوع، چگونه قابل فهم است؟ اگر برای کشور خودمان، این کاهش ۳۰ درصدی را درنظر بگیریم، باید حدود ۷ هزار شعبه از ۲۲ هزار شعب موجود، کاسته شود. البته بنده معتقدم باید تعداد بیشتری از شعب حذف شود. بعد از کاهش ۳۰ درصدی این شعب، ۲۰ درصد از شعب باقی‌مانده، به دنبال ایجاد تجربه مشتری هستند. اکسنچر می‌گوید ۷۰ درصد تحویلدارها در سال ۲۰۲۵، حذف می‌شوند. همچنین ۵۰ درصد از تحویلداران باقی‌مانده، بیشتر نقش ارتباطی با مشتری دارند چون تلاش می‌کنند مشتری را با ابزارهای سلف‌سرویس یا موبایلی، در کارهای ساده روزمره درگیر کنند. در انتهای این تحقیق اشاره شده ۳۰ درصد فضای اختصاص داده‌شده به شعب کاهش می‌یابد؛ یعنی شعب بزرگ می‌توانند کوچک شوند و یا حجم کل شعب کاهش یابد. همچنین بر اساس گزارش دیلویت، حجم تراکنش‌ها کاهش پیدا می‌کند. زمانی شعب، تراکنش‌ها و فروش خدمت را در شعبه به صورت همزمان انجام می‌دادند اما اکنون در تراکنش‌های خرد، نقش کلیدی ندارند و بیشتر سعی می‌کنند فروش خدمت داشته باشند. متاسفانه ما هنوز در کشور ناچاریم برای یک‌بار هم که شده مشتری را به سمت شعبه سوق دهیم که دلایل خاص خود را دارد.

* عدد هزینه تمام‌شده یک تراکنش در داخل و خارج شعبه را نفرمودید.

خاتونی: آخرین دیتایی که در هفته گذشته آپدیت شده و در اختیار دارم، این است که در حال حاضر به ازای هر یک ثانیه بابت هر فرایند و خدمت در شعبه، ۳۹ تومان هزینه می‌کنیم. همچنین بیشترین فرایند به افتتاح حساب برمی‌گردد که حدود ۱۳ دقیقه طول می‌کشد. بیش از ۱۰ فرایند در بانک‌ها نقش‌آفرینی می‌کنند و هریک از این‌ها، زمان‌های متعددی دارد و رقمی حدود ۳۰ تا ۳۱ هزار تومان صرفا برای یک افتتاح حساب در شعبه هزینه می‌کنیم که قطعا این هزینه می‌تواند با ابزارهای موجود و مقرراتی که توسط رگولاتور وضع می‌شود، به یک دهم تا یک بیستم کاهش یابد که برای مشتری و شعبه، هر دو ارزشمند است. علی‌رغم میل باطنی بانک‌ها که تمایل به افزایش هزینه ندارند و خارج از اختیار بانک‌هاست، آخرین آمار در حوزه تراکنش‌های حضوری و غیرحضوری، نشان می‌دهد در تراکنش‌های غیرحضوری، روی تراکنش‌های مالی حداقل هزار تومان هزینه می‌کنیم و روی تراکنش‌های غیرمالی، این رقم حدود ۴۵۰ تا ۵۰۰ تومان است که هزینه‌های بسیار سنگینی برای بانک ملی محسوب می‌شود چراکه در طی روز بیش از ۷۰ میلیون تراکنش مالی و غیرمالی را تجربه می‌کند. بر این اساس، اگر میانگین هزینه را ۵۰۰ تومان لحاظ کنیم، بانک ملی، روزانه بالغ بر ۴۰ میلیارد تومان بابت این اقدامات هزینه می‌کند در حالی که با اقدامات حرفه‌ای و بهره‌مندی از الگوهای رایج در دنیا، بانک‌ها می‌توانند این هزینه‌های سنگین را کاهش دهند و در سود خالص آنها نیز موثر باشد و درآمدها را تحت‌تاثیر قرار دهد. با این همه، اقتصاد ما بسیار بانک‌محور است و مردم وابستگی زیادی به بانک‌ها دارند. اگر بانک‌ها به خوبی نقش‌آفرینی کنند، سبد زندگی مردم را تحت‌تاثیر خود قرار می‌دهند. لذا هرچقدر هزینه شبکه بانکی را کاهش دهیم، می‌توانیم روی سود بانکی، بهره بانکی و مانند آن بیشتر ورود کنیم و با تغییر عدد و رقم، هزینه‌های تمام‌شده را برای مردم کاهش دهیم و زندگی بهتری برای آنها فراهم سازیم.

*‌ البته نمونه این هزینه برای افتتاح حساب را در حوزه بورس و کارگزاری‌ها به منظور تایید هویت داریم. مشتری تمام اطلاعات بانکی را در سامانه سجام وارد می‌کند و فقط برای احراز هویت یا امضای خیس، به دفتر کارگزاری یا پیشخوان مراجعه می‌کند و با یک امضا، احراز هویت می‌شود. اگر سیستم بانکی هم بخشی از افتتاح حساب را که در خارج از شعبه قابل انجام است، انجام می‌داد، زمان ۱۳ دقیقه کاهش پیدا می‌کرد. فکر می‌کنم خود نظام بانکی نیز در فرایندهایش مشکلاتی دارد.

خاتونی: من منکر مشکلات نظام بانکی نیستم اما می‌گویند: «خشت اول، گر نهد معمار کج، تا ثریا می‌رود دیوار کج». وقتی ما قانون مدونی در حوزه امضای دیجیتال و الکترونیک نداریم و نظام بانکی نیز به‌طور مستمر تلاش می‌کند و به نتیجه نمی‌رسد، چه باید کرد؟ اینکه فرم‌ها را قبل از حضور مشتری در شعبه، روی گوشی یا سایت قرار دهیم، کاری ندارد اما نگاه ما این است که چرا این زنجیره نباید از صفر تا ۱۰۰ کامل شود. همین سامانه سجام یا نظایر آن برای احراز هویت از شبکه بانکی استفاده می‌کنند. وقتی مشتری، شماره شبا دارد، چه دلیلی دارد دوباره در سجام احراز هویت شود؟ اگر قرار است سایر حوزه‌ها از دیتای ارزشمند ما استفاده کنند، باید به بانک‌ها اختیار داده شود و قانون‌گذار باید قوانین و مقررات را تنظیم کند و امضای دیجیتال و الکترونیک را به رسمیت بشناسد تا اگر یک بانک عامل، مشتری را احراز هویت کرد، در بسیاری از فرایندهای دیگر نیاز به آن نباشد. ما به جز افتتاح حساب، برای دادن کارت بانکی و دسته چک دوباره احراز هویت داریم! این احرازهویت‌ها در لایه‌های مختلف فرایندهای ما، نقش خود را از دست نمی‌دهند. این‌ها عواملی هستند که زمان را طولانی می‌کند. فرم‌های فرایند افتتاح حساب بانکی طولانی نیست، دیتاهای ثبت احوال هم در دسترس است اما مشکل این است که مشتری باید به‌صورت حضوری به شعبه بیاید، امضایش اسکن شود و توسط بانک رویت شود. این عوامل، حضور فیزیکی را می‌طلبد.

خسروی: آقای دکتر مظاهری توضیح دادند متوسط تعداد شعب در سرانه نظام بانکی بین‌الملل برای ۱۰۰ هزار نفر، حدود ۱۵ شعبه است اما اگر جامعه بین‌الملل را دقیقا نگاه کنیم، این عدد در پرتغال، ۳۹ است، در فرانسه، ۳۸٫۷، در ژاپن، ۳۴، در آمریکا، ۳۳٫۹ و در ایران، به‌طور دقیق ۲۸٫۵ است و در انتهای این جدول، چین با ۸، هلند با ۸، آلمان با ۹ و اتریش با ۱۰ شعبه به ازای هر ۱۰۰ هزار نفر مواجه هستند. ما ۲۲ هزار و ۸۷۳ شعبه داریم که تقریبا ۱۲ هزار و ۷۱۳ شعبه آن، در مراکز استان است؛ یعنی اگر سرانه را نگاه کنیم، تقریبا ۵۵ درصد شعب نظام بانکی ایران در مراکز استان‌ها هستند. شهر تهران، ۳۸۹۸ شعبه بانکی دارد؛ یعنی ۱۷ درصد کل شعب ایران، در شهر تهران متمرکز است و مشهد با ۸۷۳ شعبه، اصفهان با ۸۱۸ شعبه و شیراز با ۶۶۶ شعبه بانکی در ردیف‌های بعدی قرار دارند. با این توصیف، مجموع این چهار کلان‌شهر، ۲۷ درصد شعب بانکی ایران را شامل می‌شوند. حدود ۶۰ هزار خودپرداز و ۱٫۲ میلیون دستگاه خودپرداز و خود دریافت در ایران وجود دارد که این آمار برای جامعه بین‌المللی حدود ۳ میلیون دستگاه خودپرداز است. با این آمار، می‌توان دریافت نظام بین‌الملل بانکی و ایران در چه وضعیتی قرار دارند.

در همین خصوص، آمریکا، ۷۹ هزار و ۸۸۴ شعبه بانکی در سال ۲۰۰۰ داشته که در سال ۲۰۱۴ این رقم، به ۹۴ هزار و ۱۹۱ شعبه افزایش یافته و در سال ۲۰۰۹ نیز ۹۸ هزار و ۹۵۰ شعبه بوده است؛ یعنی از سال ۲۰۰۹ تا ۲۰۱۴ در آمریکا، تقریبا ۵هزار شعبه کمتر شده است. به بحث هزینه تراکنش شعبه‌ای در ایران اشاره شد که اگر بخواهیم در آمریکا واریز وجه را به تنهایی نگاه کنیم، هزینه هر تراکنش واریز وجه در هر شعبه سنتی، شامل تحویلداری و سیستم بانکداری سنتی، ۶۵ سنت است که اگر از دستگاه خودپرداز استفاده شود به هشت سنت کاهش پیدا می‌کند. دوستان به درستی اشاره کردند که نظام بانکی ایران مبتنی بر یک نظام بانکی قدیمی، بر پایه سنتی و اعتماد مشتری به نام بانک، تابلوی آن و رویت فیزیکی مشتری در داخل شعبه بوده است اما با دیجیتالی شدن به‌خصوص بعد از سال ۲۰۰۷ مشکلات اساسی ایجاد شد. مردم تمایل دارند کمتر به شعبه مراجعه کنند و با دستگاه‌های سلف سرویس و اتوماسیون شدن فرایندهای بانکی، خودشان آن فعالیت‌ها را انجام دهند. مردم تمایل دارند مراجعه‌شان به بانک برای خدمات مشاوره‌ای مالی و سرویس‌های خاصی باشد که خودشان دانش لازم درباره آن را ندارند. در اینجا دو سوال برای میهمانان میزگرد آقایان دکتر مظاهری و مهندس خاتونی مطرح می‌کنم. سوال اول از دکتر مظاهری است. لطفا به نمونه‌های موفق از بازطراحی شعب در داخل و خارج از ایران اشاره بفرمایید. البته همان‌طور که می‌دانیم باز طراحی شعب فقط فیزیکی نیست بلکه پنج شش موضوع مانند فرایندها، فناوری‌ها، معماری‌ها وغیره را شامل می‌شود. سوال دوم از مهندس خاتونی است. شما فرمودید هزینه تراکنش شعبه‌ای بسیار زیاد است. باور نظام بانکی این است که بازطراحی شعب باید اتفاق بیفتد و باید شعب را کاهش دهیم اما رفتار بانکدارهای ما این موضوع را نشان نمی‌دهد و دنبال این هستند که شعب فیزیکی با متراژ و هزینه بالا در نقاط خوب شهر خریداری کنند. دلیل این امر چیست؟

مظاهری: اگر اجازه بدهید درباره سوالی که از آقای خاتونی شد، نیز ورود کنم. ما ۱۰ بانک دنیا را در قالب مطالعه موردی بررسی کردیم. طی گفت‌وگو با برادرم که رییس شعبه یکی از بانک‌های دولتیِ خصوصی‌شده است، به این آمار تقریبی رسیدم که اگر در روز ۱۰۰ نفر به شعبه مراجعه کنند و هر نفر، سه سرویس بگیرد و هر شعبه ۲۲ روز در ماه کار کند، یعنی ماهانه حدود ۷هزار سرویس بدهد و هزینه‌های کپکس و اپکس شعبه را ماهانه ۱۵۰ میلیون تومان برآورد کنیم، قیمت تمام‌شده یک سرویس داخل شعبه، زیر ۲۰ هزار تومان نخواهد بود. اگر آن را در سال گذشته با POS و رقم ۲۷ میلیارد تراکنش مقایسه کنیم و متوسط کارمزد هر تراکنش را نیز ۱۰۰ تومان لحاظ کنیم، هزینه شعبه ۲۰۰ برابر POS خواهد بود. همین محاسبه برای خودپرداز انجام شده و شعبه تقریبا ۲۰ برابر آن می‌شود. این آمار نسبت به موبایل در دنیا، این گونه است که هر فرد در روز حدود ۲۳۰۰ بار (البته آمار، مختلف است) با موبایل کار می‌کند؛ یعنی با موبایل ارزان‌تر است اما تمام سرویس‌ها را نمی‌توان با آن ارایه کرد. بنابراین سایر کانال‌ها در مقایسه با کانال شعبه ارزان‌تر است و اینکه به ازای هر سرویس در بانک، قرار است ۲۰ هزار تومان سرمایه‌گذاری کنیم باید ببینیم آن سرویس ارزشش را دارد یا خیر و اصطلاحا شعبه، حلال شود.

بازطراحی شعب در ایران هنوز آن‌گونه که باید، در صنعت بانکی درک نشده است. وقتی با بانکدارها صحبت می‌کنیم همگی اشاره می‌کنند که در حال کاستن شعب هستیم اما کسی از بازطراحی صحبت نمی‌کند. اساسا بازطراحی شعب، یک مقوله انسان‌محور است. اگر سه محور برای نوآوری‌های تحول شعب در دنیا درنظر بگیریم، فناوری، کسب‌وکار و انسان را شامل می‌شود. به همین خاطر اگر وی‌پی دیزاین گروه لویدز در انگلیس را ببینید، مشاهده می‌کنید که از وال‌مارت در آمریکا الگوبرداری کرده و یا برخی بانک‌ها مانند توآر بی‌آر در اروپای شرقی نام شعبه را «خانه مشتریان» گذاشته بودند. یکی از فعالان بانکی آمریکا در یکی از ورک‌شاپ‌ها می‌گفت Emotional Equity در بانکداری برای ما مهم است و می‌خواهیم در شعبه، این موضوع را پوشش دهیم. شخصا فکر می‌کنم در دهه آتی که الان در آخرین سال قرن شمسی هستیم، شعبه به عنوان یک کانال کلیدی وجود خواهد داشت اما موضوع این است که چه نوآوری‌ را می‌توان با شعبه انجام داد. ما باید روی تجربه مشتری کار کنیم. بر اساس مرجع مطالعاتی ما یعنی موسسه تحقیقاتی (RBR) Retail Banking Research، در پنج سال پیش، بانک اوسی‌بی‌سی (OCBC) سنگاپور که بیش از ۶۰۰ شعبه دارد، بزرگ‌ترین شعبه خود را با ۹۶۰ مترمربع در سه طبقه در قلب یک خرده‌فروشی افتتاح کرد که هفت روز هفته و ۲۴ ساعت شبانه‌روز (۲۴*۷) کار می‌کند. این بانک، مفاهیم جدیدی را مطرح می‌کند؛ مثلا از شعارهای این بانک، تراکنش‌های بدون کاغذ است. یکی دیگر از شعبی که این بانک، دیزاین کرده مانند یک هاب ورزشی است یا یک ساب‌برند به نام فرنک برای جوانان ایجاد کردند که کافه استایل است و ادعای‌شان این است که برای کارت‌های Debit و Credit خود، حدود ۱۰۰ دیزاین طراحی کرده‌اند. همچنین شعار Bank of Queensland (BOQ) در استرالیا این است که نسل بعدی شعب بانک این گونه است: تمرکز بر حس خوشایند مشتریان با شعار (It’s possible to love a bank) به این معنا: «ممکن است عاشق یک بانک شوید.» تقریبا مشابه آن را در ایران به شکل جزیی در پست‌بانک می‌توان مشاهده کرد. وقتی با این مفهوم در بانک دیزاین می‌کنید، در آن اتوماسیون انجام می‌شود و سلف‌سرویس‌ها و کانال‌های فول دیجیتال فعال می‌شوند. در این شرایط، دیالوگ با مشتریان، صورت می‌گیرد. این بانک در شعب جدید خود، سه یا چهار کارمند ماهر پیش‌بینی می‌کند و هدفش این است که خدمات تحویلداری را از شعبه خارج کند و تمرکز کارکنان روی ارایه خدمات مشاوره و آموزش به مشتریان باشد. کار جالب دیگر اینکه شعب فرانچایز دارند و در برخی از ایالت‌های استرالیا، این شعبه، متعلق به کسی است که اداره‌اش می‌کند و اصطلاحا OMB (Owner-Managed Branch) است. این، الگویی است که فقط در این بانک مشاهده کرده‌ام. البته در پست‌بانک هم شنیده‌ام شعب کارگزاری داریم. بانک پرسابقه چیس (Chase) در آمریکا که در سال ۱۷۹۹ تاسیس شده و قدمتش از بانک‌های ما بیشتر است، به ۲۳ میلیون خانوار آمریکایی سرویس می‌دهد و ۵۶۰۰ شعبه دارد، نسبت سلف‌سرویس به شعبه در آن، حدود سه چهار است؛ یعنی تقریبا ۲۰ هزار سلف‌سرویس خودپرداز دارد. تبدیل شعب به محلی برای مشاوره و خارج کردن خدمات تحویلداری، تجهیز شعب به نیروی انسانی کمتر، بر پایه تعامل بیشتر با مشتریان و برنامه‌ریزی برای کاهش تعداد شعب، جزو استراتژی‌های بانک چیس در تحول شعب است. این بانک، دستیار ویدیویی نیز ارایه کرده و از فناوری‌ها متناسب با استراتژی‌ها استفاده می‌کند وگرنه اتوماسیون بی‌هدف، معنایی ندارد. همه این بانک‌ها در این موضوع مشترک هستند که خدمات روتین و تراکنش‌محور باید به بیرون از شعبه هدایت شود. به همین خاطر در دنیا، خدمات تحویلداری از شعبه خارج شده و روی تجربه مشتری متمرکز می‌شود. یکی از بانک‌های اروپای شرقی – اگر اشتباه نکنم – ایربانک (Air Bank) است. این بانک از open office هم بازتر است. در این حالت، تکنولوژی‌ها، فضای تفکیک را از بین‌ برده‌اند و صمیمیت بین متصدی بانکی و مشتری را ارتقا می‌دهند. بانک Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC) در کانادا، نیز مولتی‌فرمت است و شعب فول‌سرویس و اکسپرس دارد و در فرودگاه‌ها نیز دیزاین کرده است. این‌ها بانک‌هایی هستند که فلسفه‌ای در پشت استراتژی آنها وجود دارد. یکی از بانک‌های دیگر گفته است که می‌خواهم شفافیت را به مشتری منتقل کنم در نتیجه از شیشه زیاد استفاده کرده بود تا همه‌جا دیده شود.

اگر به ایران برگردیم، گام‌هایی برداشته شده اما نمی‌توان آن را بازطراحی شعب نامید. بانکی که از نظر هتلینگ و دیزاین حرکت خوبی را انجام داده، بانک سامان است اما این‌ها مسایل پیچیده‌ای است و کارکنان شعبه، آموزش زیادی نیاز دارند. شاهد بوده‌ام که کارکنان شعب می‌خواستند شغل‌شان را تغییر دهند زیرا بانک به آنها گفته بود نباید پشت میز بنشینید و باید در حوزه فعالیت خود، بازاریابی کنید و کارکنان تصور می‌کردند که این کار برای پرستیژ یک همکار بانکی مناسب نیست. آموزش، فرهنگ و انسان، مسایل پیچیده‌تری از تکنولوژی است. گام مثبت دیگر، Express Branch است که توسط بانک شهر با ساب‌برند شهرنت ایجاد شد که در بیزینس‌مدل آن، بازطراحی باید کامل می‌شد. همان زمان به مدیرعامل وقت بانک ‌شهر گفتم شما که ۳۰۰ شهرنت دارید شعبه‌ها را کاهش دهید چراکه به جای ۷۰ شعبه، در ۳۰۰ نقطه، خدمات اکسپرس به مشتری ارایه می‌دهید اما بانک می‌گفت برای من درآمد مهم است و تا نوآوری ایجاد شود، کسب درآمد زمانبر است. مورد دیگر بانک ملی است که آقای خاتونی بهتر می‌توانند توضیح دهند. مدیرعامل سابق بانک ملی که الان رییس کل بانک مرکزی است، زمانی معتقد بود باید شهاب ملی را جمع کرد اما من عرض کردم این سرویس زون به درستی ایجاد شده، شما شهاب ۲ را نیز همراه با خدمات غیرکارتی، کارت المثنی، واریز وجه وغیره ارایه دهید. ما در چهار سال گذشته، به‌ویژه چهار ماه اخیر و از زمانی که کووید ۱۹ ظاهر شد، موفق شدیم یک‌سری سرویس‌ها را اتوماسیونی کنیم که موجب تغییر رفتار شد. خلاصه اینکه دنیا روی طراحی تجربه مشتری متمرکز است و این موضوع، حتی خارج از صنعت بانکداری نیز مطرح است.

خاتونی: من عمق این مساله را به خوبی درک می‌کنم چون در فضای عملیاتی و مدیریتی هستم و خوب حس می‌کنم که این پروژه‌هایی که در کشور ما مدیران و کارشناسان زبده‌ای دارد و آن پروژه را به لبه اجرا می‌رسانند، چرا قادر نیستند آن را استقرار دهند. من می‌خواهم به عنوان فردی که دردهای زیادی را بابت این قضیه کشیده‌، کمی متفاوت صحبت کنم. آیا ما توانایی این را داریم که شعب را کاملا حذف کنیم؟ قطعا خیر. همگی نیز به این موضوع معتقدند. حتی تحقیقات معتبر در دنیا معتقد است در سال ۲۰۲۵، شعب ۳۰ درصد کاهش پیدا می‌کند. بنابراین مشتری علی‌رغم اینکه ۹۰ تا ۹۵ درصد کار را می‌تواند با ابزارهای متنوع به صورت سلف‌سرویس یا اپلیکیشن‌های مختلف و فضای اینترنتی انجام دهد، دوست دارد گاهی به شعبه مراجعه کند و حس کند این فضا وجود دارد و به او اعتماد می‌دهد. بعد از این اعتماد به سمت فضاهایی می‌رود که بانک در اختیار او قرار داده است. نکته کلیدی این است که انسان‌ها هنوز تمایل دارند بسیاری چیزها را ببینند و تا زمانی که ارایه سرویس‌های اطلاع‌رسانی‌شده توسط رسانه‌ها را در سال چندبار به‌طور حضوری تجربه نکنند، چندان از آن استفاده نمی‌کنند. اگر از لایه مدیریتی هم نگاه کنیم، باید عرض کنم طرح شهاب ملی در بانک ملی، سال ۹۰ شکل گرفت و سال ۹۱ به بهره‌برداری رسید و در حال حاضر ۹ سال از عمر آن سپری شده است. این طفل ۹ ساله می‌توانست بسیاری از دغدغه‌های امروز را مرتفع کند، اما چرا در طول این ۹ سال نتوانست حرکت چندانی داشته باشد؟ ما شعبی داشتیم که بخشی از فضای آن را سلف‌سرویس کرده بودیم. حتی ملی‌پلاس ما که متاسفانه به خاطر مشکلات با شهرداری و فضای داخلی هنوز در پیچ‌وخم مسیر، گرفتار است نیز طی یکی دو ماه آینده راه می‌افتد. این نقشه، زمانی شکل می‌گیرد و به لایه عملیاتی می‌رسد که تاییدیه مدیران را داشته باشد. مدیران ما نیز چون این فضا را مطالعه نکرده‌اند و دانش آن را ندارند، تمایلی به آن نشان نمی‌دهند. علت عدم تحقق بسیاری از پروژه‌ها در کشور، نه فقط پروژه‌های بانکی، این است که در انتها توسط گروهی تصویرسازی می‌شود که جز یکی دو درصد آنها، اطلاعات و دانش لازم را ندارند. همه این تعاریف، دقیقا در این نقطه دچار چالش می‌شود. پس وجود مدیران و افرادی که دانش کافی برای استقرار این پروژه‌ها را داشته باشند، از الزامات کار است.

سه دهه از نظام ما در حوزه بانکداری الکترونیک می‌گذرد. در حال حاضر تناسب ۸۰ به ۲۰ برقرار است که در بانک ملی ۹۰ به ۱۰ است؛ یعنی ۸۰ درصد عملیات بانکی و امور تراکنش، خارج از شعبه انجام می‌شود و ۲۰ درصد داخل شعبه است. این امر، تجربه خوبی است و نشان می‌دهد این فضا قابل توسعه است و با رویکرد جدیدی می‌تواند در نظام بانکی استقرار پیدا کند. عامل دیگر عدم تحقق پروژه‌هایی مانند بازطراحی شعب، غیر از مدیران، موضوع مدل‌های کسب‌وکار است. تا زمانی که نتوانیم مدل‌های کسب‌وکار را به درستی پیاده کنیم و برای آن تعریف مشخصی داشته باشیم، قطعا به نتیجه نمی‌رسیم.

از عمده موارد دیگر که می‌توان به آن اشاره کرد، ناهماهنگی بین قوانین و سایر ارگان‌های قانون‌گذار است. در نظارت بانکی مشکلات زیادی را برای بازطراحی داریم. با وجود اینکه فرایندها عامل مهمی برای بازطراحی هستند، اما بانک‌ها نمی‌توانند آن را تغییر دهند. وقتی امضای دیجیتال هنوز به رسمیت شناخته نشده، قطعا بازطراحی فضاهایی که ایجاد می‌شود و بخش اصلی آن با الکترونیکی شدن و دیجیتالی شدن عجین است را نیز تحت‌تاثیر قرار می‌دهد. در همین ایام کرونایی که در دولت با وزارت رفاه و سایر دوستان بابت اعطای تسهیلات وام، جلسه داشتیم، صحبت این بود که چگونه این افراد را شناسایی و احراز هویت کنیم و به آنها تسهیلات بدهیم. بحث این شد که حتما یک بار باید حضور پیدا کنند و با اینکه تلاش کردیم در این فضا، مجوز امضای دیجیتال را اخذ کنیم، اما موافقت نشد و در نهایت از ظرفیت‌های یارانه‌ای استفاده کردیم. حتی در این زمان نیز از روش‌ها و اقداماتی که می‌توانست نظام بانکی را متحول و قانون‌گذاری ایجاد کند، استفاده نکردیم. دلیلش این بود که هنوز هم گروه‌هایی هستند که تغییر وضعیت از سنتی به مدرن را نمی‌توانند در وجود خودشان ایجاد کنند.

موضوع دیگر تنوع بالای ذی‌نفعان است. پروژه‌هایی که تعریف می‌کنیم، ذی‌نفعان زیادی دارد که هرکدام نقش کلیدی دارند. تا زمانی که نتوانیم در این بازطراحی، نقش این ذی‌نفعان را تک‌تک تعریف کنیم و آنها قادر نباشند از کسب‌وکاری که برای‌شان تعریف می‌شود، به نحو مطلوب استفاده کنند، مقاومت می‌کنند. مثلا وقتی پروژه‌ای مانند QR را تعریف می‌کنید، گروه‌هایی مقاومت می‌کنند چون می‌دانند استقرار این قضیه می‌تواند پایانه‌های فروشگاهی را مقداری کمرنگ‌تر کند. این موضوع، عاملی می‌شود برای اینکه تکنولوژی جدید با تاخیر در کشور استقرار پیدا کند. همین فضا را در بازطراحی شعب داریم. یکی از مسایلی که مقاومت ایجاد می‌کند، موضوع آزادسازی نیروهای انسانی است. در دهه ۷۰ نیز زمانی که قرار بود اتوماسیون در واحدها استقرار پیدا کند، دقیقا چنین مقاومت‌هایی را در هفت، هشت سال اول داشتیم. به هرحال امیدواریم با این بوروکراسی پیچیده‌ای که دست به دست هم داده‌اند تا در مقابل تغییر ساختار درخصوص بازطراحی شعب، مقاومت کنند، به نتیجه برسیم. نکته پایانی در این بخش این است که هرچقدر این قضیه را به تاخیر بیندازیم، ضرر و زیان آن در بانک‌ها و صورت‌های مالی آنها دیده می‌شود زیرا با ورود به این حوزه، صورت‌های مالی بانک‌ها را می‌توان در بازه زمانی نسبتا قابل قبول، تغییر داد و هرچقدر هزینه‌ها و درآمدها تغییر کند، در سبد زندگی مردم بیشتر دیده می‌شود.

* آیا بازطراحی شعب از سلف‌سرویس می‌گذرد یا خیر؟

مظاهری: مباحثی که در دنیا مطرح می‌کنیم، غالبا در بانکداری خرد مطرح می‌شود. این موضوع، برای بانک‌ها جذاب است چون هرچند مشتریان خرد هستند اما برای بانک‌ها ارزش بالایی دارد؛ یعنی رسیدن به مشتری پرهزینه است و شبکه بازاریابی و توزیع وغیره نیاز دارد. سلف سرویس به معنای این است که مشتری، خودش کارهای خودش را انجام دهد، حتی در سایر صنایع مانند فرودگاه‌ها نیز این موضوع مطرح است که خود مشتری، چک‌این کند و سپس به سمت کانتر برود. سرویس‌های تحویلداری نیز به سمت سلف‌سرویس سوق پیدا می‌کند. البته برخی تراکنش‌ها را نمی‌توان فول سلف‌سرویس کرد. بنابراین بازطراحی شعب از سلف سرویس می‌گذرد. در ایران نیز طی چند سال گذشته، تلاش کردیم این کار را انجام دهیم که برخی جاها شکست خوردیم و موفقیت زیادی در حوزه مهندسی کسب نکردیم، برخی جاها نیز فرایندها مشکل داشت؛ مثلا تلاش کردیم ویدیوبنکینگ را راه‌اندازی کنیم که با ظهور کویید ۱۹ بیشتر آن را درک کردیم. ما موفق نشدیم ویدیوبنکینگ را در ایران تجاری‌سازی کنیم و در دوران کرونا که بانک‌ها می‌ترسیدند مشتری به شعبه مراجعه کند، کمک بزرگی بود. یک بانک اوکراینی را مشاهده کردم که virtual branch آن با تلفن کار می‌کرد و ویدیو هم استفاده نکرده بود. همچنین ما در حوزهCash Automation  با وجود مشکلات زیاد موفق شدیم. برخی مواقع با روسای شعب که صحبت می‌کنیم، می‌گویند ۱۰ تا ۱۵ درصد مراجعات، واریز وجه نقد است. در حالی که سرویس آن ۲۰ هزار تومان است، سلف‌سرویس آن زیر هزار تومان است ضمن اینکه تجربه مشتری بهتری در سلف‌سرویس اتفاق می‌افتد و شب هم می‌تواند از آن استفاده کند. رفتار مردم در مقابل سلف‌سرویس این خدمات، جالب توجه است. در بهمن تا اردیبهشت، سورپرایز شدیم. در زمینه Cash Automation، معمولا ۱۱۰ میلیارد تومان cash در بانک ملی می‌گرفتیم. همین موضوع در اسفند، چون کویید ۱۹ آمده بود، ۱۹۰ میلیارد تومان شد. این رقم در فروردین به ۳۴۰ میلیارد تومان و در اردیبهشت به ۴۲۰ میلیارد تومان در بانک ملی رسید. در تهران در اردیبهشت ماه، یک نقطه وجود داشت که از مردم ۵ میلیارد و ۷۰۰ میلیون تومان cash سلف‌سرویس گرفته بود و در حال جذب همکار شعبه بود. در این شرایط، رفتار مردم هم تغییر کرده است. شعبه برای تراکنش نیست. سوالی از آقای خاتونی دارم. در هر شعبه به‌طور متوسط چند تحویلدار و متصدی بانکی وجود دارند؟

خاتونی: اگر میانگین افراد را در شعبه در بانک ملی حساب کنیم، چون ستاد هم داریم، معمولا ۱۰ نفر برای هر شعبه طراحی می‌شود ولی به‌طور متوسط چهار تا پنج نفر درگیر این قضیه هستند.

* همان‌طور که فرمودید، نقش رگولاتور را در فرایند بازطراحی شعب باید پررنگ ببینیم. با توجه به این موضوع، نقش رگولاتور را در این قضیه چگونه ارزیابی می‌کنید و چگونه باید رفتار کند؟

خاتونی: اگر اجازه بدهید بحث را از نقطه‌ای شروع کنم و سپس به بحث رگولاتور برسیم. در کشور ما، بانک مرکزی در سال ۱۳۳۹ شکل گرفت و این درحالی است که حدود ۳۰ تا ۴۰ سال از ظهور بانک‌ها می‌گذشت و بانک مرکزی از دل بانک‌ها بیرون آمد. تاریخ نشان می‌دهد از درون بانک ملی شکل گرفته است. اگر نگاه کنیم، می‌بینیم لایه‌های مختلف به‌خصوص مدیران ارشد، همواره همکاران ما در نظام بانکی بوده‌اند. این امر، نشان می‌دهد دانش کافی وجود دارد و به آن نقطه منتقل شده است. همان‌طور که آقای مظاهری اشاره کردند، ما در بحث تورم موفق نبودیم اما در سایر بحث‌ها، همان رویکرد‌هایی که در دنیا در حال وقوع است، در نظام بانکی ما هم در حال شکل‌گیری است. با این حال، در دنیا رگولاتور چندان وارد مسیل جزیی نمی‌شود اما در کشور ما همواره درباره کلی‌ترین یا جز‌یی‌ترین موارد، از رگولاتور دستور می‌گیریم مانند افتتاح حساب. شاید یکی از دلایلش این است که بانک مرکزی از دل بانک‌ها شکل گرفته است. البته در طی سال‌های اخیر با حضور دکتر همتی، رویکرد، متفاوت شده و در بسیاری از بخش‌ها تغییرات، اعمال می‌شود. اگر این سه دهه را مرور کنیم، هر سرویسی را پیاده‌سازی کردیم، بابت آن قوانین وجود نداشت. اول، پیاده‌سازی کردیم بعد برای آن چارچوب نوشته شد که بسیار نادرست است. در اینجا ابتدا فضایی شکل می‌گیرد و هرکس با سلایق خود آن را رشد می‌دهد و بعد که چارچوب یا جزییات برای آن لحاظ می‌شود، هزینه‌های مهاجرت و انتقال به این چارچوب زیاد می‌شود. هنوز مشاهده نکرده‌ام که قبل از اینکه یک سرویس در شبکه بانکی، راه‌اندازی شود، مقررات آن تدوین شود. مانند بحث cash recycler که هنوز از سوی رگولاتور، خط‌مشی مشخصی برای آن تدوین نشده، در حالی که از سال ۹۳ و به‌خصوص ۹۴، به‌طور جدی این دیوایس‌ها در حال فعالیت هستند؛ یعنی پنج سال از عمر آنها می‌گذرد و با ظهور کویید ۱۹، نقش خود را به‌طور پررنگ نشان دادند. در بانک ملی، حدود ۹۰۰ نقطه در کشور داریم که CRS یا همان خودپرداز- خوددریافت در حال فعالیت است. وقتی شعب به یک سوم یا دوسوم کاهش‌ پیدا کردند و یا مردم نگران بودند که بانک‌ها بعد از بیمارستان‌ها، دومین محل شیوع ویروس هستند، به شدت، مراجعه‌کنندگان به شعب بانک ملی کاهش یافت؛ به همین دلیل ضریب حضور غیرحضوری ما، در اسفند و فروردین به ۹۵ به ۵ رسید؛ یعنی ضریب ۸۵ به ۱۵ یا ۸۷ به ۱۳ به‌طور ناگهانی به ۹۵ به ۵ رسید. آن چیزی که مشکلات ما را بابت تحویلدار حل کرد، CRSها بودند. اگر آمار را ملاحظه کنید از ابتدای بهمن، جهش قابل توجهی در ارایه سرویس‌های CRS داشتیم اما رگولاتور هنوز چارچوبی را برای این قضیه ندارد. بانک‌ها در حال تلاش هستند که دیتا را بدهند تا چارچوب تنظیم شود. پس نقش رگولاتور برای بازطراحی در اینجا مشهود است. تا زمانی که این چارچوب‌ها توسط آنها ابلاغ نشود، هرچقدر هم بازطراحی کنیم، با قوانینی که ابلاغ می‌شود، هزینه‌هایی برای بانک‌ها خواهد داشت. به همین دلیل، وقتی طرح‌هایی مانند کاهش شعب مطرح می‌شود، تصمیم‌گیری درباره آن از سوی بانک‌ها و مدیران ارشد، با تاخیر همراه است.

ایجاد یک سوپرمارکت مالی در نظام بانکی چندان دور از ذهن نیست و به سرعت می‌توان به آن دست یافت. موضوع تدوین قوانین توسط بانک مرکزی، پاشنه آشیلی است که مانع پیشروی است. بحث رگولاتور در حوزه احراز هویت، کلیدی‌ترین نکته است و می‌تواند مشکل‌ساز باشد. وقتی فناوری در نظام بانکی استقرار پیدا می‌کند، سپس رگولاتور ورود می‌کند. تا زمانی که بانک مرکزی، درخصوص قوانین و مقرراتی که باید روی آن متمرکز شود، مانند نظام کارمزد، اصلاحاتی صورت ندهد، این مشکلات ادامه خواهد داشت. یکی از پررنگ‌ترین بخش‌های شکل‌گیری بازطراحی شعب، موضوع کارمزدها هستند که اگر به درستی تعریف و پیاده‌سازی می‌شدند، بهتر می‌توانستیم از پروژه بازطراحی شعب، دفاع کنیم و استقرار آن را با سرعت بالاتری پیش ببریم. بنابراین رگولاتور در کشور ما با توجه به ورود به جزییات، نقش اصلی دارد و امیدواریم که در اکثر بخش‌ها، مانند کارمزد، احراز هویت و امضای دیجیتال، ورود جدی داشته باشد. اگر این موارد، مرتفع شوند، مدل‌ها تکمیل می‌شود و می‌توانیم استقرار بازطراحی شعب را با سرعت بیشتری مدنظر قرار دهیم. البته ما در بانک ملی به دلیل مسائل جانبی مانند گستردگی کشور، شعب متعدد بانک حتی در روستاها داریم که هرچند این شعبه‌ها کاملا زیان‌ده هستند، اما قوانین و مقررات، اجازه بستن این شعب را به ما نمی‌دهد. با این حال می‌توان آنها را بازطراحی کرد و با مدل‌های جدید، هزینه‌های آنها را تغییر داد و سودآور کرد. حدود ۱۳۰۰ تا ۱۴۰۰ شعبه در کشور، در نقطه کاملا زیان‌ده قرار دارد.

خسروی: می‌خواهم چند نکته را درباره نقش رگولاتورها اضافه کنم. در زمینه بورس، طی دو ماه اخیر، بسیاری از کارگزاری‌ها که حتی یک شعبه فیزیکی هم ندارند، رونق پیدا کردند. مردم با اعتماد به سامانه سجام، احراز هویت می‌شوند، افتتاح سپرده کارگزاری می‌کنند و خرید و فروش بورس را انجام می‌دهند. در این شرایط، از طریق اپلیکیشن موبایل یا بستر اینترنت، میلیاردها تومان پول جابه‌جا می‌شود در حالی که مردم این کارگزاری‌ها را از نزدیک ندیده‌اند. ایران از لحاظ IT بستر فنی ضعیفی ندارد اما نقش رگولاتور خیلی ضعیف بوده است و با تکنولوژی جلو نرفته است. مدیران نترس این تکنولوژی را وارد می‌کنند و پیاده‌سازی انجام می‌شود، بعد از مخالفت اولیه و پاسخ مثبت دادن فناوری، رگولاتور با تدوین قوانین سختگیرانه، تکنولوژی را تغییر می‌دهد و موجب مشکلات عدیده می‌شود. در جلسات بانکی که حضور داشتیم، آقای اینالوئی، درباره بانکداری دیجیتال بسیار صحبت می‌کردند. در همین جلسات می‌شد فاصله رگولاتور را با لبه صنعت کاملا مشاهده کرد.

نمونه بعدی، رمز پویاست. سال گذشته که این بحث مطرح شد، بسیاری معتقد بود شبکه بانکی مشکل پیدا می‌کند و زیرساخت کشور به مشکل می‌خورد اما در نهایت جواب داد و از بسیاری از تقلب‌ها نیز کاسته شد؛ پس رگولاتور می‌تواند نقش مهم‌تری ایفا کند. در بحث CRSها، یکی از معضلات ما، بحث شتابی بودن این خوددریافت بود تا مشتری بتواند از طریق شبکه شتاب نیز پول را به حساب خود واریز کند. در این وضعیت، ناچار شدیم دور بزنیم، حساب واسط تعریف کنیم تا تسویه‌ها انجام شود که بسیار اذیت‌کننده بود. در اینجا از آقای مظاهری سوال دارم. ظاهرا ما به دنبال این هستیم که بر روی فرایند سنتی، اتوماسیون انجام دهیم و در بازطراحی، قبل از هرچیز دنبال تغییر ظاهر شعبه هستیم اما در مطالعاتی که جنابعالی انجام داده‌اید و بنده هم مطالعه کرده‌ام، موضوع فناوری در بازطراحی شعب، بسیار عمیق است. در این زمینه، بحثی که وجود دارد، این است که بسیاری از خدمات می‌تواند قبل از حضور در شعبه انجام شود، و مشتری صرفا برای احراز هویت یا تایید خدمات به شعبه مراجعه کند. شما نقش فناوری اطلاعات را در بازطراحی شعب چگونه می‌بینید؟ چه پیش بینی‌ای از آن مدنظر دارید؟ آیا بازطراحی شعب فقط اتوماسیون کردن یا سلف سرویس کردن فرایندهای سنتی فعلی است؟ ضمن اینکه اشاره کردید بخش عمده بازطراحی شعب ما، به بانکداری خرد برمی‌گردد. در حوزه بانکداری شرکتی یا تجاری، چگونه می‌توانیم بازطراحی شعب را انجام دهیم و نقش فناوری در اینجا چقدر بارزتر است؟

مظاهری: اول چند نکته را عرض کنم. در دنیا درخصوص اعتماد، اختلاف نظر وجود دارد خصوصا با اتفاقاتی که در حوزه بحران مالی یا در قبرس رخ داد. براساس گزارش‌های ما، نیمی از مشتریان به سرویس‌های مالی اعتماد دارند. اعتماد به شبکه بانکی یا برخی صنایع مانند غذا، تجارت الکترونیک و نظایر آن، بسیار جدی‌تر است. جمله معروفی است که می‌گوید: «بسیار مشکل است که به کسی اعتماد کنید که نمی‌توانید در چشم‌هایش نگاه کنید» اگر تعامل نباشد، چالش بازطراحی شعب ایجاد می‌شود و اگر تکنولوژی قادر نباشد این تعامل را حل کند، تا آن زمان باید تعادلی برقرار شود. یکی از بهترین نمونه‌هایی که در دنیا خارج از صنعت بانکداری وجود دارد، و در زمینه شعبه فیزیکی، تجربه متفاوت ایجاد کرده، اپل است. به گفته تیم کوک، هیچ محلی بهتر از فضای فیزیکی ما نیست که مشتریان ما در زمینه محصولات ما سیاحت کنند. این در حالی است که ما درباره یک شرکت فناوری صحبت می‌کنیم که خودش دیجیتال است اما در اپل استور تم دارد و تعدد هم ندارد؛ یعنی فلسفه‌ای پشت طراحی آن وجود دارد. بحث نیروی انسانی در بازطراحی قبل از فناوری و هتلینگ بسیار مهم است. تیم کوک می‌گوید: کارکنان ما خارق‌العاده‌ترین آدم‌هایی هستند که روی زمین وجود دارند. چون ما در فروشگاه، برای خدمت به مردم هستیم نه برای فروش! این، فلسفه رفتار با مشتری در اپل است.

وقتی سامانه «هریم» (هدایت رمز یکبار مصرف) راه‌اندازی شد برای رفع مشکلی به شعبه مراجعه کردم، نمی‌توانستم مشکل را حل کنم، از طریق خودپرداز نیز حل نشد، دوباره به شعبه مراجعه کردم و با وجود دانشی که درباره کربنکینگ داشتم، مدام با رئیس شعبه در ارتباط بودم که به نتیجه برسم. در نهایت متوجه شدم که باید فرمی را امضا کنم که به شعبه اصلی افتتاح حساب برود. سپس با آقای محرمیان، تماس گرفتم که نمی‌شود پیامک ارسال کنم تا مشکل حل شود که ایشان مرا به هریم ارجاع داد. خلاصه اینکه در بازطراحی شعب، کارمند شعبه خیلی مهم است. شعبه، یک مرکز آموزش است که مشتریان را روی کانال‌های دیجیتال آموزش می‌دهد. درباره تکنولوژی‌ها این سوالات برای بنده نیز مطرح شد. یک‌سری تکنولوژی‌ها، همراه سلف سرویس‌ها هستند مانند ریموت ویدئو، ویدئوبنکینگ. یک‌سری تکنولوژی‌ها، Teller Automation هستند که نیاز نیست کار یدی انجام دهد و می‌تواند با مشتری حرف بزند. یک‌سری دیگر مانند Recyclingها هستند که در دنیا، ۸۲۵ هزار مورد داریم. بخش دیگری از این تکنولوژی‌ها، هوش مصنوعی است که خلاقیت و نوآوری در آن وجود دارد. بانکی را در اروپای شرقی دیدم که وقتی مشتری به شعبه می‌آمد، و در اتاق انتظار بود، متصدی بانک می‌توانست تشخیص دهد که این مشتری کیست. در مجموع غالب این تکنولوژی‌ها بر این موضوع، متمرکز هستند که تحویلداری و خدمات روتین را حتی‌الامکان از شعبه خارج کنیم و خدمات افراد و کارکردهای داخل شعبه را بازطراحی کنیم. اینها عمدتا در بانکداری خرد است. در حوزه بانکداری شرکتی یا تجاری، تجربه خاصی ندارم اما می‌توانم بگویم اگر بانکی قرار است استراتژی‌های بازطراحی شعب داشته باشد، از همان ابتدا دیزاین و فرایند شعبه، متفاوت است.

همچنین اجازه بدهید نکته‌ای را که آقای خاتونی درباره کارمزدها اشاره کردند، به شدت تایید کنم. اگر به موضوع کارمزدها، پویاتر نگاه کنیم، حتی فین‌تک‌ها نیز می‌توانند در بازطراحی شعب کمک کنند. در آمریکا، ۵۰۰۰ هزار شعبه اشتراکی داریم و غالبا تعاونی‌های اعتبار هستند که به یکدیگر سرویس اشتراکی می‌دهند. در آمریکای جنوبی و در بانک ایران زمین در کشور خودمان هم مشاهده کرده‌ام که در این زمینه، قصد فعالیت دارند. اینها خدمات کوآپ (CO-OP) هستند.

خسروی: آقای خاتونی! شما بحث رگولاتور را مطرح و ایرادات رگولاتور را نیز اشاره کردید. لطفا به این سوال آقای اینالوئی که در گروه مطرح شده، پاسخ دهید. سوال این است: سمت‌وسوی عمده تلاش‌های ما در بازطراحی شعب، تراکنش‌های خرد است. یعنی با ارایه سرویس‌های بانکی، دیجیتال کردن آنها، بازطراحی، اتوماسیون کردن و سلف سرویس کردن، نحوه سرویس‌دهی این تراکنش‌های خرد را تغییر دهیم. در این حالت، برای شعبه چه اتفاقی می‌افتد؟ به تعبیر دیگر، در خود فرایندها چه اتفاقی می‌افتد؟ آیا در بازطراحی شعب باید به دنبال بازطراحی فرایندها هم باشیم یا صرفا به اتوماسیون کردن همان فرایندهای سنتی اکتفا کنیم و مشتری، خودش با حضور در پای دستگاه دیجیتال یا به صورت غیرحضوری این فرایندها را انجام دهد؟ اگر این فرایندها، بازطراحی شوند، شعبه‌های ما چه نقشی ایفا می‌کنند؟

خاتونی: امکان ندارد که بازطراحی را شروع کنیم اما به فرایندها توجه نکنیم. تجربه بنده در طول سه چهار سال گذشته درخصوص بازطراحی شعب نشان می‌دهد که کلیدی‌ترین کار ما این بود که فرایندها را شناسایی کنیم. اگر اشتباه نکنم ۳۳۰ فرایند در لایه‌های مختلف در حوزه تسهیلات، سپرده‌های ارزی، گواهی اوراق و بسیاری موارد دیگر که تشکیل‌دهنده یک شعبه است، داشتیم. در سه سال گذشته، سعی کردیم برخی را حذف کنیم، و چون مشتریان خودشان می‌توانند برخی اقدامات را انجام دهند، فرایندها کوتاه شده و برخی از فرایندها، قابل ادغام است. بعد از این اقدامات، به حدود ۱۱۰ فرایند رسیدیم که مفهومش این است که هم هزینه‌ها را تحت‌تاثیر قرار می‌دهیم و هم چابکی و سرعت را. بنابراین اگر تراکنش‌های خرد مشتریان به‌گونه ای است که با مراجعه به درگاه‌های مختلف می‌توانند مشکل خود را مرتفع کنند و وارد شعبه نشوند، این کار را انجام داده‌ایم. با این حال مجموعه‌ای از فرایندها، مانند اخذ دسته چک، کارت فیزیکی، تسهیلات (که بیش از ۸۰ درصد فرایندهای تسهیلات، شعبه‌محور هستند)، همچنان باید در شعبه اتفاق بیفتد. همچنین شعبی داریم که با توجه به زیرساخت‌هایی که در حال ایجاد است، ارتباطات‌شان به‌گونه‌ای است که می‌توانند در دل شعبه، با سلف سرویسی که در خود شعبه ایجاد می‌کنند، تراکنش‌های خرد را در یک نقطه ارایه دهند. اینها شعبه‌های ترکیبی هستند که تراکنش‌محور و ارتباط‌محورند. بنابراین حذف شعبه‌های بانکی در کشور، با توجه به وضعیت موجود، چندان با سرعت اتفاق نمی‌افتد. می‌توانیم یک شعبه را صرفا به یک حوزه کاری اختصاص دهیم و فرایندی برای آن تعریف کنیم و شعبه‌ای را با چند فعالیت تعریف کنیم اما برای فردی که می‌خواهد چندین فرایند را در یک روز انجام دهد، حتما نیاز به مرکز خاصی است که با مراجعه به یک نقطه، تمام کار را به نتیجه برساند. اگر بانکی قبل از ورود به حوزه بازطراحی شعب، مطالعه عمیق روی فرایندها نداشته باشد و حداقل یک سال قبل آنها را اصلاح نکرده باشد و زیرساخت‌های لازم را تغییر نداده باشد، قطعا نمی‌تواند بانک موفقی برای بازطراحی شعب باشد. حتی برای دکوراسیون داخلی و خارجی، بانکداری مجازی که قرار است در شعبه شکل گیرد، شعبه هوشمند شدن، شعبه چندمنظوره شدن که فعالیت چندگانه در یک شعبه داشته باشیم، باید تغییر فرایندها در دستورکار قرار گیرد. درون سلف سرویس‌ها نیز فرایندها، نقش اصلی را ایفا می‌کند، برای بهتر استفاده کردن از فضای شعب و چیدمان آن، نیز فرایندها بسیار مهم هستند، برای ایجاد باجه‌های جدید در برخی شعب که به دلایل مختلف، لازم هستند، باید بازطراحی فرایندها صورت گیرد. همچنین شکل و شمایل شعب و ابزارهای نوین بانکداری که در درون شعب قرار می‌گیرند، نیازمند بازطراحی فرایندها هستند.

مظاهری: در تایید فرمایشات آقای خاتونی باید عرض کنم مفهم شعبه در حال تغییر است؛ یعنی کانال‌هایی که بر روی سلف سرویس متمرکز می‌شوند، چه به سمت چپ ترازنامه بروند چه به سمت راست، آن فرقی نمی‌کند. سمت چپ ترازنامه یعنی خدمات اعتباری و تسهیلاتی که پیچیده‌تر هستند، از داخل شعبه خارج کنیم. البته سمت راست ترازنامه که خدمات سپرده‌ها هستند، راحت‌تر از شعبه بیرون آمده است. شعب سلف سرویس، اکسپرس و تراکنشی نیز فضاهای ۳۰ یا ۴۰ متری هستند که پاسخی به همین نیازها و سرویس‌ها باشد. بالاخره یا امکان دریافت فول دیجیتال سرویس وجود دارد یا خیر. شاید این نقطه فیزیکال، یک فضای اکسپرس باشد. من فکر می‌کنم در ایران تا سال ۱۴۱۰، شعبه بازطراحی‌شده خواهیم داشت، اطلاعات، آموزش و اتصال به افراد خبره، در شعب وجود خواهد داشت، اما چندین تیپ شعبه خواهد بود و اگر چندفرمتی شود، این قضیه تسهیل خواهد شد. در یکی از ورک‌شاپ‌ها، کشمکشی بین فول دیجیتال‌ها و سنتی‌ها برقرار بود که هریک وجود خود را توجیه می‌کردند.

• آقای اینالوئی، معاون فناوری اطلاعات بانک ایران‌زمین نیز در این گفت‌وگو حضور دارند. لطفا نکات خود را بفرمایید.

اینالوئی: در بحث بازطراحی شعب نیازمند یک مدل هستیم. مدلی که همه روی آن اتفاق‌نظر داشته باشند، شکل نگرفته و در این مباحث نیز به آن مدل نرسیدیم. آقای خاتونی به درستی به اصلاح فرایندها و اینکه شعبه می‌تواند به یک سوپرمارکت مالی تبدیل شود، اشاره کردند. آقای دکتر مظاهری نیز موضوع سلف سرویس‌ها و اینکه برخی خدمات توسط خود مشتری و برخی موارد لازم توسط شعبه انجام شود، مطرح کردند. به نظر بنده، شعب در ایران به سمت بانکداری خرد حرکت کرده‌اند و هرچه ما به سمت اتوماسیون گام برمی‌داریم، فعالیت‌های شعب کمتر می‌شود. اکنون صحبت از دیزاین مجدد و تجربه جدید برای مشتری مطرح می‌شود اما سوال اینجاست مشتریانی که اکنون به شعب مراجعه نمی‌کنند طبق آمار حدود ۹۵ درصد است و اکثریت تراکنش‌ها در خارج از شعبه انجام می‌شود. اگر این روند تداوم یابد و رگولاتور هم مشکلات را حل کند و نیازی به مراجعه مشتری به شعبه نباشد، آینده شعب چه خواهد شد؟ برای این کار نیازمند مدل هستیم.

وقتی مشتری به ما مراجعه نمی‌کند، ما باید به مشتری مراجعه کنیم. اینکه مراجعه بابت چه خدماتی باشد، بحث دیگری است. اصلا آیا شعب بانک‌ها این آمادگی را دارند که به مشتریان مراجعه کنند و خدمات مشاوره مالی ارایه دهند. طبق تحقیقات پیمایشی انجام‌شده، بیش از ۹۰ درصد کارمندان شعبه، توانایی محاسبه دستی سود را ندارند! بنابراین از زمانی که همه‌چیز سیستماتیک شده، فاصله‌ای بین دانش مالی و دانش شعب ایجاد شده است. کارمندان ما بیشتر اپراتور هستند. فکر می‌کنم در سال ۱۴۱۰ مدل شعب ما این‌گونه خواهد شد که در هر شهری یک شعبه یا ساختمان بزرگ به عنوان برندینگ بانک خواهیم داشت که در آن خدمات ارزی، خرد، بانکداری شرکتی، اعتبارات و… ارایه می‌شود. مشتریان می‌توانند با مراجعه به آنجا خدمات را یکجا دریافت کنند. ارایه تمام این خدمات به طور تخصصی در شعب احتمالا امکان‌پذیر نیست. شعب فیزیکی ما نیز در آینده به همین سلف سرویس‌ها یا دستگاه‌ها با یکی دو اپراتور برای راهنمایی مشتریان تبدیل خواهد شد. اینکه وضعیت کارمندان شعب چه خواهد شد، موردبحث است. گزارشی در داخل کشور منتشر شد که تعداد شعب ایران باید ۱۲ هزار مورد باشد؛ یعنی نسبت به حدود ۲۳ هزار شعبه کنونی، ۱۱ هزار شعبه باید کاسته شود. اما با تعطیلی این شعب، حدود ۶۰ تا ۷۰ هزار بیکار خواهند شد و اینکه با این مقوله چه باید کرد، از موضوعاتی است که معمولا از پاسخ به آن طفره می‌رویم. در حالی که باید برای آن، پاسخ مناسب داشته باشیم تا نگرانی‌های موجود را مرتفع کنیم. مروری بر آمار جهانی نشان می‌دهد اگرچه سرانه شعب ما دو برابر استاندارد جهانی است اما از نظر کارمندان و تعداد متخصصان بانکی بسیار ضعیف هستیم؛ یعنی شعبِ زیاد داریم با کارمندانِ کم. این تناقض را باید حل کنیم.

پاسخی که به ذهن بنده به عنوان یک مدل ذهنی می‌رسد این است که فرض کنید مثلا در اصفهان که بالای ۸۰۰ شعبه در آن وجود دارد، بانک ایران‌زمین یک ساختمان ۱۰ طبقه داشته باشد و انواع خدمات بانکی را در آن ارایه کند. در این حالت، هم به مشتریان پاسخ می‌دهند و هم با یک پلان مشخص به مشتریان، مراجعه خواهند داشت. در دنیا، مرسوم است که شعب، مشاوره‌های مالی را در محل مشتری ارایه می‌کنند. بنابراین به نظر می‌رسد نیاز به شعب گران‌قیمت و دونبشِ آن‌چنانی وجود ندارد. این، یک مدل ذهنی قابل بحث است. ما باید برای این موضوع، مدل داشته باشیم. البته مدل‌های دیگری نیز می‌تواند مطرح شود. فکر می‌کنم این مدل، هم هزینه‌های بانک‌ها را کاهش می‌دهد و هم دغدغه کارکنان را حل‌وفصل می‌کند اما مشکل بزرگی مانند نداشتن متخصص و عدم آمادگی لازم در بانکداری غیرخرد را رونمایی می‌کند. بنابراین باید هم‌اکنون آغاز کنیم تا در سال ۱۴۱۰، متخصصان و مشاوران مالی داشته باشیم.

• موردی که آقای اینالوئی، اشاره کردند در شبکه اپراتوری تلفن همراه رخ می‌دهد. به عنوان نمونه، اپراتورها برای نصب آنتن‌های BTS در نقاط شهری، دچار مشکلات بسیاری هستند که در این زمینه با هم به تفاهم رسیدند و در یک نقطه، یک آنتن BTS نصب کردند که به طور اشتراکی از آن استفاده می‌کنند. آیا بانک‌ها نمی‌توانند با همدیگر تفاهم کنند که در یک شعبه، چند بانک همزمان سرویس بدهند و مشتریان راحت‌تر این خدمات را دریافت کنند؟

مظاهری: من فکر می‌کنم ما باید از تجربیات دنیا استفاده کنیم، چون این مساله در همه‌جا وجود دارد. یک موضوع این است که موبیلیتی یکی از اصول بانکداری دیجیتال است. ضمن اینکه فکر می‌کنم بک‌آفیس و فرانت‌‌آفیس نیز بازنگری می‌شود. ضمن اینکه بازطراحی شعب موجب کاهش کارکنان نیز می‌شود. تا حالا کسی محاسبه نکرده است که هرچه اتوماسیون افزایش پیدا کند، کارهای یدی کاهش می‌یابد اما کارهای فکری پیچیده، بیشتر می‌شود و از نظر تعداد نیروی انسانی اتفاق خواهد افتاد. درباره مدل‌ هم باید عرض کنم طراحی هر مدل، بستگی به این دارد که چه استراتژی‌ای را در بازطراحی مدنظر دارید و این امر به ترکیب مشتری و رفتار مشتری برمی‌گردد. اپل هم شعبه زیادی ندارد اما طوری دیزاین کرده که دوست دارید در آن فضا هم حضور داشته باشید.

خاتونی: من دغدغه منابع انسانی و مدل را ندارم. چون مدل، در حال حاضر شکل گرفته است. شاید نتوانیم مدل‌ها را به خوبی تشریح کنیم. دلیلش هم این است که هر بانک، استراتژی خاص خودش را دارد و بعد از داده‌کاوی و بررسی دیتای مشتریان، می‌تواند مدل‌های خود را تعقیب کند. بعد از طراحی مدل، شناسایی کسب‌وکارها و ذینفعان بسیار مهم هستند. اینکه واحد یا شعبه‌ای را با وجود چند بانک در کنار یکدیگر ایجاد کنیم، اتفاق خواهد افتاد و بانک‌های کوچک در مقایسه با بانک‌های بزرگ در این زمینه بهتر با یکدیگر، کنار خواهند آمد. بانک‌های بزرگ چندان تمایل به تغییر فرهنگ ندارند از جمله بانک ملی. در حالی که گاهی همین بزرگ بودن، موجب نابودی می‌شود. نکته مهم این است که با بازطراحی‌ای که انجام می‌دهیم یک اتفاق جدید در حوزه منابع انسانی رخ می‌دهد. دیتای کارکنان ما محدود به همان گیشه و مشتریانی است که به آنها مراجعه می‌کنند اما وقتی بازطراحی صورت گیرد، کارمندان ما دیگر افراد پشت گیشه نیستند بلکه باید سطح دانش خود را ارتقا و مهارت‌ها را تغییر دهند، ارتباط با مشتریان را به خوبی فراگیرند، و نسبت به مفاهیمی مانند بورس، سرمایه‌گذاری، بیمه، گمرک، بازاریابی، انواع صنایع و دنبال کردن مشتری، شناخت پیدا کنند. بنابراین فضای جدیدی برای کارکنان شکل می‌گیرد که در یک مقطع زمانی این دانش‌ها را فراگیرند. آیا واقعا لازم است که در این شعبه فیزیکی، منتظر ورود مشتری باشیم؟ همکاران سیستم بانکی هم باید در این بازطراحی ارتقا پیدا کنند و قرار نیست فقط شکل ظاهری شعبه تغییر کند. اکنون با ابزارهایی که کارکنان در اختیار دارند، می‌توانند به سراغ آن مشتریانی بروند که به شعبه مراجعه نمی‌کنند. لازم نیست در شعبه باشد و می‌تواند در منزل، دورکاری کند. اگر این مدل‌ها به خوبی استقرار پیدا کند، به اعتقاد بنده، دغدغه منابع انسانی را قطعا بهتر می‌توان حل کرد. چون در حالت فعلی انتظار ورود مشتری را دارد اما در بازطراحی، می‌توان مشتریانی را تعریف کرد که در طول هفته الزاما باید به آنها مراجعه کند و حتی این امر می‌تواند با توجه به میزان ویزیت مشتریان، موجب درآمدزایی کارمزدی برای کارکنان شود چراکه درخواست‌های جدید و مدل‌های کسب‌وکاری جدید ایجاد می‌شود. بنابراین ما نباید نگران کارکنان بانک باشیم اگر سازمان و بانک، کارهای تکراری را کنار بگذارند و با معماری جدید روی انبوهی از دیتاها، خروجی‌ها را به کارمندان بدهند تا به طور مستمر به مشتریان سر بزنند. در این وضعیت، دغدغه‌های مالی کارکنان بانک نیز با افزایش درآمد آنها مرتفع می‌شود و نگرانی بابت بازطراحی منابع انسانی نیز نخواهیم داشت.

مظاهری: من به عنوان یک مشتری حقیقی در ایران، طی ۲۰ سال گذشته، تا حالا هیچ ارتباط یا مشاوره‌ای از سوی بانک‌ها دریافت نکرده‌ام. از این بابت، اظهارات آقای خاتونی برای من جالب بود. چون با این روش، احساس ارتباط مشتری با بانک ایجاد می‌شود. در حال حاضر این ارتباط وجود ندارد و تنها مشتریان، به بانک مراجعه می‌کنند.

خسروی: مثال چیس‌بانک با بیش از ۲۰۰ سال سابقه و حدود ۹۸۰۰۰ شعبه در سال ۲۰۰۹ و کاهش آن در سال ۲۰۱۴ به حدود ۹۴۰۰۰ شعبه، قبلا مطرح شد. نکته جالب اینکه این بانک، ۱۱ هزار و ۶۰۰ موقعیت شغلی را از شعب خود خارج کرده است. سبک بانکداری ما سپرده‌محور است. منابع را جمع‌آوری می‌کنیم و با یک نرخ خاص تسهیلات می‌دهیم. تا وقتی که همچنان با بانکداری سنتی عجین هستیم و قصد نداریم استراتژی‌ها و فرایندها را بازطراحی کنیم، این سوال که برای شعبه چه اتفاقی می‌افتد، مطرح است. آیا نباید در بازطراحی شعبه به سراغ سایر بازارهای مالی و پولی، خدمات بیمه، لیزینگ، بورس، مشاوره و سرمایه‌گذاری حرکت کنیم؟  اگر برنامه ما این است که با بانکداری سنتی از طریق یک‌سری تجهیزات الکترونیک، تجربه جدید به مشتری بدهیم مسلما کارمندان شعبه بیکار می‌شوند اما اگر به پلان بزرگ یعنی بازطراحی در استراتژی‌ها و فرایندها برسیم، و بانکداری به سمت ارایه خدمات مالی، حرکت کند، مشکل منابع انسانی حل می‌شود. در این حالت، کارمند شعبه به جای اینکه پشت کانتر بنشیند و واریز وجه، صدور کارت‌المثنی، افتتاح سپرده و… انجام دهد به سمت مشاوره مالی سوق می‌یابد، و به جای تحویلدار، به عنوان خبره در صنعت بانکی نقش‌آفرینی می‌کند. در چیس‌بانک که بیش از ۱۱ هزار موقعیت شغلی را از شعب خارج کرد، چه اتفاقی افتاد؟ پروتکل آنها در بازطراحی شعب روی دستیار ویدئویی بوده است. بنابراین تعدادی از کارمندان شعبه‌ها به بک‌آفیس می‌روند و به صورت ویدئویی، به مشتری خدمات مشاوره‌ای می‌دهند و برخی نیز به شعبه مجازی سوق داده می‌شوند. عمده این کارکنان به سمت ارایه خدمات مشاوره‌ای رفته‌اند. اینکه ما بخواهیم شیوه بانکداری سنتی‌مان را حفظ کنیم اما شعب جدید داشته باشیم و بازطراحی شعبه انجام دهیم، تضاد ایجاد می‌کند. آیا باید به دنبال سوپرمارکت مالی برویم یا خیر؟ و در بازطراحی شعبه، صرفا خدمات پایه‌ای فعلی شعب سنتی‌مان را باید ادامه دهیم یا اینکه سمت‌وسوی بانکداری هم تغییر پیدا کند؟

خاتونی: اتفاقا می‌خواهم بگویم منابع انسانی ما نه تنها بیکار نمی‌شوند و اخراج شکل نمی‌گیرد بلکه فعالیت‌های‌شان متنوع می‌شود و حجم کار آنها افزایش پیدا می‌کند. با بازطراحی شعب، از طریق ابزارهای مدرن، ما به سراغ مشتری می‌رویم. در اینجا نیاز است که حتی اگر مشتری هیچ تراکنشی در یک ماه در هیچ‌یک از کانال‌های بانکی ما انجام نداد، تماس بگیریم و موضوع را پیگیری کنیم. در بحث منابع انسانی، دغدغه‌ای ندارم و معتقدم دو اتفاق رخ خواهد داد: اول اینکه بیکار شدن کارکنان اتفاق نمی‌افتد و شاید جذب نیرو هم داشته باشیم. دوم اینکه درآمدهای کارکنان نیز افزایش خواهد یافت. دلیلش هم این است که در شعب فیزیکی از حدود ساعت ۷:۳۰ تا ۱۴:۳۰ در خدمت مشتریان هستیم، روزهای پنج‌شنبه و جمعه و تعطیل رسمی، تعطیل هستیم اما اگر این فرایند را ۲۴ ساعته کنیم و کارکنان با مشتریان در ارتباط باشند و ابزار کنترلی نیز داشته باشیم، درآمد خوبی نصیب کارکنان خواهد شد.

• آقای دکتر چارلنگی هم نکاتی مدنظر دارند. بفرمایید.

چارلنگی: یکی از دلایل عدم تصمیم‌گیری در حوزه بازطراحی شعب، موضوع اشتغال است که به وضعیت اشتغال کشور برمی‌گردد. البته تجربیات خوبی هم مانند پلیس + ۱۰ و نظایر آن برای ارایه بهتر سرویس‌ها شکل گرفته است. فکر می‌کنم یکی از دلایل عدم پیشرفت بازطراحی شعب در بانک‌ها، دغدغه منابع انسانی از سوی مدیران عامل بانک‌ها و مدیران ارشد است. البته بازطراحی شعب یک طرز تفکر است نه اینکه یک قالب تعریف کنیم که بانک‌ها در آن قالب قرار بگیرند. ما باید تفکر را جا بیندازیم و در حوزه منابع انسانی، شعب را تبدیل به NGO کنیم که به درآمدزایی خود شعب کمک کند. در نیروی انتظامی، سرهنگ بازنشسته، مسوول گذرنامه در NGOهایی است که این سرویس را ارایه می‌دهند. با این روش، کارکنان بانک‌ها حتی بعد از بازنشستگی می‌توانند شاغل باشند و سرویس ارایه دهند.

خاتونی: بله درست است. همکار ما که بعد از ۳۰ سال بازنشسته می‌شود، توانایی فراوانی دارد. واقعا نباید کاری کنیم که این ارتباط بین کارکنان قدیمی و مشتریان بعد از ۳۰ سال همچنان وجود داشته باشد؟ و مدلی برای این قضیه تعریف کنیم؟ فکر می‌کنم این امر در بازطراحی شعب، یک نقطه قوت است و اگر بتوانیم استراتژی‌مان را به خوبی به مدیران اعم از هیات مدیره و مدیران ارشد بانک‌ها و حتی رگولاتور ارایه کنیم، بعید است کسی نپذیرد. بنابراین بازطراحی هم درآمد را افزایش می‌دهد و هم سطح دانش را ارتقا خواهد داد چون کارکنان در این حالت، افراد تک‌بعدی نیستند. تقریبا همه بخش‌ها درگیر می‌شوند و می‌توانند خارج از ساعات اداری و حتی در دوران بازنشستگی به فعالیت خود ادامه دهند.

چارلنگی: البته رگولاتور نیز باید یک نکته را مدنظر قرار دهد. رگولاتور، نباید قانون اشتباه را مکانیزه کند بلکه باید در فرایند و قانون، تحول ایجاد کند. چون اصولا ما در حوزه فناوری، روش‌ها و قانون‌های نوشته‌شده را مکانیزه می‌کنیم که اشتباه است و باید ابتدا، اصلاح روش‌ها و فرایندها صورت گیرد.

مظاهری: درخصوص تجربیات بیرونی، در سال ۲۰۱۷ در برزیل، بانک‌ها شروع به برون‌سپاری برخی فعالیت‌ها کردند از جمله سرویس‌هایی مانند خودپرداز و چک. اما بازطراحی در حوزه افتتاح حساب تا دو سال پیش نیز صورت نگرفته بود همان‌طور که در کشور ما نیز هنوز اقدام مناسبی انجام نشده است. بانک کوئینزلند در استرالیا، فرانچایز را انجام داده و بیشتر شعب آن، حالت کارگزاری است. این اقدام در دنیا در حال شکل‌گیری است اما اینکه در ایران چه سرنوشتی خواهد داشت، باید منتظر باشیم.

چارلنگی: من روی آمار شعب مشکل دارم. شعب بانک‌ها کف خیابان نیستند بلکه در طبقات بالای ساختمان‌ها هستند و تنها سرویسی که ارایه می‌دهند، مشاوره خدمات بانکی است. اینکه می‌گویند فلان بانک، این میزان شعبه دارد، منظور این شعبه‌هایی که ما داریم، نیست. در کشورهای حوزه خلیج فارس هم مشاهده می‌کنید که بانک، الزاما کف خیابان با در شیشه‌ای و… نیست. ضمن اینکه در بازطراحی شعب، باید فرهنگ، اقتصاد و بانک‌محور بودن خودمان را نیز لحاظ کنیم.

مظاهری: یکی از ایونت‌های ارزشمندی که در این زمینه برگزار می‌شود، RBR در لندن است که از همه جای دنیا از جمله خاورمیانه، ترکیه، خلیج فارس و… هم در آن حضور دارند. بانک HSBC در انگلستان، ۱۳۰۰ شعبه را به ۷۰۰ مورد کاهش داده اما کف خیابان هم هست؛ فقط فرایندها را تغییر داده و اگر بخواهید با متصدی بانک ملاقات کنید، باید قبلا قرار ملاقات بگذارید. مورد دیگر، یک بیلدینگ سوسایتی است که سلف سرویس زون دارد و اتفاقا کف خیابان هم هست یا مثلا بانک جورجیا، بانک مدرنی در حوزه دیزاین است و چیزهایی را می‌فروشد. در کنار اینها، بانک‌هایی نیز هستند که ممکن است در طبقات باشند.

• گویا آقای قریشی نیز در این زمینه نکاتی مدنظر دارند. در خدمت‌تان هستیم.

قریشی: ما به جایی می‌رسیم که تغییر فرایندها و شعب، اجباری است. کارمندان ما نباید کاهش پیدا کنند بلکه باید بیشتر شوند. از نظر بنده، کارمند و تحویلدار و…، بازاریاب و بازارساز هستند. رئیس شعبه هم یک بازاریاب یا بازارساز است. عمده فعالیت کارمندان شعبه، بیرون شعبه است. برخلاف نظرات آقای مظاهری که معتقدند شعب زیاد سراغ ایشان نیامدند، به بنده به عنوان شخص حقیقی زیاد مراجعه کرده‌اند و این موضوع از چندی پیش در بانک‌های کشور وجود داشته است. همان‌طور که اشاره کردید چند مدل شعبه داریم. مثلا State Bank of India، چند مدل شعبه دارد که سرویس‌ها در شعب مختلف، متفاوت است. یک‌سری شعب کف خیابان و دونبش است و برخی دیگر در طبقات، مانند شعب ارزی. من فکر می‌کنم بازطراحی شعب، یک اجبار است و تغییر روش در نیروی انسانی ایجاد می‌شود و حتی افراد بازنشسته که موتور محرکه بانک‌های خصوصی در ابتدای فعالیت بودند، نیز جایگاه لازم را در این عرصه دارند.

اینالوئی: من صددرصد با آقای خاتونی موافقم که ما متاسفانه کارمندان بانک را وقتی به اوج پختگی می‌رسند از بانک خارج می‌کنیم. واقعا ۵۰ سالگی، سن بازنشستگی برای کارمند شعبه یا بانکی نیست. اینکه آقای خاتونی، دغدغه نیروی انسانی ندارد، جالب توجه است. طی صحبتی که با هیات مدیره بانک‌ها داشتم، آنها این دغدغه را داشته‌اند. اگر ایشان این دغدغه را ندارند، بسیار جای خوشحالی است و بیانگر این است که دارای پلان و برنامه هستند. درباره سوپرمارکت مالی، فکر نمی‌کنم با توجه به فرهنگ، اقتصاد و سواد ما، امکان ارایه خدمات مربوط به سوپرمارکت مالی را در تمام شعب داشته باشیم. اتفاقا در مدلی که توضیح دادم از روی اپل الگوبرداری کرده بودم و آقای مظاهری هم توضیحاتی را درباره آن دادند. بر این اساس، اپل در هر شهر مهم، یک شعبه با ارایه تمام خدمات را دارد. این، همان ساختمانی است که سوپرمارکت مالی می‌تواند در آنجا متمرکز شود. به نظرم این الگو، بسیار موفق است و اگر بتوانیم چنین فضایی در سیستم بانکی داشته باشیم، و نقاط تماس با مشتری را به دیوایس و دستگاه بسپاریم، موفق‌تر خواهیم بود. درباره سوپرمارکت مالی باید عرض کنم فکر نمی‌کنم شعب ما امکان ارایه خدمات مالی را به صورت حرفه‌ای که مدنظر ماست، داشته باشند و این امر باید حتما به صورت متمرکز باشد.

مظاهری: اِم‌بنک در لهستان، چیزی شبیه نکته‌ای است که آقای اینالوئی مطرح کردند. این بانک، یک مگاشعبه دارد و چیزهایی شبیه لایت‌برنچ یا شعبه‌های سبک‌تر ایجاد کرده‌ است.

خاتونی: البته سی‌تی‌بنک هم مدل اپل را در دستورکار خود قرار داده و اتفاقا موفق هم عمل کرده است. جناب مظاهری! آن قسمت‌های متمرکز که شما و آقای اینالوئی، اشاره می‌کنید در استان‌ها و شهرهای بزرگ وجود دارد. مثلا در بانک ملی، در مرکز استان، ستاد و در شهرهای بزرگ، حوزه‌ها را داریم. ما همان‌طور که در حال بازطراحی شعب هستیم، قطعا اگر این بخش‌های ذکرشده نیز بازطراحی شوند، اهداف محقق می‌شود. بنابراین زیرساخت، وجود دارد اما نیازمند این است که ستادها و حوزه‌ها با همدیگر کنار بیایند که کار دشواری است. با تغییر ماموریت‌های این بخش‌ها، بازطراحی شعب به مفهومی که سایر دوستان اشاره می‌کنند، سریع‌تر اتفاق می‌افتد.

• آقای شاه‌کرمی نیز مطالبی مدنظر دارند. لطفا موارد را به طور مختصر مطرح بفرمایید.

شاه‌کرمی: در بحث دیجیتال کردن شعب، از کافه بانک‌ها یا ایجاد جذابیت برای جوانان و کارت‌های بانکی مختلف صحبت شد. من ساکن دانمارک هستم و در سیستم بانکی این کشور در حوزه مدیریت داده، فعالیت می‌کنم. تمام خدماتی که ارایه می‌شود در حوزه تسهیلات و اعتبارات است. اگر قرار است سیستم برای افراد جذاب باشد، پشت سر آن وام، تسهیلات یا… وجود دارد که متاسفانه در ایران، آن را نداریم. سوال این است که آیا بانک‌ها وقتی قرار است به سمت دیجیتالی شدن حرکت کنند، آیا تسهیلات اعتباری برای تمام اقشار، که حتی کمترین درآمد را دارند، در آینده معادل با درآمد سالانه آنها درنظر گرفته می‌شود یا خیر؟ نکته دیگر که دوستان نیز اشاره کردند این است که ما تجهیزات دیجیتال را وارد بانک‌ها کرده‌ایم اما روند بانک‌ها همچنان سنتی است. الان ظاهر بانک‌ها در ایران، مدرن هستند. چند وقت پیش که در ایران افتتاح سپرده می‌کردم، از من سوال شد که آیا بیش از ۵۰۰ میلیون تومان پول دارید یا کمتر از آن؟! وقتی چنین دیدگاهی غالب است و بانکداری با سیستم ۳۰ سال گذشته، پیش می‌رود، نمی‌توان آن را دیجیتالی کرد. برای تغییر چنین روندهایی چه باید کرد؟ موضوع دیگر اینکه همواره، همه مشکلات به بانک مرکزی ارجاع داده می‌شود، پس چرا در این جلسات از مسوولان بانک مرکزی دعوت نمی‌کنید تا پاسخگو باشند؟ نکته دیگر اینکه تا زمانی که سیستم احراز هویت ملی اجرا نشود، بسیاری از مسائل قابل حل نیست. آیا بانک‌ها از طریق بانک مرکزی، پیگیر مرتفع شدن این موضوع هستند یا خیر؟

مظاهری: ما هر زمان که قرار بوده، مفهوم جدیدی را مطرح کنیم، از طریق مدیران جسور این کار را انجام داده‌ایم و در نهایت تلاش کرده‌ایم به اجماع برسیم مگر اینکه موضوع، بسیار بنیادی و پیچیده باشد. برخی اقدامات منجر به تغییر نگاه بانک مرکزی و رگولاتور شده است. همین اتفاقات اخیر، شب عید رخ داد و شورای عالی بانک‌ها به شعب اعلام کردند به خاطر کویید ۱۹، اسکناس دریافت نکنید. در این رابطه، بنده و آقای خاتونی با آقای محرمیان (معاون فناوری‌های نوین بانک مرکزی) صحبت کردیم.

• درباره حضور مسوولان بانک مرکزی این نکته را عرض کنم که ما در برنامه‌های مرتبط، از مدیران بانک مرکزی دعوت می‌کنیم اما گویا ملاحظاتی دارند که حضورشان میسر نمی‌شود. در هر حال، مسیر از سوی ما باز است. در انتها، لطفا جمع‌بندی خودتان را از مباحث ارایه‌شده مطرح بفرمایید.

خاتونی: ما سامانه‌ای به نام صکوک را در بانک ملی پیاده‌سازی کردیم که در حال تکمیل است. در این سامانه، همین زنجیره‌های خدمات مانند اعتبارات و… را پیش می‌بریم تا مشتریان بتوانند وضعیت زندگی‌شان را ارتقا دهند. تلاش ما این است که در این زنجیره هم سرعت را افزایش دهیم و هم نقطه تولید و مصرف‌کننده را به هم متصل نماییم تا هزینه‌ها را به شدت کاهش دهیم و اعتبار را در این زنجیره، هزینه کنیم. تمام مواردی که توسط آقای شاه‌کرمی مطرح شد، یک نکته کلیدی دارد که به عنوان جمع‌بندی این میزگرد آن را مطرح می‌کنم. متاسفانه در کشور ما از دهه‌های گذشته تا کنون، ابتدا تکنولوژی و ایده، در بانک پیاده‌سازی و سپس چارچوب‌های آن تنظیم می‌شود. اینها انرژی و وقت ما را هدر می‌دهد و بعد از تنظیم چارچوب، زیبایی کار از بین می‌رود. به هر حال، هر بانکی برای خودش کارشناسان مجربی دارد که نوع سرویس دادن را بهتر از رگولاتور درک می‌کنند. وقتی مدلی از کف بانک و شعبه، به رده‌های بالا می‌رسد، باید به آن احترام گذاشت و اجازه نداد که اصل خدمت به مشتریان تحت‌تاثیر آن قرار گیرد. طی جلساتی که در سال‌های گذشته تا کنون با دوستان بانک مرکزی داشتم، درباره ابلاغ قوانین و مقررات لازم به مدیران بانکی تاکید کرده‌ام تا برای تغییر استراتژی‌ها و روش‌ها در بانک‌ها موردتوجه قرار گیرد. امیدوارم تمام تفکرات در کنار یکدیگر، منجر به نتیجه مطلوب شود.

مظاهری: بابت پرداختن به موضوع بازطراحی شعب، تشکر می‌کنم. چون به نظرم، یکی از موضوعاتی است که در صنعت بانکی ما نیازمند بحث و بررسی عمیق است. به نظرم، کشور ما در بانکداری با شاخص‌های جهانی Over Branch است؛ یعنی حتی در خاورمیانه، کشورهایی مانند ترکیه، گرجستان و امارات، پروژه‌های بازطراحی شعب را به صورت حرفه‌ای‌تر اجرا کرد‌ه‌اند. بنابراین ضروری است در شبکه بانکی به صورت منسجم‌تری روی این مقوله، وقت بگذاریم؛ حتی در ساختار سازمانی بانک‌ها، موضوع بازطراحی شعب باید مدنظر قرار گیرد. قطعا اگر پروژ‌ه‌های بازطراحی شعب در کشور از تجربیات جهانی استفاده کند، هم در رضایت مشتریان بانک‌ها و تجربه خوب ساختن برای آنها، موثر است و هم در بهره‌وری بانک‌ها تاثیرات مطلوبی برجای می‌گذارد و بانک‌ها به لحاظ اپکس سرحال‌تر می‌شوند. من فکر می‌کنم پنج سال آینده، نقطه‌ای است که شبکه بانکی، باید حرکت جدی داشته باشد و اگر نگاه مثبتی داشته باشیم، در چند سال گذشته، در حوزه اتوماسیون، تلاش‌های مناسبی در شبکه بانکی صورت گرفته که دستاوردهایی نیز به همراه داشته است.

خسروی: در این میزگرد، نکات ارزشمندی درباره بازطراحی شعب مطرح شد که خلاصه آنها به شرح زیر است:

• در ابتدا درباره هزینه‌های شعبه‌ای و الزام اینکه باید فرهنگ بازطراحی شعب در نظام بانکی ایران اتفاق بیفتد، صحبت و نمونه‌های موفق خارجی و داخلی نیز مطرح شد.
• بازطراحی شعب نیازمند حمایت‌های گسترده از سوی رگولاتور است و باید دستورالعمل‌های مشخصی درباره فرایندهای بانکی از جمله احراز هویت مشتری و امضای دیجیتال اتفاق بیفتد.
• مباحثی مانند نیروی انسانی شعب، آینده شعب در مفهوم بازطراحی شعب، NGOها و ارایه خدمات کارگزاری، استفاده از شعب برای فروش خدمات و بهره‌مندی از بازنشستگان صنعت بانکی، موردبحث و تبادل‌نظر قرار گرفت.
• به نظر می‌رسد کویید ۱۹، تجربیات خوبی را برای نظام بانکی ایران به همراه داشت که تحویل سرویس‌ها بدون حضور مشتریان در شعبه، از مهم‌ترین تاثیرات آن است.
• با بازطراحی فرایندها و استراتژی‌ها می‌توان امیدوار بود که به سمت بازطراحی شعب حرکت کنیم تا نظام بانکداری ایران نیز همگام با نظام بانکداری بین‌الملل پیش رود.

برای شنیدن این میزگرد کلیک کنید.